骨干员工绩效未达标怎么办.docx

1、骨干员工绩效未达标怎么办骨干员工绩效未达标，奖金怎么发？ 知识讲解春节对有些人意味着是“年关”，特别是对人力资源部经理来说，因为要做年终考核，更是面临“难关”。可是再难过的关也要过，再难做的考核也必须完成，那么年终考核究竟应该如何过“难关”呢？笔者谨结合在为若干家客户提供咨询服务中的一些经历，谈一谈个人的一些感受。一、明确绩效考核的目的“考核的目的是为了提高企业的整体运作水平和绩效，还是仅仅为了实现对员工的奖金分配？是让企业在一个规范的水平上运作，还是仅仅让技能欠缺的管理人员找到一点管理的感觉？”这是每个企业都需要明确的问题。从理论上而言，绩效考核一方面带有组织管理的目的，即希望通过考核的手段

2、来促进组织目标的实现；另一方面它又带有激励体系的目的，希望通过绩效考核反映到每个个体的独立表现。上述两个目的并不矛盾，反而相互依存组织目标的完成最终依赖于每个员工目标的完成。因此绩效考核从本质上而言是一种管理工具，是把组织目标分解到员工，并采取一系列手段促成目标达成的管理工具。在这一定义下，我们应该清楚的意识到年终考核只是一种形式，考核结果是一种水到渠成的结果，关键的关键在于年初企业与员工之间的绩效约定，在于年中企业对于员工的绩效辅导和帮助，在于年末与员工绩效反馈与沟通等等环节。难怪有句话是这么说的，“绩效是管出来的，不是考出来的”。如果仅仅把年终考核看作一个单独的模块，或者仅仅作为年终奖金发

3、放的依据，则未免太局限了。在这一目的下，我们不难发现日常工作中，我们对于一些重要环节的忽视：年初制定目标是讨价还价、或者纯粹拍脑袋，而不是根据企业战略规划和计划目标，进行合理的分解和分配；绩效周期中，大部分中层管理人员对过程不闻不问，也不对相关信息详细记录，到了年末时再一并“秋后算账”，评价的依据也只能依据模糊的主观记忆和判断，容易引起员工的戒备心理和反感；员工对于自己的表现情况毫不知情，直到年终奖金发下来相互打听之后才恍然大悟，然后牢骚、抱怨、申诉、不满乃至离职现象出现。而这些问题恰恰根源于忘记了绩效考核的根本目的，把绩效考核庸俗化了。一年的工作累加到最后几天完成，又怎能“过关”呢？ 二、务

4、求完善考核内容要使得考核结果为员工所接受，核心基础还在于考核结果的客观和真实，而这些都来源于考核内容的完善与完备。1、个性vs共性许多企业的考核内容往往是千篇一律“德、能、勤、绩”四大方面，“工作态度、工作能力、员工满意度”等等几大指标，考核结果“优、良、合格、不合格”四个级别。殊不知企业中的岗位千差万别，工作特性与工作特点有着极大差别，仅凭简单的、共性化的几个考核指标与方法是根本无法匹配的。最后的结果只能是评分者凭借主观判断，乱打一气。因此，要使得考核内容更加完善，企业首先要做的是对自己企业的岗位分分类，明确不同的岗位都有哪些特点，企业对它们的考核又有哪些不同要求，并在考核体系中予以体现。2

5、、全局vs局部考核指标的设定不能有缺失，同时又必须保证这些指标在团队中又必须相容。有一个很有趣的现象，例如在一家企业中，当年度销售收入没有完成，大家首先都指责市场部；市场部则表示，本身已经达到了足够的合同额是生产部门没有按期交货；生产部则埋怨采购部没有按期采购；采购部抱怨财务部没有按期提供资金；财务部则抱怨市场部资金回笼不足。这个例子权且可以当作一个笑话，但是类似的情况却在企业中经常上演，其问题的核心是在没有处理好个体考核与团队考核的关系。就像上一个例子中，销售收入实际上是与团队（各个部门）相关的，仅仅考核市场部显然不够。绩效考核从一个侧面反映了合作与分工的关系，通过他也可以在一定程度上解决部

6、门合作的问题。3、定性vs定量能不能量化在管理上实际上是愿不愿意量化的问题。在考核成本与精力允许的前提下，尽量制定定量化的指标，是国内大多数企业完善考核内容的最主要工作之一。三、考核的实施中要充分调动一线经理在很多企业，绩效考核执行力度如此有限，很多人力资源者都认为其中原因就在于一线经理不配合。绩效考核的益处大家都明白，但为什么一线经理还是不配合、不好好执行呢？可能是因为绩效考核方法过于繁琐，也可能是因为绩效考核体系过于复杂。但这些原因都是表面的，核心的问题还是重视程度不够。因此，首先要转变一线经理的观念，就是要让他们理解“磨刀不误砍柴工”的道理。让一线经理理解部门作为一个团队，各成员成长的重

7、要性，最终使其意识到，实施年终考核不止是为完成公司的绩效考核任务，还是为了将来提高本部门的业绩。其次，提高他们的沟通能力。现代意义上的绩效考核，如前所述，强调的是过程辅导和不断改进。就绩效考核的根本目的不断推动员工个人和组织绩效的成长而言，配合年终考核所做的日常绩效辅导和沟通是必不可少的，甚至比单纯的绩效考核要来得重要得多。一线管理者要在日常工作中给予下属及时、有效的指导和支持，制定相应的改进措施和个人的能力发展计划，它在内容上更关注的是人，而非人所做的事。而这些都要以提高一线经理的沟通能力为基础。案例回放为了激励员工，某机械设备有限公司决定在公司内部实施绩效管理。该公司总经理决定采用很多企业

8、广泛使用的“月度绩效考核”方法。三个月后，员工积极性未见提高，反而原先表现积极的员工也不积极了。每个部门上交的考核结果也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。整个公司的人际关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也开始攀升公司的总经理觉得很困惑：不是说绩效管理好吗？为什么我的“月度绩效考核”取不到一个好的效果，反而产生那么多负面影响？今日思考 （1）结合本案例谈谈你的想法？ 案例解析绩效考核只是绩效管理的一个环节，只对前期工作总结和结果进行评价，远非绩效管理的全部。有的企业企图用绩效考核绑住员工，当成控制下属的杀手锏，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认为员工的工作积极性在利

9、益的驱动下一定能上去。一些管理者也认为手上有了“考核权”，下属就好管了。但事实上，很多企业进行频繁的绩效考核，非但不能起到激励的作用，而且加剧了上下级之间的矛盾，没有达到应有的激励效果。这样必然要偏离实施绩效管理的初衷，无法起到激励员工的作用，反而会给企业发展带来诸多负面影响。另外从考核结果看，由于有些工作的评估难以量化，因此上级给下级做业绩评估时，难免带有主观喜好，导致评估结果无法做到公正。从公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会滋生不公平感。因此积极性受挫，心生不满，甚至离职。

10、通过上面的分析可见，月度绩效考核事实上是绩效管理的一个误区。这也与我们有些企业管理者的观念有关，没有真正地去研究绩效管理的原理，而认为绩效管理就是绩效考核。这种观念不转变，企业实施绩效管理成功的机率难以提高。骨干员工绩效未达标，绩效奖金怎么发？ 某公司骨干员工A的年终绩效考核结果出来后，HR经理犯愁了。即该员工的绩效考核结果离达标门槛很近，但还差那么一点，若严格按公司规定来说，是没有年度绩效奖金的，但该员工平时工作很努力，又这么接近门槛，奖金不给或给得少吧，员工肯定有不满情绪甚至流失。一边是公司制度，一边是员工实情和感受，确实不太好取舍和平衡。那么，请问： 如果你是该公司HR经理，你会怎么来处

11、理？1今天的案例，其实就是对绩效考核可行性以及指标达标率的考验了。这就更要求在设计绩效考核指标时，一定要严密，考虑一定要全面了。其实对于骨干员工A今年的奖金给还是不给，都可以做的很圆满，就看怎么操作了。这是考验HR的技术活啊。首先，撇开骨干员工A不谈，先综合看公司整体绩效考核达标情况。如果今年公司整体绩效考核达标率都距离杠杆差那么一点点，就必然要作深层次的考虑，从大局出发。如果出现大面积不达标这种情况，显然是在设计绩效考核指标时存在一定的疏漏之处。严格按照公司绩效考核的规定来的话，只要是不达标的都没有奖金，众人难免会心灰意冷，甚至会认为老板本来就不想给奖金而故意设计一个没法达标的标准。如此的话

12、，必然军心不稳，即使来年用再好的激励措施也都将是画饼充饥，造成反效果。因此，今年的奖金，依然可以给，但是必须要变换给付奖金的方式，恩威并济。比如：在召开年终总结会时，提出这个问题。然后告诉公司所有员工，按照公司规定，凡是没有达标的人，本来是没有奖金的，但考虑到大家一年来辛勤工作，没有功劳还有苦劳，老板决定今年破次例，依旧给付奖金。但是由于今年大家达标情况都不理想，凡是没有达标的按照达标标准和实际达标情况，计算达标率（如达标率95%之类），按照达标率减15%（或者20%亦可，根据情况酌定）进行比例发放，希望大家来年奋发努力，创造更好的业绩之类的鼓励和激励的话，最后再强调一下：破例仅此一次。这样一

13、来，员工来年必然热情高涨，化不利为有利。同时，来年针对今年绩效指标设计中存在的短板部分进行重新调整和优化，避免来年再出现这样的情况。其次，如果骨干员工A的情况是个例。从大局出发，公司的规定必须要严格执行，否则公司的绩效考核就是摆设。并且，如果仅仅因为A是骨干员工，没完全达标也可以拿到奖金的话，将难以服众。因此，我个人看法是，严格执行绩效考核规定，A今年没有奖金。但是，事情并没有到此结束，综合看A的表现，绝对是没的说的，公司还要考虑来年他能继续服务公司并且拿出更饱满的热情呢。因此，下一步工作就是和A沟通，跟他说明情况取得他的谅解，同时和他一起分析没有达标的原因，帮他探讨来年的工作计划和工作思路，

14、争取来年创造更好的成绩。最后再和老板沟通，说明A的实际情况，征求老板的同意，给A来一个“年度优秀工作者”之类的奖项，通过变通的方式，发个红包给A，给他来个意外惊喜，也算是给A一定程度上的补偿。当然，红包里面包多少钱，就不能说出来啦。A也不傻，自己心里应该有数了吧。下面就看他来年的表现了。（当然不能给A发绩效奖金，但是根据他的表现，可以考虑发其他奖金的，是吧？嘿嘿，但如果绩效不达标，表现又不行，奖金就甭想了啊）再次，通过案例看绩效考核的指标设计以及对绩效考核的完善。通过这则案例，可以看出，在进行绩效考核的指标设计时，一定要综合考虑好多个方面，要结合公司内部环境和外部环境，制定科学全面、系统可行的

15、绩效考核标准。最好在设计之前，对各个环节都要做好细致的调查工作，多设计几套考核方案进行论证，取最优方案进行落实，实施过程中对缺乏科学性、不可行的相关标准及时完善。否则，总是等到年终出现类似情况时再想辙，可就是自己给自己找麻烦了。最后，对绩效考核结果应急应变的处理，变通方案以及相关补救措施的准备工作。无论绩效考核方案设计得多么完美，都有可能存在一定的缺陷。这就要我们在制定绩效考核方案和相关标准时，考虑好可能会出现的各种问题，并对有可能会出现的新问题、新情况，考虑好相应的应急应变以及变通方案，对相关突发情况及时落实相应的补救措施，做好准备工作。时刻准备着。综上所述，任何一项完整的制度的形成，都是千

16、锤百炼得出的精华。无论企业采取何种绩效考核机制，都必须要符合公司的实际情况，都必须要符合公司发展以及对员工激励的需要，勿为考核而考核。考核不是目的，激励员工更好的为企业服务才是绩效考核的初衷。但是，制度绝对要坚决维护，对考核结论断然不能随意推翻。就本案例而言，根据A的综合表现，个人赞同通过变通的方式给予一定的奖励作为对来年的激励手段。HR也绝不是人力资源这么简单，“人”和“事”当中的学问，还有待我们共同探讨，共同提高。2本帖最后由 贝蒂的饼干 于 2013-1-17 08:49 编辑 这个案例挺具有代表性，对于骨干员工，如何按照公司制度进行考核管理又使其能够平和的接受自己的绩效成绩方面，是需要

17、很多经验与窍门的。其实不仅仅是对于骨干员工，我相信任何一个平时努力工作的员工，在得知自己的年度绩效未达标时，都会一时难以平静，难以接受这样的事实。结合此案例，既然公司已经有了明确的制度，那么在处理此事的时候不论其是否为骨干员工，都应当按照制度执行。俗话说：王子犯法庶民同罪。如果公司HR破例为此员工违背制度而发放绩效奖金，势必会造成其他员工的不满，公司的制度日后也逐渐被员工所怀疑，其执行力及效力会越来越差。 既然公司的制度不可以违背，作为一名HR在通知员工此项考核结果的同时，应当想好如何让其接受，又能使其树立信心来年继续努力。案例中已提到此员工为骨干员工，因此在可以保留此员工的情况下，建议以安抚

18、为主，帮其树立信心，来年再战。可以从以下几点入手：1、与其进行聊天，了解其今年对自我工作开展的情况是否满意，在哪些地方有问题，让其自己指出自己的不足。2、帮助其分析自我不足之处，指导其如何在来年的工作中克服这些不足之处。3、与其部门负责人谈话，了解此员工的绩效考核指标是否合适，在不合适之处可以对其进行微调。4、来年安排此员工进行培训，让员工感觉到公司没有“放弃”他。5、考虑此员工为骨干员工，一次的绩效失败不足以代表其工作能力的问题。在来年调薪之事，可适当的为其调薪（调薪幅度当然不能高于其他业绩好的员工），增加其信心和动力，让其做的更好。 以上只是一些寻常的方法，经验是在工作中不断积累出来的。希

19、望大家共同交流，提出更好的宝贵经验。我的处理就是雷厉风行、按制度办事，具体如下：1、HR经理需明白“努力不一定有好结果”的道理。 在工作中，业绩的优秀不光是靠努力就可以达到的，还需要公司资源、各方配合程度、机遇、工作方法和技巧等方方面面的有机配合，才可能优秀完成各项任务，使绩效考核达到或超过公司的要求，奖金也才会成为囊中之物；但事实多数时候是会与人开玩笑的，你努力了、全力以赴了，其业绩却不甚理想，可以说，是有苦劳，却没有功劳，对于这样的局面，我们只能对员工A说：非常遗憾，我们只能照制度办事，下回请更加努力，取得更好的业绩再说吧。2、制度面前人人平等。 员工A绩效考核未达标，按公司规定，就没有年

20、度绩效奖金，不管其平时工作多么努力，也不能发奖金的，如果员工不满情绪，也只能对自己发情绪，只能怪自己“光开花不结果”“光打雷不下雨”“雷声大雨点小”，虽然其属于公司骨干员工，于情不发奖金有点说不过，但在制度面前人人平等，制度不可能因为一个人或少数人而立即更改。放大了去，我们的法律法规也不可能因为一些“官”“富”“名”“显”而让道吧。3、给予员工A一定的安慰。 员工A确实经过了努力，却没有取得较好的业绩，以至没有得到年度绩效奖金，如果换位思考下，也确实有点郁闷，但在制度面前也没有办法，而且有骨干员工的招牌，更会让员工A在其他员工面前难堪的，所以这时，HR经理就应该及时的介入，进行心理安慰，这时，

21、需要找好时间、地点、话题等，需要委婉一点，可以先从拉拉家常、谈谈共同爱好等，不能开门见山的直入主题，否则收到的效果将适得其反，然后共同找找为什么经过努力而业绩没有达标的真实原因，今后可以从哪些方面着手进行改善等，另外，还要进行鼓劲，让他要迎难而上，如果取得更好的业绩，更能提高自己的能力，展示自己的才干，让领导和同事刮目相看，如果遇到一点困难就打退堂鼓，只能让别人看扁了，在哪里跌倒就在哪里爬起来才是一个“真才”。4、与员工A的上级交流想法。 共同交流员工A经过努力为什么没有取得较好业绩的真正原因，并找寻帮助员工A提高下年考核业绩的方法和措施，并答应由员工A的上级找员工A择机再交流一次，力争让员工

22、A找到真实原因、解决办法、放下思想负担，挽留住员工A。5、制度关怀。 假如公司制度规定骨干员工因一年业绩考核不达标暂不取消骨干员工称号和相关待遇是最好的，但可以规定如果连续两年业绩考核不达标就可以取消，如果公司制度不是这样的那就立即修改并予以公布，相信诸如象员工A一样业绩未达标的骨干员工心里一定暖洋洋，同时又感受一丝丝压力，同时还有领导和同事的希望，岂不是压力与动力，这应该就是HR经理和公司想要的结果吧！总之，制度是不能让步的。= 对于骨干员工，有的公司有明确的界定，有的则没有；个人认为的骨干是能力强、在重要岗位上有担当的这部分员工，骨干员工的满意度、归属感、稳定性是我们人员管理工作应该重视的

23、；相信骨干员工的不达标是少数案例，个人认为这种“能者劣绩”的现象，成因大致可归结为主管部门工作失责和客观条件影响两项(骨干员工主观上的问题应在部门绩效控制范围之内)。 一、前期控制（全程性的绩效推行）： 题目让我想起亡羊补牢的典故来，亡羊补牢的工作总是很难做的，前期控制工作不到位常产生这样的后遗症。骨干员工按理来说是不太可能出现绩效的重大不达标。既然出现则需要反思主管人员是否尽职，对骨干员工工作表现有无进行持续的反馈、提醒、指导及监督改善；绩效开发和激励应该是伴随受评人员的整个工作期限内的，而不只是简单地做目标设定和收尾总计工作。 尽可能多地增加与员工间的沟通反馈环节,适时改正、减小职工工作与

24、绩效目标间的偏差，我总结为全程性的绩效推行方法；这也是绩效评估的重要步骤之一。主管人员须主动发现员工工作困难、做出改进提示、提供帮助，以弥补员工绩效不足或者绩效按照更高的标准工作，在工作过程中持续提高绩效；防止出现“能者劣绩”的现象。 二、补救措施（应急措施）： 骨干员工未达标的异常原因需要查实，按主、客观原因区别对待： 主观因素。如协作配合不力、工作方法不佳、工作意识欠缺等原因，并且在部门多次指导、纠正后仍出现工作效果不良的，则按绩效结果不予奖金；部门和主管“仁至义尽”了，也就无需在意是不是骨干员工了，接下做做思想工作，期望他实际的工作改善吧。 主观原因导致工作低效并且部门也做出改善性指导的

25、，不适宜再做权宜调整，不然显得对骨干员工的盲目维护，使这部分员工没有“危机感”，成为“老油条”。 客观条件导致骨干员工工作成绩不佳的。可考虑采用： 1、综合部门主管意见，在工作努力、积极性等软件评分上适当加分，以求达标； 2、按实际成绩与达标标准的差距，适当比例减少绩效奖金，而不是一次性不发放（个人倾向于此方法）。 客观条件导致的工作成绩偏低应该有酌情的调整政策，但对于客观条件的界定和员工是否做出克服困难的努力，必须客观查实，1、2的措施也需得到相关部门的认可，对绩效制度（如奖金发放规定）有拓展的须得到更高领导的批准。知识普及绩效评估的具体步骤： 绩效评估过程本身包括三个基本步骤：界定工作内容

26、、绩效评估和提供反馈信息。首先，界定工作内容指的是你和你的下属员工就其工作责任和工作标准达成一致。其次，绩效评估指的是将员工的实际绩效与设定的标准进行比较，通常都包含评分过程。第三，绩效评估通常需要一个或多个信息反馈的环节。在这个环节，你们一起讨论员工的工作表现和进步，必要的话，制定出改进计划。 出自人力资源管理中国版 个人认为现在很多公司前面两步都能鼓捣得很清楚，但是在过程中的信息反馈环节执行不足，产生问题没有员工的上达、也不可能随时地解决，正确的绩效考试更应该重视第三步的沟通。整个绩效考核期限，应该覆盖整个的职工工作期限，制定的工作责任和指标、进行评估都只是前期、后期工作，信息反馈和绩效指

27、导环节才是贯彻整个过程的主要任务，忽视这个重要工作将产生题内的后期工作问题。=这个案例确实很考验一个HR经理的处事圆滑之道。一个刚柔并济的成熟HR经理应是讲原则同时又不失灵活的，并且具有人情味，着眼于大局又不失小节，兼顾各方平衡，这是HR经理的上品成功之道。结合本案，公司既然有明确的制度规定，员工绩效未达标是没有年度绩效奖金的。因此，是断然不能破这个规矩而给这个骨干员工A发放年度绩效奖金的。尽管其很努力，并且离业绩达标门槛就差那么一点点，也不行。因为制度就是企业内部的法律，一经确定公布是不能随意破坏而不执行的，否则制度的权威和公信力何在？正所谓“国有国法，家有家规”，身为HR经理，若自己率先破

28、这个制度，挑战制度的权威，那以后谁还会执行这个制度？谁还会服从于公司的指令和工作安排？以后再出现类似的情况怎么办？等等，都无法公平公正来处理了。一旦你心软而给了，那就等于是自己把自己给扇了，威信扫地，以后还怎么开展工作？从另外一个角度来看，这年度绩效奖金即使要给，你也不好给，给多了肯定要被老板骂，给少了又会被员工骂，给多少也没个标准，不好把握，而且一旦你给了，后面有类似员工又会对比，因各人情况不同，稍拿捏的不好就又会被骂不公平，左右为难，前后为难。不给可能只会被当事员工一个人骂，但若给了，可能会遭受更多员工的骂名。这样权衡后，你还会想给嘛？显然是不能给的。不给年度绩效奖金，是不是扔下一句话“按

29、公司制度这是没有奖金的，我也是照章办理”就撒手不管了呢？这显然不是一个成熟HR经理所为。任何人一听到这样的处理结果的一刹那，都会内心一震，一时无法接受和心理平衡的，因为的确付出了很大的努力但就差达标一点点，却没有一分的绩效奖后，是很难说服自己同意的。更何况你是一个外人。所以，一方面，你要动之以情，晓之以理的同时，更应该帮其分析绩效问题和探讨来年的改善之计，同时，更重要的是！你要采取一些更为有效的措施，从别的途径和方式，侧面给予其安抚和鼓励。比如：1、与其主管约定好，和该员工定来年的业绩目标时，主动在其提出的业绩目标基础上适当下调一些，让其来年更容易达到甚至超越目标，拿到更多的绩效奖金来弥补今年

30、的空缺，并告诉他，对他很有信心，鼓励他好好干，争取打个漂亮的翻身仗。2、通过绩效面谈所反馈出来的问题，切身改善和解决造成其业绩未达标的客观原因和存在的问题，如新客户太多就给予划拨一些老客户，人手不够或团队能力偏弱就给予调派业绩能手，业绩支持保障不到位就加强支持保障力度，等等，让其主管当着团队众人的面给予其开小灶，当场吩咐布置和解决这些问题。3、就绩效反馈出来的其自身能力不足问题，给予安排额外的专门内训或外派培训，改善和提升其实际工作能力，同时告诉他，公司很重视他，特意安排这个培训，旨在提升其内在能力，帮助其来年更好的提升绩效。4、另外，还可从年度加薪上给予有所侧重和考虑，或从区域轮调/岗位轮换，从“盐碱地”到“黑土地”，从小区域到大区域，从单一产品业绩到多产品业绩等，给予提供更多更为有利的政策和资源保障及支持，为其实现更好更大业绩提供组织上的先决保障和有力支持，大大增强其来年业绩冲刺的信心。总之，还有很多其它方法，卡卡们可以补充。原则性的制度规定咱不能去违反，但制度之外的可操作空间和资源运作，我们就可去适当挖掘和运用，用得好往往能一举两得，既然稳定和留住核心员工，又能更好的激励他们的斗志，让他们越战越勇。这就是成熟HR经理的灵活和圆滑之处。