信息科技的重要性.docx

1、信息科技的重要性信息科技突出重围 在现在几乎所有的企业当中，都有负责企业信息科技的部门或人员，即使在IT行业的企业中，也存在不同于为客户提供服务和技术支持的内部IT部门，专门负责企业自身的信息化建设。特别是当前信息科技作为新的生产力的代表，在企业的发展中发挥着越来越重要的作用，信息科技部门在企业中的地位也在发生着变化，正在由后勤保障部门向管理部门转变，有的甚至已经开始真正参与企业的战略决策。这种相对于企业传统业务部门的地位的变化，需要企业从总体上重新审视其信息科技管理工作的组织过程，调整传统业务部门和信息科技部门的组织分工和工作流程，以更好地发挥信息科技的能力。业务部门与信息科技部门之间的争吵

2、，使企业付出了高昂的代价，如何协调理顺关系，建立合理、明确的组织结构和工作流程等问题，一直困扰着许多企业的总裁们。为了解答这一问题，需要首先看清以下四个问题：一、 信息科技管理工作中，信息是中心，科技是手段在这一模型中，从信息科技管理的角度，将企业的信息管理工作从整体上划分称为三个层次：1、 第一层是业务管理层，包括各业务职能部门。他们是信息系统的使用者。在传统企业的组织结构中，比较多的是基于职能式管理的组织方式，其组织特点是纵向划分的，各职能部门往往都有追求局部最优的倾向，跨部门协调难度大。2、 第二层是信息管理层，主要指信息处理架构，包括信息的获取、存储、加工、输出等许多方面。在没有发明计

3、算机之前，在使用烽火狼烟传递信息的时代，其实信息管理就已经存在了，现在虽然大量应用了计算机技术，但是在信息处理流程中，有时还会存在人工处理的环节，计算机自动处理和人工处理相结合，共同组成了信息的处理流程。所以信息管理是与技术实现方法是相对独立的，它在相当的程度上体现了整个组织的工作流程。信息处理架构的特点，是基于流程的，它是跨越各职能部门的，表达整个组织的信息的流动过程和加工方法，它所追求的是全局最优，需要站在整个企业的全局角度来考虑。同时，现在市场格局的新发展，企业与自己上下游的客户联系更加紧密，致使企业的信息处理架构开始向企业外部延伸，反过来又影响到企业内部的信息处理过程，而外部的业务管理

4、和技术支持架构又不是企业自己可以控制的。所以，企业与外部环境关系最紧密的就是信息处理流程。由此可见，企业的信息处理流程应该会成为业务管理和技术实现的依据。3、 第三层是技术支持架构，最终实现信息处理架构。随着新技术的不断发展和采用，技术支持架构正在不断优化，使信息处理流程的效率也在不断提高，有时甚至可以促进信息处理架构本身的改造。但是，技术支持架构始终应该是服务于信息处理的要求的。目前大量采用的计算机、网络等技术，使技术支持架构具有层次化的特点，从硬件、系统到应用软件，可以划分成多个层次，信息处理流程是通过最上层的应用软件的处理流程来实现的。从上面的分析可以看出，这三个层次都有自身的特点和规律

5、，职能部门是纵向划分的，信息处理架构是强调横向整体流程的，技术实现架构是划分成多层次的。所以，要根据它们不同特点的要求来采用不同的方法来管理、分析。他们之间一直存在着一定的矛盾冲突。现在一些企业具有极强的基于职能的管理力度，结果在信息系统的设计中，甚至是在技术实现的过程中，都与纵向的职能部门形成了某种对应关系，结果造成了信息流不畅通，应用系统关联度低，数据共享困难。如下图所示。一些企业已经在技术层面上意识到应该打破与业务职能部门的对应关系，增强各应用系统的耦合度，他们对系统做了改造，重新按层次划分了应用系统的体系架构，例如在同一的硬件和操作系统的环境中运行不同功能的应用软件；归集、整理不同业务

6、所需要的数据信息，通过同一数据库提供数据共享；建立统一的用户界面，使不同职能部门的用户都使用相似的操作界面。这样，技术支持架构就真正成为了企业的基础设施，各个业务职能部门得到的就是它所提供的一组组功能，结果大大提高了应用系统的实现效率，使应用系统的整体性更好。但是，科技部门与业务部门之间的争吵并没有因此而停息，其关键原因就在于没有找到双方意见的结合点，这个结合点就是独立于具体实现技术的信息处理架构，两方面在对信息处理架构的认识上没有达成共识。信息与科技往往被认为都是信息科技部门的工作，而且信息架构与技术架构也经常被混为一谈。其实，信息处理架构和技术支持架构是有区别的。信息架构的重点是企业整体信

7、息的流程，不完全依赖于具体的实现手段，不论是古老的烽火狼烟，普通的电话、电报，还是先进的网络数据通讯，都只是具体实现的手段，方法的改进固然对信息处理流程能够起到促进作用，但信息处理架构与技术实现方法的关系始终是因与果的关系。现在谈到信息科技，实际所指的是用于信息处理的科技手段，强调的是实现技术，往往忽略了信息处理流程本身的管理。由于信息处理流程涉及企业跨职能部门的工作流程的协调，大大超出了科技部门的职责范围，所以信息科技部门通常也难以把信息管理作为自己的职责，把重点放在了技术实现上，对于各种技术、产品非常关注，但这些只能解决信息处理的局部效率。结果导致信息流不畅通，从根本上造成了信息处理流程在

8、整体上的低效率。因此，职能业务部门与信息科技部门之间的合作，应该以信息处理架构作为讨论的中心内容，实现技术应该是科技部门考虑的问题，业务部门不应该过分关心具体实现的技术手段。从另一个角度来说，贯穿企业的信息处理架构，实际上就是企业的业务处理过程和有关信息技术的综合，应该是有关业务职能部门和信息科技部门的共同努力的结果。信息处理架构的负责人，就应该是企业的CIO，而科技部门的负责人，最多只是CTO。二、信息科技管理工作中的项目管理组织结构问题传统企业中的业务部门大多是基于职能纵向划分的组织结构，而信息处理架构的设计和各种新产品的开发，往往都需要跨部门的协调，这是企业信息科技工作必须要解决好的问题

9、。目前在许多企业中都存在着跨部门协调的问题，这是基于职能的组织结构必然要面临的问题。特别是信息系统强调的是整体流程，以全局最优为目标，就必然要牺牲部分的局部利益，这就要求有更强的跨部门的协调能力。通常的解决办法，就是组织跨部门的、更高层次的组织，比如委员会，来负责协调企业信息系统。但是实践说明，这种方式并不能从根本上改变基于职能划分的企业的工作方式，协调效率仍然很低。从一般的组织管理的概念来说（PMI），传统企业往往已经形成了适合运营管理的基于职能的组织方式，所有的跨部门协调都需要通过部门的最高管理层，协调效率极低。而信息科技管理工作中需要大量采用基于项目管理的组织方式，着重强调横向协调，在一

10、个项目团队中包括有涉及到的各方面的成员。在这两种组织结构之间的一些过渡性的组织方式，就是被称为矩阵式的组织结构。该结构同时保持了基于职能的组织方式，也包括了具有项目管理特点的管理方式，由于各企业的不同，有的职能特点较为突出，有的项目管理特点较为明显。现在企业对信息科技的依赖越来越大，企业创新的要求也越来越高，具有高科技含量的新产品开发工作越来越成为企业的重要内容。因此，企业中应该成立专职的项目管理办公室，负责组织企业中的各类跨部门的项目，各职能部门中都需要有相对固定的人员来参与项目，一般至少有一半时间是服务于项目，项目经理具有很高的授权。这种情况下的组织方式被称为强矩阵的组织方式。现在许多企业

11、也有一些项目式的组织行为，但是项目的组织是一种松散的组织方式，项目组的各成员主要还是服务于所在的职能部门，没有专门的项目经理，这种情况下的组织方式被称为弱矩阵的组织方式。实践证明，一个企业要强调新产品开发，只有项目管理的形式，没有项目管理的力度，仅采用弱矩阵的方式是满足不了要求的，难怪有的企业领导慨叹，“跨部门协调是一场灾难”。传统企业，特别是职能管理方式的历史比较长久的企业，只有采用强矩阵的项目管理方式，才能适应项目管理的要求。当然项目管理办公室不一定都要由信息科技的人员来负责，而是应该站在企业的全局利益上，从业务发展、信息处理流程的改造和技术更新等多个角度来指导项目的开展，充分调动项目所需

12、要各项资源。此时的信息科技部门只是一个普通的职能部门。如下图所示。三、信息科技部门的工作定位与外包传统企业中一般都设有自己的信息科技部门，担负着开发、运行、技术支持等各项有关工作。随着信息技术的发展日新月异，快速的市场竞争、服务的专业化等，都使企业不得不重新审视自身的信息科技管理政策。外包已经成为企业信息科技管理的一种新的主要方式。但是，外包往往意味着失去控制，这对于越来越依赖于信息技术的企业来说，也是一时难以接受的。在采用外包策略的时候，必须首先界定外包的内容，建立外包管理制度和流程，使企业保持有足够的控制权，才能真正采用外包，实现“拿来主义”。在信息处理架构这一层次，采用外包是不合适的，因

13、为信息处理架构涉及企业的发展战略、企业的整体运作过程，直接关系到企业的长远发展，充分体现企业自身特点的，是没有什么可以照搬的经验。所以在这一层次上，应该聘请外部咨询顾问，辅助企业设计信息处理结构，介绍有关的经验教训，提供各种设计方法和工具，但整个过程都需要由企业来控制和决策。这样，才能最终体现企业的利益要求。在技术支持架构这一层次中，总体规划、技术标准是不能外包的。总体规划将体现企业的整体发展计划，包括内部资源的安排、时间进度的安排、资金成本的准备、质量要求、风险管理、企业采购政策等，这些都是不能外包的，只有企业自己才有可能做好这些内部协调工作。技术标准是对技术支持架构的进一步描述，包括硬件、

14、操作系统、网络系统、应用平台、应用软件等的自身技术标准和质量标准，制定所有这些标准的出发点，就是要从企业的利益出发，保持对整体技术支持架构的控制，始终保持整体性和开放性，不依赖于某种具体的产品，避免对具体供应商或产品的依赖。在此基础上，可以根据企业的需要，按照企业所制定的采购政策和标准，在不同的技术层次和不同的应用领域，选择合适的供应商。凡是符合标准的供应商，都有可能成为企业的选择对象。值得进一步讨论的是应用软件的外包。许多企业都有自己的应用软件的开发队伍，有许多企业有自己的开发中心，虽然有的是采用相对独立的公司体制，但实际上还是专门服务于某个企业的。出于总体成本的考虑，应用软件的开发也是应该

15、外包的（是在企业信息处理结构已经确定，技术支持结构的各项标准已经确定的前提下）。但是对于某些直接关系到企业竞争优势的关键应用，为了保持领先或绝定的控制权，是需要考虑由企业自己完成的。除此以外，应尽可能地考虑外包。应用软件的外包不同于其他的硬件采购，对其产品的验收是一项相当复杂的工作。因此，在软件产品的质量管理中，更要强调“质量是干出来的，不是检验出来的”这一基本概念。因此，应用软件的外包，一定不等于坐享其成，而是需要企业派出强有力的项目监理队伍，一方面负责协调各方关系，更重要的是在项目的进展过程中，随时进行产品质量监督。这样才能保证最终的产品验收是真正有效的。现在许多软件开发商都在努力通过IS

16、O9000认证，这无疑是一个非常好的趋势，说明这些企业正在使自身的管理走向规范化。但是不要误以为通过ISO9000的认证就等于达到了一个很好的质量标准，因为ISO9000不过是一个管理体系，只是说明企业正在按照这样一种方法在进行管理，但其产品是否能够达到质量要求，还需要看其能否在应用领域中发挥专业管理能力，通过不懈的努力来提高质量管理水平。四、信息科技部门的产品管理产品管理是企业管理中的一个主要问题，提供什么产品和怎样提供，是企业决策的核心内容，企业的主营收入都是来自其产品。企业内部的信息科技部门为企业中其他的业务部门提供支持，信息科技部门的产品，就是为业务部门提供服务的可运行的信息系统。信息

17、科技部门所实现的全部企业信息系统可以看作是一个大产品，企业信息规划就是这个产品的规划，企业信息系统的技术基础设施就是这个产品的技术结构，企业信息系统中的信息结构，就是这个产品所实现的应用逻辑。信息科技部门所开发和维护的一个个具体应用系统，其实就是一个个具体的产品，其中的硬件、操作系统、网络系统、应用软件等，都不能成为单独的产品，他们都只能是这个产品其中的一个组成部分。因此，许多企业中的信息科技部门虽然在内部划分了软件开发、软硬件基础设施管理、系统运行维护等不同的职责分工，但是在信息系统的设计、管理等方面，始终需要将其作为一个整体，要通过整体的规划和设计，保证信息系统的各个组成部分的高效配合。目

18、前，项目管理方法已经在企业信息系统的开发工作中得到广泛采用，但是必须明确区分项目生命周期与产品生命周期。对于企业内部的信息科技部门来说，产品与项目经常也会形成矩阵式的结构，一个项目中所实现的业务需求往往会涉及到多个软件系统（产品），而一个软件系统（产品）会同时支持多个项目中的业务需求的实现。信息科技部门要负责管理信息系统的生命周期，要明确产品生命周期与项目生命周期的关系。特别是在采购中，更需要明确采购的内容，是产品还是服务。如果采购中包含了新产品的采购，就要全面考虑到整个产品生命周期的需要，不仅要关注新系统初期建立时的项目过程中的要求，更要考虑到在整个产品生命周期中将来长期的运行维护和不断的升

19、级换代的要求。在前面提到的外包范围中，不宜外包的其实就是产品规划部分，适合外包的就是项目服务部分。在产品管理当中，配置管理是一项不容忽视的基础性工作。特别是当一个软件系统同时存在着多个不同的实际运行的版本，一项新的业务需求要在这些不同的版本上同时实现，而且在一个软件系统上还同时还存在着多个并行的开发任务。要理清它们之间错综复杂的关系，协调好大量的并行开发工作，要控制好应用系统的版本关系，就一定需要做好配置管理。配置管理是一项通用的管理手段，并非仅局限在软件开发中，在整个企业信息系统的管理中，在各种产品管理中，都是不可缺少的内容。五、在企业中营造鼓励创新的文化随着企业内部和外部环境的迅速变化，企

20、业的生存和发展越来越依赖于企业的不断创新，信息科技的创新是其中一个重要的内容，而且其他各种创新最终都将涉及到信息科技的创新，在这当中，信息处理流程的创新将是组织创新、流程创新和科技创新等各种创新的集中表现，在企业创新中具有重要的地位。信息科技在企业的创新过程中扮演着重要的角色。特别是对于大型的传统企业，往往具有悠久的历史，早已形成了一套基于职能分工的稳健运营的体系，这种传统对于创新来说，往往是一个沉重的包袱。创新需要热情；需要得到企业最高管理层的实际支持，在企业内加强全面的理解和沟通，通过任命、提拔有关的关键人物来表达企业的决心；需要提供充足的资源配置，需要打赢人才战以快速获取创新所需要的新的知识结构，从财务管理上给创新的尝试提供必要的支持；可以通过自下而上的实验来尝试新的设想，并尽快形成自上而下的企业级的战略；要能够容忍在创新过程中出现的失误，正视风险的存在。企业文化的变革的成败，直接决定着其他变革的成败。