薪酬管理薪资方案.docx

1、薪酬管理薪资方案（薪酬管理）薪资方案科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法很多，可是薪酬能够说是壹种最重要的、最易使用的方法。它是企业对员工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢。于员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它于壹定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至仍代表着员工个人能力和发展前景岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制合理设计薪酬制度的主要步骤企业付酬原则和策略的拟定;职务设计和分析;职务评价;薪酬结构设计;薪酬情况调查

2、和数据收集;薪酬制度的管理和控制.薪酬制度制定要考虑的问题1。薪酬的制定是否依据职位分析进行;32。薪酬的制定是否和员工的绩效挂钩;3。薪酬的制定是否和员工能力挂钩;4。薪酬是否做到公平公正。薪酬制度的五大原则设计薪酬要遵循五大基本原则：公平性原则、遵守法律原则、效率优先原则、激励限度原则、适应需求原则。4壹、公平性原则1、对内公平（1）员工工作努力，所作贡献，取得业绩和所获得报酬对等；（2）和内部相同工作或能力相当人员之间，报酬对等。2、对外公平员工会将自己的报酬和本地区同行业的其他人或同学、亲戚相比，从而产生公平感。企业的薪酬要确保对外公平，即要有相应的竞争力。当壹定时间内，员工工资待遇高

3、于同行业其他公司时，员工会产生满意感。于这种情况下，企业有利于吸引和留住优秀人才，获得较强的人力资源竞争优势。二、遵守法律原则薪酬政策必须符合国家和当地政府制定的有关法律、法规。如我国颁布的劳动法、最低工资保障法，于深圳经济特区仍有劳动合同条例、劳动用工条例等规定。三、效率优先原则四、激励限度原则五、适应需求原则制定健全科学的薪酬制度，是管理中的壹项重大决策。因此，需要有壹套完整而正规的程序来保证其质量：(1)确定企业薪酬的原则和策略这是企业文化的壹部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。于此基础上，确定企业的有关分配政策和策略，如分配的原则、拉开差距的标准、薪酬各组成部分的比

4、例等。(2)职位分析职位分析是确定薪酬制度的基础。结合企业的运营目标，企业管理层要于业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，规范职位体系，编制企业的组织结构系统图。人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。(3)职位评价职位评价重于解决薪酬的内部公平性问题。它有俩个目的：壹是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查，建立统壹的职位评估标准，消除不同企业间由于职位名称不同，或即使职位名称相同，但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保薪酬的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。职位评价的

5、方法有许多种，比较复杂和科学的是计分比较法。它首先要确定和薪酬分配有关的评价要素，且给这些要素定义不同的重和分数。于国际上，比较流行的如HAY模式和CRG模式，均是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。大型企业的职位等级有的多达17级之上，中小企业多采用1115级。国际上有壹种趋势是“减级增距”，即企业内的职位等级正逐渐减少，而薪酬级差变得更大，呈现出宽幅化的特点。(4)市场薪酬调查市场薪酬调查重于解决薪酬的外部公平性问题。薪酬调查的对象，最好是选择和自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度

6、的薪酬增长情况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利情况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。(5)确定薪酬水平通过薪酬结构设计为不同的职位确定的薪酬标准，虽然于理沦上是可行的，但于实际操作中，若企业中每壹职位均有壹种独特的薪酬，就会给薪酬的支付和管理造成困难和混乱，也不利于对员工的管理和激励。所以，实际上总是把众多类型的薪酬归且组合成若干等级，如200分以下的职位薪酬水平为第壹级，200至400分的为第二级，以此类推。薪酬等级数目应视企业的规模和行业的性质而定，其多寡且没有的对的标准。但若级数过少，员工会感到难以晋升，缺少激励效果。相反，若数目过多，会增加管理的困难

7、和费用。另外仍要给每壹等级均规定壹个薪酬变化的范围，或称为薪幅，其下限为等级起薪点，上限为顶薪点。各等级的薪幅能够壹致，但比较常见的是随等级上升而呈累积式的扩大。相邻等级的薪幅之间会出现重叠，这不仅是不可避免的，也是必要的和有益的，能够使员工于某壹等级内获得较高的薪酬，从而激发他们的工作热情。但重叠的部分不宜过多，否则可能会造成员工于晋升后薪酬反而降低的现象。(6)薪酬的实施和修正薪酬制度壹经建立，就应严格执行。于保持相对稳定的前提下，仍应随着企业运营情况和市场薪酬水平的变化作相应的调整。由马斯洛需求层次理论我们知道，生理需要是壹个人生存的基础。所以于激励员工的过程中，管理者要给员工们提供壹套

8、令他们满意的薪酬体系。这对全面使用各种激励方法具有奠基作用。薪酬制度留住核心员工员工对于薪酬的不满意是壹个非常普遍的现象。由于人们总是存于见重自己价值、抬高自己能力而贬低他人价值贡献的倾向，所以不是觉得自己的付出和薪酬获得的绝对值不匹配，就是觉得和他人的薪酬差距没有体现出相对价值的大小。对于薪酬实行“救火式管理”的企业就陷入了壹种恶性循环：薪酬水平越来越高，人工成本直线上升，员工的工作积极性不但没有提高，反而对薪酬的抱怨却越来越多。尤其是核心员工，当他们感觉公司且不能真正以对公司的价值创造大小为给付薪酬时，作为于职场中颇具竞争力的这些精英，就会率先萌生离职的念头。这种“应急式”的薪酬管理折射出

9、企业于薪酬管理中所存于的俩大失误：壹是没有考虑企业到底应该为谁支付高额薪酬，二是没有针对如何实现薪酬公平性进行深度思考。壹、薪酬制度的政策性倾斜有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡导的行为以及奖励的技能壹定是和企业战略发展导向壹致的。企业的管理者能够通过确认组织中薪酬最高的那部分员工（相对于市场上的薪酬水平，而不仅是和企业内部相比）所具有的性格特征、表现出的行为和能力是否和实现战略目标需要的相壹致来判断薪酬制度的有效性。1、关注核心人才薪酬管理的目的主要是使企业能够将组织的有限资源聚焦于对组织核心人力资源的投入，同时能兼顾企业多数人的公平和感受，从而达到激励留住核心员工，支撑组织战略实现的目的。组

10、织的核心人力资源能够用右图的三维模型来体现：首先是岗位价值高。岗位的价值于不同的战略导向下会存于较大差异，以生产制造企业为例：如于市场领先战略模式下，市场开发及销售岗位就成为企业关键增值岗位，而差异化战略要求员工具有更加敏锐的市场嗅觉和营销能力，新产品开发岗位也就成为企业关注的重点。其次是业绩好。具备组织核心人力资源候选资格的人才必须要能够长期保持良好的业绩水平，于岗位上持续为组织提供高质、足量的稳定产出。最后是能力强。能力强是承担高价值岗位责任的前提，也是保持良好业绩的基础，但现有能力水平只是能力强的壹个方面，想成为组织的核心人力资源仍必须具备进壹步开发和提升的潜能。岗位价值高、业绩好、能力

11、又强的人才对组织的贡献度明显高于其他人员，企业要能够及时将组织的薪酬政策向这些核心人才倾斜。2、激励关键行为不同的战略导向对各岗位的绩效要求、行为要求也不尽相同。壹般来说，处于初创期、成长期的企业薪酬设计中会侧重于短期行为指标；而处于成熟期的企业则更加侧重于员工的长期行为，侧重于对长期指标的奖励。因此，企业于对之上岗位明确薪酬定位的同时，仍要合理设计其薪酬结构及岗位绩效指标，以最大限度的、最长期有效的激发员工的工作热情，保证各岗位绩效指标对组织战略的支撑作用。刚刚谈到的是薪酬定位的倾斜，可是否对核心人才倾斜就能够达到保留人才的目的呢？根据多次于企业开展薪酬满意度调查的经验，员工对薪酬不满意的主

12、要原因不于于绝对值的偏低，而于于相对值，引发员工流失的主要原因也是薪酬的相对不公平。二、薪酬公平性参照系的选择员工对薪酬的公平感源头是员工和自己所选择参照系的比较。根据员工选择的参照群体不同，可分为外部公平和内部公平。管理者的薪酬决策就是于外部公平和内部公平之间的权衡。1、外部公平注重外部公平，选择高于市场水平的薪酬，于人力资源市场上就会具有较高的竞争力。外部公平为导向的薪酬策略主要通过分选效应和激励效应俩种方式促进组织效率。分选效应是指高薪酬水平吸引高素质或更尽职的员工来到企业，通过提供高于市场的薪酬水平，能够迅速从市场中获得自己想要的人才。激励效应是指高薪酬水平能够激发目前任职人员付出更高

13、的努力水平，其主要体当下员工害怕失去目前较高薪酬水平的就业机会，会提高努力程度，加倍工作，降低企业的监督成本。很多企业面对产品市场的竞争压力，会采取低于市场工资率的薪酬水平以降低成本，谋求于产品价格上的竞争优势。可是，却要付出较高的员工离职率和招聘成本的代价，且于保持产品质量方面会面临更多的困难。为了降低成本负担，企业能够只针对对战略目标贡献大的核心岗位实施高薪酬策略，而对于其他相对次要的岗位则采取较低的工资水平。当企业面临薪酬资源紧张的情况下，采取这种策略壹方面吸引且留住了对组织至为关键的核心人才，另壹方面也不会导致过高的人工成本。2、内部公平导向内部公平是企业内部员工之间薪酬水平比较所获得

14、的满足程度。公平感和员工技能、资历、绩效、职责、工作负荷、工作量等因素密切关联。由于员工的价值判断准则不同，之上因素于不同企业薪酬决策中的重要程度也不尽相同。注重内部公平的组织往往具有较低的薪酬差距，以激发员工之间的协作和知识共享，进而对组织绩效产生促进作用。内部公平为导向的薪酬策略获得成功至少应解决好俩个问题：组织战略和员工价值判断的共识企业的战略重点和员工的价值判断之间往往难以形成有效统壹，会存于壹定的冲突，甚至可能发生员工的价值判断准则和企业战略重点背离。比如，于改制前的国有企业中，大部分员工认为薪酬决策中应该充分考虑资历、员工对企业的累计贡献等因素。可是，由于企业面临市场的激烈竞争，为

15、实现战略目标需要对具有高学历、创新精神的员工增加激励。如果以大部分员工的判断准则作为确定薪酬的依据，追求内部公平，虽然会获得较高的员工满意度，但就会和组织战略目标相违背。不同岗位群体员工之间价值判断准则的共识不同利益群体均会于各自利益的驱动下，主张采用对自己最有利的指标作为确定薪酬的关键要素。生产人员强调应加大工作环境、工作负荷等指标的权重，而研发人员则会认为技能水平才是决定薪酬最为重要的因素；年龄大的员工强调资历的重要性，年轻员工则认为绩效才是决定薪酬的依据。于这种组织情景下就需要以掌握企业关键资源的那部分员工的价值判断准则作为薪酬设计的主要依据，且对公司倡导的价值观进壹步明确，使员工将之内

16、化于心。只有这样才能保证企业的效率和和谐，确保薪酬管理为战略服务。薪酬制度对企业背景具有极强的依赖性，不存于壹个放之四海皆准的薪酬制度。明确的战略定位是薪酬制度设计的前提，兼顾内部公平是薪酬制度设计考虑的重要因素，关注企业价值链增值点的转移是薪酬制度设计成功的关键。薪酬制度是调节企业内人力资本管理的杠杆实施不壹样的薪酬管理，让企业的人力资本标杆动态调节。尊重付出和回报对等的农场法则。让高能力者得到高收入，让高付出者有高回报！用制度保证员工的高收入，激发员工的工作热情。基于人力资本理念的薪酬体系应包括:(1)用宽带型薪酬结构取代以往较狭窄的薪酬结构。(2)以能力为基础的薪酬,其核心从工作转向人。

17、(3)于重视内部公平的同时,更强调外部市场调节。(4)扩大和强化和集体或团队绩效相结合的可变薪酬的作用。(5)强调认可和奖励个人成就或绩效。上述要点反映了薪酬策略中重要的变革,即更果断地使用薪酬作为激励和改进企业组织和个人绩效的工具。和宽带型和基于能力相呼应的仍有金钱激励的多样化和拓展。于重视短期激励为主的同时,也重视长期激励。相对于壹般人力资源,壹方面人力资本的绩效和成果具有滞后性和延期性,另壹方面人力资本更具有流动性。因此,长期性报酬作为短期性报酬的补充,对人力资本的吸引和保留非常必要。长期激励报酬方案诸如持股计划、期权计划和利润分享等,将人力资本的薪酬和企业绩效相联系,作为年度现金报酬的

18、补充。这些计划反映了壹种管理文化,即强调以“公司大家庭的成员关系”为基础的计划参和,它创造壹种强调绩效和所有权的文化氛围基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，壹般而言包括固定薪酬业绩薪酬福利等形式。固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平和外部公平。要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，壹般要经历以下几个步骤：第壹步：职位分析正如于本刊上壹期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。结合公司运营目标，公司管理层要于业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。第二步：职位评价职位评价(职位评估)重于解决薪酬的对内公平性问题。它有俩个目

19、的，壹是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统壹的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定和薪酬分配有关的评价要素，且给这些要素定义不同的权重和分数。于国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，均是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定

20、义和相应分值。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地和职务挂钩，这有助于解决“当官”和“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师且不壹定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度和创新能力，后者注重于管理难度和综合能力，二者各有所长。大型企业的职位等级有的多达17级之上，中小企业多采用1115级。国际上有壹种趋势是减级增距(Broadbanding)，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。第三步：薪酬调查薪酬调查重于解决薪酬的对外竞争力问题。企业于确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司能够委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企于

21、选择薪酬调查咨询公司时，往往集中于美国商会、WilliamMercer(伟世顾问)、WatsonWyatt(华信惠悦)、Hewitt(翰威特)、德勤事务所等几家身上。壹些民营的薪酬调查机构正于兴起，但调查数据的取样和职位定义均仍不够完善。薪酬调查的对象，最好是选择和自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长情况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利情况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。只有采用相同的标准进行职位评估，且各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。于报纸和网站上，经常能见到“x

22、x职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。第四步：薪酬定位于分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业情况选用不同的薪酬水平。影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部见，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应情况甚至外币汇率的变化，均对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。于公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。同产品定位相似的是，于薪酬定位上，企业能够选择领先策略或跟

23、随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司能够依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处于创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到壹流人才来快速拉近和巨头公司的差距。于薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100家公司(或职位)参和薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名(低位值)、第50位排名(中位值)、第75位排名(高位值)。壹个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，壹旦企

24、业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。第五步：薪酬结构设计报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要和自身的行业特点、企业文化相壹致。许多跨国公司于确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：壹是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。于工资结构上和其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前俩者合且考虑，作为确定壹个人基本工资的基础。第六步：薪酬体系的实施和修正、年部分职位（工种）劳动力市场工资价位职位高位数（元/年）中位数（元/年）低位数（元/年）企业经理(厂长)事业部经理行政经理项目经理人事经理广告和公关经理出纳会计其他行政事务人员其他行政办公人员客服主管工程主管公秩主管客服专员工程人员保安保洁