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1、人力资源二级考试重点知识汇编人力资源二级考试重点知识汇编第一章 人力资源规划第一节 企业组织结构设计与变革一、组织结构设计基本理论（单选）组织结构是组织内部分工作协作基本形式柜架、组织结构设计是指以企业组织结构为核心组织系统整体设计工作、（1）组织设计理论内涵（多选）1、组织理论与组织设计理论对比分析 (1)两者外延不同、组织理论包含组织设计理论、(2)组织理论称作广义组织理论或大组织理论，包括组织运行全部问题，包括组织运行环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等、(3)组织设计理论是组织理论狭义理解，或者称为小组织理论，主要研究企业组织结构设计、2、组织理论发展(单选)(1)古典组织理论：

2、以行政组织理论为依据，强调组织刚性结构、(2)近代组织理论：以行为科学为依据，强调人因素，从组织行为角度来研究组织结构、(3)现代组织理论：从行为科学中分离出来，以权变管理理论为依据、3、组织设计理论分类（单选或多选）(1)分为静态和动态组织设计理论、静态组织设计理论主要研究组织体制、机构和规章、(2)动态组织设计理论除了上述理论外还加入人因素，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训(3)现代组织设计理论属于动态组织设计理论，但静态设计理论内容依然占有主导地位，依然是组织设计核心内容、（二）组织设计原则(五条)(多选或简答)1任务与目标原则：企业组织设计根本目，是为实现企业战略

3、任务和经营目标服务，这是最基本原则、2专业分工和协作原则：3有效管理幅度原则：管理幅度和管理层次成反比、4集权与分权相结合原则： 企业组织设计时，既要有必要权力集中，又要有必要权力分散，两者不可偏废、集权有利于统一领导和指挥，分权有利于调动下属积极性，有利于领导摆脱日常事务，集中精力抓大事、5稳定性和适应性相结合原则：二、新型组织结构模式（一）超事业部制（新增）超事业部制又称执行部制、拥有较大自主权，实行独立核算、自负盈亏，根据经营需要设置相应职能部门、适用于规模巨大，产品或服务种类较多企业超事业部制主要优点是：联合开发新产品，加快进度，更快地形成新产品拳头优势；协调各事业部生产经营活动方向，

4、大大增强了企业灵活性和适应性；能够使公司总经理从繁重日常事务中解脱出来；有利于为最高领导层培养出色接班人、超事业部制主要缺点是：会加大企业内部横向、纵向协调与沟通工作量，降低决策与执行效率；会带来管理人员和管理成本增加等一些新问题、（2）矩阵制（新增，多选）矩阵制组织结构亦称规划目标结构、非长期固定制或项目性组织结构、是一种横、纵两套系统交叉形成复合结构组织、纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成项目系统、小组成员处在双重领导下、矩阵制组织结构是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建项目小组系列组成，具有双道命令系统、矩阵制组织结构主要优点是：将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，

5、及时解决部门；提高了组织灵活性，充分利用组织人力资源；将不同部门专业人员集中在一起，学到更多技能；能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间矛盾为企业综合管理与专业管理结合提供了一种新组织结构形式、是一种有效分权工具；由于项目团队成员享有较高决策权，团队成员对组织承诺水平以及组织对团队成员激励水平均较高、矩阵制组织结构主要缺点是：组织关系比较复杂，不易分清责任；由于项目组成员来自各个职能部门，容易产生临时观念，导致责任心不强；项目小组负责人责任大于权力，既可能出现个人权力过大，也可能使组织陷入过度妥协，影响决策效率、 （三）多维立体组织（单选） 由矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机地

6、结合后形成一种全新管理结构模式、主要应用于跨国公司和规模巨大跨地区公司、（4）模拟分权组织（单选）根据生产经营活动连续性大型联合企业内部各组成部分生产技术特点及其对管理不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立生产经营部门，赋予它们尽可能大生产经营自主权、我国一些化学工业企业、大型钢铁企业、铝业制造业采用、（5）流程型组织（新增，多选） 随着信息科学技术发展，为了适应竞争激烈、变化急速市场需要而出现一种全新以业务流程为中心组织模式、 主要特点是；以提高对顾客需求反应速度与效率，降低对顾客产品或服务供应成本为目标、管理者职权很大，业务流程较长，实行全程式管理、纵向管理链较短

7、，而横向管理链较长、（6）网络型组织（新增，多选）网络组织亦称虚拟组织，是以信息、通信技术为基础，依靠高度发达网络，将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立企业或个体连接而成经济联合体、网络型组织结构是20世纪90年代以来，在信息系统、网络和通信技术高速发展出大环境之下，伴随着网络型企业产生而出现一种新型组织结构模式、网络型组织可分为四种基本类型：1、内部网络、内部网络是在组织内部通过减少管理，打破部门间界限，使企业成为一个扁平、由多个部门界限不明显员工组成网状联合体、2、垂直网络、垂直网络是在特定行业中由处于价格链不同环节企业共同组成企业之间网络型组织、垂直型 网络组织职能往往是由价

8、值链中创造核心价值企业履行，网络内企业通过紧密合作实现服务或产品供应和生产，大大提高了工作效率、降低了生产销售成本、3、市场网络、是指代表不同市场企业之间联系、4、机会网络、现代网络型组织上中最先进一种、三、企业组织结构设计内容和概念（一）企业组织结构设计内容包括：组织环境分析、组合发展目标确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计、工作岗位设计等多项内容、 （二）管理层次与管理幅度概念（单选）1、管理层次是指职权层级数目，即一个组织内部，从最高管理者到最底层职工职级、管理权力层级、2、管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属人数、管理幅度大小，意味着上级领导直接控制和

9、协调业务活动量多少、管理层次与管理幅度成反比；管理幅度与管理层次之间存在着相互制约关系、3、管理层次与管理幅度关系、上级管理较多下属人员会使用权管理工作复杂化、一个高层主管A管理幅度为3，将会产生18组关系，幅度为4，将会产生44组关系、1、组织职能设计 （一）组织职能设计步骤：职能分析-职能调整-职能分解、（二）组织职能设计方法：基本职能设计-关键职能设计、二、组织部门设计 （一）部门纵向结构设计方法 1、管理幅度设计方法：经验统计法、变量测评法影响因素：工作性质、人员素质状况、管理业务标准化程度、授权程度、管理信息系统先进程度、2、管理层次设计方法（1）按照企业纵向职能分工，确定企业管理层

10、次；（2）有效管理幅度与管理层次成正比； （3）选择具体管理层次； （4）对个别管理层次做出调整、 （二）部门横向结构设计方法： 1、从企业总体结构来看，分为：自上而下法、自下而上法、业务流程法、（多选） 2、按照不同对象和标志，还包括：按人数划分法、按时序划分法、按产品划分法、按地区划分法、按职能划分法、按顾客划分法、 （三）企业各个管理和业务部门组合方式（多选）常见部门组合方式主要有：（1）以工作任务为中心来设计部门结构、内部结构包括： 直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式、（2）以成果为中心来设计部门结构，包括事业部、超事业部制和模拟分权制模式、（3）以关系为中心来设计部门结构

11、，以关系为中心设计部门内部结构，包括多维立体、流程型和网络型组织结构等、第二单元 企业组织结构变革企业战略与组织结构关系1、组织结构功能在于分工和协调，是保证战略实施必要手段、组织结构服从于战略、2、企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整.(1)增大数量战略、在行业处于发展阶段，用直线制结构、(2)扩大地区战略、随着行业进一步发展，用直线职能制、(3)纵向整合战略、在行业增长阶段后期，用事业部制、(4)多种经营战略、在行业进入成熟期，用矩阵或多种经营单位结构、3、战略前导性与结构滞后性、战略前导性是指企业战略变化快于组织结构变化；结构滞后性指是企业组织结构变化常常慢于战略变化速度、 一、企

12、业组织结构变革程序（多选）（一）组织结构诊断：提出存在问题，以及组织改革目标，采集数据资料对组织机构诊断分析、1组织结构调查：对组织结构现状和存在问题进行充分调查，掌握资料和情况、系统地反映组织结构主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图、2组织结构分析： 3组织决策分析：在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑因素有：决策影响时间；决策对各职能影响面；决策者所需具备能力；决策性质、4、组织关系分析： （二）实施结构变革：提出若干可行改革方案可供选择，明确方法步骤具体措施和工作重点、1企业组织结构变革征兆，变革征兆主要有：（多选）（1）企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、成本

13、增加等、（2）组织结构本身病症显露，如指挥不灵、信息不畅等、（3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少等、2企业组织结构变革方式：（单选或多选）（1）改良式变革、如局部改变某个科室职能，新设一个职位等、这是企业中常用方式、（2）爆破式变革、如两家企业合并，从职能制结构改为事业部制结构等、（3）计划式变革、组织结构整合是企业最常用组织结构变革方式，是一种计划变革方式、3排除组织结构变革阻力（选择题或简答题）变革根本原因： 1.习惯业务知识技能,失去安全感 2.因循守旧思想不了解发展必然性措施：1.让员工参加 2.推行培训计划 3.大胆起用年富力强有创新人才（3）企业组织结构评价：结构进行分

14、析,考察存在总是将信息反馈实施者,修正变革方案,为以后调整变革作准备 二、企业组织结构整合：组织结构整合是最常用组织结构变革方式，是一种计划式变革、（单选）注意事项（案例题中一小题）组织结构变革需注意以下几点：1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”、“朝令夕改”现象、 2、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”运动方式、 3、为了切实保证企业组织结构整合顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关配套工作、 第三单元 工作岗位设计二、工作岗位设计基本原则（新增，多选）（一）明确任务目标原则（二）

15、合理分工协作原则：以科学劳动分工为基础设计工作岗位，提高专业技能内在含量，明确岗位工作任务和责任，分工是协作前提，而协作是分工结果、（三）责权利相对应原则三、改进岗位设计基本内容（新增，多选）（一）岗位工作扩大化与丰富化1、工作扩大化、包括：（1）横向扩大工作、（2）纵向扩大工作、2、工作丰富化、 （二）岗位工作满负荷（三）岗位工时工作制（四）劳动环境优化1、岗位设计基本方法传统方法研究步骤：选择研究对象；用直接观察法记录全部事实；分析观察记录事实，找出改善方案；通过分析研究出一套实用、经济、有效新方法；贯彻执行新方法、具体应用技术：程序分析（作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序

16、图、操作人程序图）、动作研究（人体利用、工作地布置和工作条件改善、工具和设备设计）现代工效学方法：其他可以借鉴方法（工业工程功能：规划、设计、评价、创新）2、岗位工作扩大化与丰富化设计 （一）岗位工作扩大化设计方法：1、岗位宽度扩大法：延长加工周期、增加岗位工作内容、包干负责；2、岗位深度扩大法：岗位工作纵向调整、充实岗位工作内容、岗位工作连贯设计、岗位工作轮换设计、岗位工作矩阵设（二）岗位扩大丰富化多维度分析第二节 企业人力资源规划基本程序一、企业人力资源规划内容人力资源规划有广义与狭义之分、广义人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义人力资源规划是特指企业人员规划、从时限上看，五年以上

17、计划才可以称之为规划、（一）狭义人力资源规划（多选）狭义人力资源规划，按照年度编制计划主要有：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划（多选题）、晋升计划内容：晋升条件、晋升比率、晋升时间、（多选）（二）广义人力资源规划：按照年度编制计划，除了以上三种人员计划之外，还包括：人员培训开发计划、二、企业人力资源规划作用： 满足企业总体战略发展要求；促进企业人力资源管理开展；协调人力资源管理各项计划；提高企业人力资源利用效率；使组织和个人发展目标相一致、 三、企业人力资源规划环境：（多选） （1）外部环境： 1、经济环境：如经济形势，劳动力市场供求关系2、人口环境3、科技环境4、文化法律等社会因素、

18、影响人力资源活动法律因素有：政府有关劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等、（二）内部环境：企业行业特征，企业发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统、 四、制定企业人员规划基本原则：（多选或简答）在制定狭义企业人力资源规划，即企业各类人员规划时，为了保证规划正确性、科学性和有效性，应遵循原则：确保人力资源需求原则（人力资源供给保障问题是人员规划中应解决核心问题），与内外环境相适应原则，与战略目标相适应原则，保持适度流动性原则、一、制定企业人力资源规划基本程序：（简答）狭义人力资源规划即企业各类人员规划，作为人力资源管理

19、一项基础性活动，它核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作、企业各类人员规划基本程序是：1 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境各种信息、（收集信息）2 根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实资料、（了解现状）3 在分析人力资源需要和供给影响因素基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测、（进行预测）4 制定人力资源供求协调平衡总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体调整、供大于求或求大于供政策措施、（协调平衡）5 人员规划评价与修正、（评价修正）第三节 企业人

20、力资源需求预测一、人力资源预测概念：（一）预测：是计划基础，是对未来状况做出估计专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间相互影响和规律性、（二）人员需求预测：就是估算组织未来需要员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算、（单选）（三）人员供给预测：是指企业根据既定目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况分析预测、二、人力资源需求预测内容：（多选）企业人力资源需求预测、存量与增量预测、结构预测、特种人力资源预测、三、人力资源预测作用： （多选）（1）对组织方面贡献1、满足组织

21、在生存发展过程中对人力资源需求、2、提高组织竞争力、进行人力资源预测有利于提高组织环境适应能力、3、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通基础、（2）对人力资源管理贡献1、人力资源预测是实施人力资源管理重要依据、2、有助于调动员工积极性、人力资源预测能引导员工进行职业生涯规划设计和职业生涯发展四、人力资源预测局限性：（多选）主要有：环境不确定性，企业内部抵制，预测代价高昂，知识水平限制等、五、影响人力资源需求预测一般因素：（简答、多选）一般因素主要有11个：顾客需求变化（市场需求）；生产需求（或者企业总产值）；劳动力成本趋势（工资料状况）；劳动生产率变化趋势；追加培训需求；每个工

22、种员工移动情况；旷工趋向（或出勤率）；政府方针政策影响；工作小时变化；退休年龄变化；社会安全福利保障、人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析、（P57,选择题）其具体程序：一、准备阶段：（一） 构建人力资源需求预测系统由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资料预测模型与评估系统等三个子系统构成、（二）人员预测环境与影响因素分析：1、SWOT分析法 （每个字母分别代表什么意思 单选）S代表优势(strength)，W代表劣势(weakness)，O代表机会(opportunity)，T代表威胁(threats)、2、竞争五要

23、素分析法：美国人迈克尔波特提出五项分析：新加入竞争者分析、对竞争策略分析、对自己产品替代品分析、对顾客群分析、对供应商分析、（三）岗位分类（四）资料采集与初步处理三、编制人员需求计划： 计划期内员工补充量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数第二单元 人力资源需求预测技术路线和方法人力资源需求预测原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理二、对象指标与依据指标（一）对象指标，是指人力资源需求预测对象，可以是总量需求预测指标、（二）依据指标，是影响需求预测变量因素、三、人力资源需求预测定性方法（单选或多选）可分为定性预测和定量预测两大类，其中定性预测主要有经验预测法、描

24、述法和德尔菲法、（熟背）德尔菲法：又叫专家评估法，一般采用问卷调查方式，听取专家（尤其是人事家）对企业未来人力资源需求量分析评估、（4轮）这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求，它目标是通过综合专家们各自意见来预测某一领域发展状况，适合于对人力资源需求长期趋势预测、四、人力资源需求预测定量方法（单选为主，也可以出多选）（一）转换比率法（比如师生比）企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来经营活动所需要各种员工数量、转换比率法目是将企业业务量转换为对人力需求，这是一种适合于短期需求预测方法、需要指出是，转换比率法假定组织劳动生产率是不变、（二）人员比率法（比如各工

25、种人员比例）采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标比例，然后根据可预见变量计算出所需各类人员数量、（三）趋势外推法（运用惯性原理）又称为时间序列法，是定量预测技术一种、其实质是根据人力资源历史和现有资料，随时间变化趋势具有连续性原理、（四）回归分析法（运用相关性原理）：是依据事物发展变化因果关系来预测事物未来发展趋势，它是研究变量间相互关系一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法、（五）经济计划模型法：是先将公司员工需求量与影响需求量主要因素之间关系用数学模型形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司员工需求、趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同是，趋势

26、外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量；回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间相互影响；而经济计量模型法则综合考虑多种因素且考虑各因素间相互作用、（六）灰色预测模型法本质是经济计量模型法，不同是，经济计算模型法对数据完整性有很高要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息系统进行预测、（七）生产模型法是根据企业出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数：总产出=劳动投入量*资本投入量*总生产率系数*正态分布误差（八）马尔可夫分析法（既可用于需求也可用于供给）主要思路是通过观察历年企业内部人数变化，找出组织过去人事变动规律，由此推断未来人事变动趋势和状态，既

27、可以预测企业人力资源需求，也可以预测企业内部人员供给情况、（九）定员定额分析法（多选或计算性单选）1劳动定额分析法2设备看管定额定员法按设备看管定额定员方法是按劳动效率定员方法一种特殊形式、公式： 定员人数=岗位班作业平均体力过去时间总和/岗位作业时间标准 3效率定员法亦即劳动效率定员法，它是根据生产任务量和人员劳动效率、4比例定员法公式：定员比例=标志物数量*岗位作业时间标准/班平均体力过去时间总和（十）计算机模拟法：是人力资源需求预测诸方法中最为复杂一种方法、 人力资源需求预测定量方法注意事项：1. 转换比率法和数学模型法都是以现存或者过去组织业务量和员工之间关系为基础，都适合于预测具有共

28、同特征员工需求、如果员工数量不仅取决于业务量一个因素，而是取决于多个解释变量，那么就需要用用多元回归分析方法、2. 人力资源需求预测定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际，因此需要用管理人员主观判断进行修正、第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡企业人员供给包括内部供给和外部供给两种，其预测类型也包括内部供给预测和外部供给预测两种、）二、外部供给预测：企业职位空缺不可能完全通过内部供给解决、1、影响企业外部劳动力供给因素（多选）（1）地域性因素（2）人口政策及人口现状（3）劳动力市场发育程度（4）社会就业意识和择业心理偏好严格户籍制度也制约着企业外部人员供给、2、企业外部

29、人力资源供给主要渠道（1）大中专院校应届毕业生、（2）复员转业军人、（3）失业人员、流动人员、（最难预测）（4）其他组织在职人员、二、内部供给预测方法（多选）（一）人力资源信息库：人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理产物，它是通过计算机建立、记录企业每个员工技能和表现功能模拟信息库、分为技能清单和管理能力清单、（二）管理人员接替模型：（三）马尔可夫模型：马尔可夫模型是分析组织人员流动典型矩阵模型，它基本思想是：通过发现组织人事变动规律，推测组织在未来人员供给情况、第二单元 企业人力资源供给与需求平衡企业人力资源供求关系有三种情况：1、人力资源供求平衡2、人力资源供不应求（简答），企业设备闲置，固定资产利用率低、 1、将符合条件，而又处于相对富余状态人调往空缺职位、 2、如果高技术人员出现短缺，应拟