人力资源一级论文15篇.docx

1、人力资源一级论文15篇人力资源一级论文15篇人力资源一级论文 摘要：不同的人力资源管理工作在实施外包时都会考虑到其不同的内容和性质等问题,由此产生不同的关注重点,希望通过对这两种目前应用较为广泛的人力资源管理职能外包的经验总结和分析,协助企业提升应用外部专业公司实施外包的能力,包括策略评估能力,承包公司选择能力以及实施中与承包公司的合作与沟通能力等等,同时推动外包产业的发展,也促进企业效率和竞争力的进一步提高。 关键词 人力资源一级 人力资源论文 人力资源 人力资源一级论文:谈企业人力资源制度执行力的提升 论文摘要:从人力资源制度本身及人力资源制度执行两方面进行分析,提出要从规范人力资源制度的

2、制订以及完善人力资源制度执行的流程管理两方面出发,提高人力资源制度的执行力。 论文关键词:企业;人力资源制度;执行力 一、人力资源制度概述 随着企业人力资源管理的逐步深化,越来越多的管理者认识到人力资源制度建设的重要性和紧迫性,力求通过健全人力资源制度促使企业人力资源各项工作规范化、标准化、科学化,提升人力资源管理水平和员工的工作效率。 但在企业人力资源管理过程中往往又会遇到这样一种现象:一方面是各种新的人力资源制度不断出台,另一方面是人力资源新制度出台后往往是热闹一阵就归于沉寂。归根结底这是人力资源制度执行不力的表现,制度执行不力,其原因包括制度本身和制度执行机制这两方面的原因。 二、人力资

3、源制度执行力不足的原因分析 人力资源制度本身的原因 (1)人力资源制度不合理。有不少人力资源管理者在制订制度时,没有考虑到工作实际,“跟着感觉走”、“眼高手低”,在没有充分调研分析、对企业人力资源现状的理解和对企业人力资源发展的前瞻性把握不够、照搬照抄上级制度等前提下制定出台的人力资源管理制度,这些制度本身设计和流程就不够科学,不够具体明确,缺乏可操作性。不科学、不合理、不具体、操作性差的人力资源制度在执行时必将引起员工的抵触,进而会产生对于制度的过于频繁的修改-执行-修改,使企业的人力资源制度逐渐失去权威性,员工更会无所适从,并逐渐产生对人力资源制度和管理的困惑。 (2)企业文化与新人力资源

4、制度冲突较大。对某项具体人力资源工作来说,也许管理流程是合理的,出台的制度也是科学的,但不能适应企业现状。因为企业有自身的业务组织和运营特点,决定了企业对人力资源组织的方法和对人力资源管理的手段,企业固有的行事风格、价值观等对新制度的制订和执行,也起着范围介定的作用,如果出台的人力资源新制度大大超越原有文化,会产生灾难性的后果员工离职、企业权利斗争、消极怠工、效益滑坡、安全事故频发等一系列连锁反应。 (3)人力资源制度违法或损害职工利益。管理者在制定人力资源制度的时候,没有对制度涉及到的有关国家政策和法律法规进行充分的了解和掌握,出台的人力资源制度违反法律、法规和行政规定,导致制度难以执行,同

5、时也增加了企业的法律风险。另外,企业制定和出台各项人力资源制度时,绝大部分会涉及到员工利益的调整,如果在出台制度前没有对员工利益调整的幅度和员工的接受程度进行科学合理的测算和评估,对员工利益调整较大的人力资源制度势必会受到员工的抵触。 (4)人力资源制度体系过于庞大难以执行。不少企业在构建人力资源制度体系时,过分追求先进性、科学性,构建的制度体系太烦琐复杂,试图一下改革到位,以最先进的方法进行人力资源管理。此类型的人力资源制度体系推行周期过长且操作繁琐,难以在短期内取得效果,这将影响到人力资源管理在企业管理者和普通员工心目中的形象,会对制度进一步推进带来麻烦。人力资源制度执行机制的原因 (1)

6、认识不到位。传统的人治管理方式在一定程度上还在左右着企业的内部人力资源管理,企业各项人力资源决策还在不同程度上受到人治的影响,不少企业管理者和员工没有充分认识到制度的生命力在于执行,对于企业内部管理来说,执行人力资源制度比制订制度更为费力,更为重要,也更为紧迫,没有充分认识到好的人力资源制度的强有力执行会对企业内部管理及员工效率起到明显的推动作用。 (2)利益的驱使。由于人力资源制度绝大多数涉及员工利益,管理者在执行制度的时候,难免会产生趋利的倾向,对自己有利的就会花费较大精力执行和监督,对自己没利或损害自身利益的就淡化不去执行,在执行人力资源制度过程中搞实用主义。 (3)准备不足的执行反复。

7、在人力资源新制度执行前没有考虑到宣贯的重要性,导致不少制度的执行者和利益相关者对新制度不了解或误解,制度执行时偏差较大,需要不停地反复执行,浪费大量人力物力,而且还达不到预期的执行效果。 (4)缺少执行人和强有力的监督。执行人缺位,是很多企业人力资源制度执行不到位的重要原因,执行人的挑选和任用,是企业人力资源制度能否贯彻的关键,不少企业的制度执行人只是普通的管理专职,而人力资源制度涉及范围涵盖该专职的直接上级或间接上级,因管理权限的原因导致人力资源制度难以执行或执行流于形式。 同时,缺乏对人力资源制度执行人执行制度效果的监督也是执行力不足的重要原因,在缺乏强有力监督的前提下,由于人的惰性和扯皮

8、等原因,仅仅期望执行者发挥高度工作责任感去执行制度的愿望往往是实现不了的。 (5)领导不执行。即使企业配置了合适的人力资源制度执行人和建立了强有力的制度执行监督体系,但与其平级或上级领导人违反制度后,如何处理,特别是当该领导人为元老或实力派时,作为人力资源制度的执行者乃至企业的最高领导者将如何处理,是强制执行并对违规者进行处罚还是按照企业原有政治原则对某些领导者和元老进行单独的特殊考虑,人力资源制度执行者和企业最高领导者的不同决策都会对人力资源制度的执行力有较大的影响。 三、提高人力资源制度执行力的措施 在新的市场竞争条件下,要提高员工效率,推动企业内部建设,实现跨越式发展,没有与之相适应的人

9、力资源制度创新不行,而制度执行不力更不行。 1.规范人力资源制度的制定 (1)保证人力资源制度的严肃性、合理性、科学性、完善性。在制订人力资源制度前,要进行充分的调研分析,在收集和分析制度出台的前提、背景、适用范围、管理流程等各方面资料的基础上进行人力资源制度的编写,并在一定范围内对即将出台的人力资源制度进行讨论和征求意见,在汇总分析各层面意见后对制度进行修改完善,有条件的可在小范围内进行制度的试运行,通过试运行来检验人力资源制度的严肃性、合理性、科学性和完善性。 (2)人力资源制度内容和程序要合法。人力资源制度应依法制定,内容不得违反国家有关法律、法规和行政规定。人力资源制度的制定,特别是涉

10、及员工利益的薪酬、保险、福利、休假等方面的制度更应经过民主程序,有职工代表大会或员工代表大会的,应经职代会审议通过,没有职代会制度的,应当征求 工会的意见;没有建立工会的企业,应当征求超过半数职工所推举的职工代表的意见。同时人力资源制度应通过单位分发或员工签字领取,员工有知悉权。 (3)更多地考虑人的因素。根据员工特点考虑人力资源制度对权力在各层面的分配以及集权和分权程度的确定,员工因个人利益对人力资源制度的接受或抵触的程度,近期企业在员工日常管理中呈现的突出问题,现有员工工作中存在的良好的团队氛围,员工未来的发展方向等都是人力资源制度制订的重要参考依据。 (4)构建简洁可行的人力资源制度体系

11、。企业构建人力资源管理体系,必定需要一个较长的时期进行持续过渡、调整、完善和优化,试图一步改革到位,以最先进的方法进行人力资源管理,显然是不可行的。构建人力资源制度体系可以力求简洁,具体来说,一是制度不必过分追求先进性、科学性,二是制度不能太烦琐复杂。 同时,面对庞大的人力资源制度体系构建,可选择从局部入手。这里的局部有两层意思,一是指从人力资源的某个模块入手,二是指从一部分员工而非全部员工入手。这体现了首先抓住主要矛盾的思想,在引入一个系统性工程的时候应该避免眉毛胡子一把抓。一方面,从人力资源的某个模块入手。如果推行人力资源管理的主要目的在于企业管理的规范化提升,那么可以考虑以岗位管理体系的

12、优化为突破口,因为这是整个人力资源管理体系,特别是薪酬和绩效管理体系的基础。若要使工作更为扎实,则可以借助流程优化和梳理的工具,对岗位管理体系进行优化。另一方面,从一部分员工入手。一般而言,主要指的是各部门负责人(中层)。对人力资源基础较为薄弱、员工对人力资源的认识尚很肤浅的企业,全面推行人力资源管理具有相当的难度,故可以先对部门负责人的薪酬、绩效进行优化,运行一段时间以后,待这部分管理者已经掌握了人力资源的方式方法以后,再于更大范围内进行推广,效果更佳。完善人力资源制度执行的流程管理 (1)提高认识。企业各级领导者、普通管理者和员工都要提高对人力资源制度执行重要性的认识,充分认识到人力资源制

13、度的生命力在于执行,再好的制度如果只停留在制度本身而不执行到位,所有美好的人力资源管理愿望都只能成为泡影。 (2)加强人力资源制度的宣传贯彻。要想执行人力资源制度,必须先让企业员工了解和熟悉人力资源制度,就必须进行制度的宣传贯彻,而且制度的宣传贯彻必须由企业中具有实际影响力的人员带头,同时在进行制度宣传贯彻的过程中要注重完善书面记录,对各类人力资源制度在各层面员工中宣传贯彻后都应保留有书面记录可查。在员工违反规定或执行不到位的时候就会有据可查,可以在很大程度上避免执行人力资源制度后,因无书面证据证明制度是否宣传贯彻到位而收回处罚令或减轻处罚,更不会引起后期不断的讨价还价。 (3)以人为本,精细

14、管理,为人力资源制度执行提供良好保证。人力资源制度执行的主体是“人”,要打造执行力,必须打造强大的执行团队。 一是优化正面激励机制。本着“一流员工、一流业绩、一流报酬”的薪酬分配原则,进一步完善绩效挂钩机制,根据员工岗位业绩建立相对应的薪酬福利体系,从而形成员工谋发展、比贡献、争上游的良好工作竞赛氛围。同时,以典型事例正面引导员工行为,捕捉安全生产、技能比武、知识竞赛、企业管理等各条战线上的优秀人员进行典型开发,引导员工积极向上。 二是构建精细管理体系。完善岗位责任制和目标管理。认真进行职务分析,把企业岗位的职、权、责、利等有效地统一起来。有工作就有相应的权力和责任,将工作的好坏和奖惩挂起钩来

15、。同时要加强目标管理,在保证目标设置合理性的前提下,强化目标分解、目标执行和目标考核的过程管理,使每个岗位的工作人员明确自己应完成的使命和应承担的责任。 三是增强员工执行能力。定期组织员工的执行力培训,倡导员工运用新知识、新观念来带动执行力的提升。 四是要有强有力的执行人。可以选取意志顽强、原则性强、沟通协调能力强、为人正直、熟悉企业业务的专业人员为人力资源制度的执行者,而且制度的执行者必须被公开授予权力,并公开制约其行为的措施,同时获得企业最高领导者的支持。 (4)加强监督,落实责任,为人力资源制度执行提供有力保障。加强督促检查和责任追究,是人力资源制度执行的有效保障。应该加强对人力资源制度

16、执行情况的考核检查,进一步加大责任追究力度,保障各项人力资源制度落实到位。 一是实行“党政一把手责任制”。各职能部室、业务单位的党政一把手,在本职范围内负有人力资源制度执行监督权,是人力资源制度执行的责任人,有助于增强负责人的责任感,促进相关制度的落实。 二是强化责任追究制。对人力资源制度执行文秘站: 人力资源一级论文:人力资源管理要为企业增值服务 近年来，人才竞争日趋激烈，高层经理也越来越重视人力资源的作用。但是，在很多企业存在着这样一个问题，即无法说清人力资源部门到底是干什么的，无法说清“人事管理”（Personnel Management）与“人力资源管理” （Human Resourc

17、es Management）有何区别。这种混沌看法对人力资源部门的员工来说既是一种伤害，又是一种警示。它提醒我们思考的是：人力资源管理的职能和价值到底是什么？ “人事管理”之所以演变成“人力资源管理”，其根本原因，是因为人力资源管理事实上存在着两种职能，分别是行政职能和战略职能。 从行政职能的角度上看，日常的人力资源管理工作多属于战术性和行政性的工作，例如组织招聘员工、新员工培训、基本技能的培训、工资的计算与发放、考勤管理、组织文体活动、人事档案管理等等。这些大量的日常工作通常被称之为“人事工作”。由于这部分工作几乎无法从本质上对企业的核心价值产生影响，在一些发达国家，有些公司已经将这部分职能

18、转交给社会上的专业服务公司或顾问人员。 从战略职能的角度上看，人力资源管理的理念之一，是将企业中的员工视为非常重要的资源，是企业价值的重要体现，人力资源管理工作就是将这些资源加以有效地开发和利用，使之成为提高企业核心竞争能力的重要推动力。其常规工作包括制订人力资源发展规划、协助企业进行改组和业务流程的设计、提供公司合并和收购方面的建议、参与提供业务信息与企业竞争、制订人才保留计划、帮助业务人员提升解决难题的能力等等。令人遗憾的是，不少人力资源管理者仅限于履行其行政职能，而忽略了战略职能。 人力资源管理部门的价值，是通过提升员工的效率和组织的效率来实现的。人力资源管理工作，只有与企业的战略目标相

19、结合，并将日常工作融合到业务中去，才能创造自身工作的价值。人力资源管理人员，必须为企业的增值服务，为直接创造价值的部门努力创造达成目标的条件，才能赢得相应的尊敬。下面我把自己在这方面的一点儿体会与大家分享。 我所服务的公司尚洋电子是一家以系统集成和软件开发为主体业务的高科技企业，在保险领域享有较高的知名度。在业务方面，它的策略是“以软件为主、提供全面解决方案、强化优质服务”。但是，在快速成长过程中，像许多高科技企业一样，尚洋公司曾经被人才流失、顶尖人才难以成林、新任主管重业务轻管理等问题所困扰，也曾出现过员工不满、客户抱怨的情况。分析过去几年的经验和失败教训，公司管理层在去年的总结会上达成共识

20、：“客户的需求决定着公司人才的需求，组织与队伍的稳定是满足客户需求、实现客户增值的基本保障，良好的人才机制是企业发展的根本动力，人力资本的增值必须高于财务资本的增值”。于是我们确立了尚洋在人力资源管理方面的战略职能让客户、股东、员工三方共赢，即“3W原则”（Win-Win-Win）。日常人力资源管理则主要围绕着“三个增值，三个满意”这一核心思想进行变革，即人力资源部的工作要能使客户增值，使公司增值，使员工增值，目的是要让客户满意，让股东满意，让员工满意。 为实现上述职能和目标，公司加大了对人力资源开发的投入，并在人力资源部的人员配备、培训经费、咨询费用、员工薪资福利调整方面予以保证。人力资源部

21、的职责，开始从发工资、收集简历、选择培训课程等传统的人事管理，重点转移到人力资源开发、提升公司业务价值和核心竞争力的内容上。人力资源部的员工也从日常办公室工作中，体验到了工作中所蕴藏着的高弹性、高含量的业务增值潜力。其主要思想是，通过员工个人的优化工作和组织团队的优化工作，来改善人员和组织的效率，从而提高企业的劳动效率（劳动生产率）。 所谓员工个人的优化，是指通过吸引、保留、激励、发展员工，提升其工作热情和工作效率，使其个人始终处于最佳状态，使业绩不断提高。这被视为人力资源部的日常行政职能。主要包括以下六个方面：选择（Staffing，人员招聘和调配）、使用（Performance Manag

22、ement ， Position Evaluation & Competency Analysis，绩效管理、职位分析与评估、个人能力分析）、培育（Training and Development，培训培养与职业发展）、保留（Compensation and Benefit，报酬和奖励）、行为管理（Policy and HRIS ，员工行为规 范与员工信息系统）、企业文化建设（Employee Relation and Motivation，员工关系和员工激励）。 而组织团队的优化，是指通过参与企业的业务决策、组织决策，企业文化设计和变革，使企业总体组织高度优化，从组织效率方面促进公司

23、节约成本、增加产出。这是人力效率的组织体现，也是人力资源管理的深层职能。相应的工作内容为：人力资源方针制订（HR Direction Setting ）、高绩效组织建设（High-Performing Organization）、工作流程改进（Work Process Change）、企业文化建设与变革（Culture Building and Change）。人力资源部在寻找业务伙伴、提供市场信息、建立行业规则、提供建议和外脑咨询方面，扮演穿针引线、相互呼应的角色。例如，人力资源部作为牵头人，组织了两次电子商务行业人事经理联谊会，许多著名的电子商务公司负责人踊跃参加，不仅为规避行业风险、促进

24、有序竞争做出了自己的贡献，同时也有效地防止了软件开发人员盲目跳槽。 新的人力资源管理战略实施一段时间以后，客户、股东、员工都感到尚洋电子发生了很大变化。尚洋电子的一位销售人员，在给西北的一位保险公司总经理谈起尚洋的发展变化时，这位很有事业心的老总非常感兴趣，希望能得到尚洋在管理方面的一些具体做法和培训内容。人力资源部立即将相关材料整理给这位老总，并就他所提的问题给予帮助。事后，我们的销售经理很有感慨：“想不到良好的管理不仅作用于内部，还可以赢得客户。” 而在公司内部，经理层也逐渐了解到人力资源管理的内涵：人力资源管理决不单单是人力资源部的事，而是每一个管理者的事，一线经理（Line Manag

25、er）也是人力资源管理的执行者，并开始主动承担更多的人员管理责任。从今年所做的员工满意度调查来看，“回顾过去的一年，您认为公司取得了哪些变化？”大多数员工把“公司整体的管理水平有了很大提高”与“人力资源部的工作和职能大大改善了”并列为前两项成就。从专业顾问公司对客户的调查、公司董事会对企业的评价来看，满意度均有明显提高，公司效益也呈现良好的发展势头。 如同对待销售、生产、财务部门一样，对人力资源部门的评价也必须以它对企业增加值的贡献为出发点。虽然对人力资源部门效益的定义和衡量不如其他部门那么容易和直接，但仍然是可以做到的。除员工满意度调查、客户调查等方法之外，较为简易的一个办法就是采取其相对顾

26、客的做法。即：将企业内的其他部门、经理人员、员工都视为人力资源部门所服务的“客户”。如果人力资源部门的各种服务有欠缺、太贵或质量太差，那么企业就不得不考虑从外部购买人力资源的服务性劳务。同样的服务，如果外部相对本企业内部更低廉的话，宁可采用服务外包的方式。另一个做法是用企业参照法，即拿本企业工作情况与那些“表现最好”的企业的各项标准进行比较，当然，这需要较丰富的外部资源。 人力资源一级论文:人力资源管理外包的策略分析 内容摘要 本文从人力资源管理外包的利弊分析入手,首先探讨这一实践对企业可能带来的影响,然后针对目前主要实行的外包形式,特别是通过对人力资源培训和薪酬外包的决策分析,探寻影响企业实

27、施外包的相关问题,从而提升企业实施人力资源管理外包的有效性。 关键词 人力资源管理外包 培训外包 薪酬外包 一、人力资源管理外包概况 人力资源管理外包渗透到企业内部的所有人事业务,包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系等方方面面。然而考虑实施不同人力资源工作时管理者所应制定的策略是有差异的。 上海一翰威特,一家跨国外包管理与咨询公司,近期对亚太地区424家公司进行了调研,并公布了人力资源工作外包趋势的调研结果。接受调研的公司主要来自印度(33.3%)、大中华区(30.2%)、东南亚国家(22.4%)、澳大利亚/新西兰(7.5

28、%)、日本和韩国(6.6%)。调研显示,大部分公司青睐对人力资源工作诉诸外包管理,进而强化主营业务和降低经营成本。其中半数以上(50.5%)的公司认为将人力资源工作诉诸外包管理的首要原因在于集中精力于主营业务,更好地发展核心能力。而28.3%的公司认为可以通过外包管理降低经营成本。由此可见外包对企业的战略意义。在谈及今后一年中的人力资源外包管理工作内容,希望外包基本薪酬管理工作的公司占20.3%,此后依次是培训与发展外包(18.9%)、福利管理外包(15.6%)、医疗理赔程序外包(10.8%)及招聘外包(10.1%)。由此可见,人力资源管理工作外包的倾向越来越明显,然而同时各种具体人力资源管理

29、职能的外包也开始呈现分化,即目前企业实施的几种人力资源管理职能外包主要集中在了一般薪酬管理、人员招聘和培训方面,而其他领域的职能外包并没有得到广泛的发展和应用。 二、实施人力资源工作外包的利弊分析 企业是否需要实施人力资源管理外包,是企业进行战略选择时需要认真分析的问题,也是一个最基本的角度,即要考虑这样一种实际可能为企业带来的效益和相关成本以及由此可能产生的其他相关问题。 (一)实施人力资源外包策略产生的效益 1.降低成本 选择人力资源管理外包可以降低成本,并重构预算,从而解放一部分资源用于其他目的,这也可以说是实施人力资源管理外包可能为企业带来的最为明显的利益。美国的人力资源专家在对美国3

30、23名培训经理和负责人的有关人力资源培训外包的调查研究表明,有43%的被调查者把经济原因(例如,降低成本)作为主要的外包目标,而实际上有29%的公司确实由于外包节约了成本。例如,就培训而言,在外包服务方给不同的客户提供相似的培训计划的情况下,也就存在着规模经济。把部分成本的节约给予客户,外包培训服务的价格也就降低了,从而低于自己发展相关业务的成本。 2.提高客户服务水平 人力资源管理外包可以将招聘、培训等一系列工作交给最好的专业公司完成,这样可以改善专业服务的质量,提高工作有效性,使企业内部人员能够注重具有核心竞争力的业务。例如,2001年某着名跨国公司的校园招聘任务交由中华英才网来完成。中华

31、英才网在各地大学里展开对该公司的招聘宣传;组织校园招聘会;利用其网络的人才招聘系统接收学生的电子简历;按照公司的要求对学生进行初试、笔试的筛选,笔试的试题由公司提供;然后根据笔试成绩,按照一定的比例来确定最后的面试候选人;该公司只负责做最后一轮的面试。利用专业工作实施这项专业职能,企业不仅可以减少与该职能相关的工作设置,更为重要的是,企业可以利用承包公司优质的专业化服务,以他之长提升职能管理效果。 3.满足业务变化的需要 随着企业的不断发展,人力资源经理应该更具战略性眼光、适应性更强,企业发展的现实要求他们具有更多关于公司业务进程和战略方向相关的重要知识。人力资源工作外包可以将人员从日常管理这

32、样的负担性职能中解放出来,减轻非战略性投入。根据企业的业务变化的需要安排而来的这种灵活的雇佣方式有利于企业的战略调整及其实施。 (二)实施人力资源管理外包的相关问题 虽然实施人力资源管理外包可以为企业带来各种潜在利益,然而,目前企业实施人力资源管理外包可能产生的问题也是较为明显的。在接受上海一翰威特公司调研的企业中,担心外包管理机构服务质量的公司占半数以上(53.3%),之后依次是安全问题(15.6%)、缺乏相关规程知识(7.5%)。问及外包管理机构的首要质量因素,37%的公司回答说确保满足服务标准,29.2%的公司希望服务机构专攻某项职能。16.3%的公司认为外包管理机构的当务之急在于如何使他们真正成为企业的亲密合作伙伴。翰威特咨询公司亚太区总裁麦伯龄先生认为,调研结果说明,尽管许多亚太区的公司采用了人力资源管理外包服务,但其他诸多公司仍不熟悉该项操作方案及其能够为公司带来的增值。他指出:“显然,一些公司对于将人力资源工作外包给独立的第三方机构进行管理心存疑虑。”同时,许多外资企业的人力资源部经理也表示,虽然人力资源管理的一些业务越来越外包化,但也不是全无选择