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1、服务型企业服务型企业出自 MBA智库百科(隐藏 1 什么是服务型企业 2 服务业的业务范围 3 服务型企业的管理 4 参考文献编辑什么是服务型企业 服务型企业是指从事现行营业税“服务业”科目规定的经营活动的企业。与制造型企业相比，服务型企业的一个最大特点就是人力资本在企业资本中的占比高，人力资本已经成为服务型企业的“第一资源”。 服务是指在既定的法律和道德框架下，能增进顾客(个人消费者，企业消费者及政府消费者)的效用，提高顾客满意度的一切工作，包括产品的研发，设计，制造，销售，安装，维护，及提供系统解决方案等。 服务型企业的经营理念是一切以顾客的需求为中心：其工作重心是以产品为载体，为顾客提供

2、完整的服务：其利润总额中，提供服务所创造的利润占据重要比例。与传统的产品型企业相比，服务型业能够更好的满足顾客的要求，提高顾客的满意度和忠诚度，增加服务型企业的利润，增强服务型企业的市场竞争 。 编辑服务业的业务范围 服务业包括以下几个方面和业务范围： A、代理业：其范围是委托人办理受托事项的业务包括代购代销货物，代办进口，介绍服务等。其中代购代销是指受托购买货物或销售货物按实购或实销额进行清算并收取手续费的业务。代办进口是指受托办理商品或劳务进出口的业务。介绍服务是指中介人介绍双方商谈交易或其他事项的业务。 B、旅店业：是指提供住宿服务的业务 C、饮食业：是指通过同时提供饮食和饮食场所的方式

3、，为顾客提供饮食消费服务的业务。 D、旅游业：是指为旅游者安排食宿、交通工具和提供导游旅游服务的业务。 E、仓储业：是指利用仓库、货物或其它场所代客贮放、保管货物的业务。 F、租赁业：是指在约定的时间内将场地、房屋、物品、设备或设施等转让他人使用的业务。 G、广告业，指利用图书、报纸、杂志、广播、电视、电影、幻灯、路牌、招贴、橱窗、霓虹灯、灯箱等形式为介绍商品、经营服务项目、文体节目或通告、声明等事项进行宣传和提供相关服务的业务。 H、其他服务业：是指上列业务以外的服务业。如沐浴、理发、洗染、照相、美术、裱画、誊写、打字、镌刻、计算测试、试验、录音、录像、复印、晒图、设计、制图、测绘、勘探、打

4、包、咨询等。 编辑服务型企业的管理 一、服务型企业传统人事管理的不足 与当前加快发展服务业不相适应的是，服务型企业尤其是中小服务型企业还没有实施现代意义上的人力资源管理，还处于传统的人事管理阶段，这类企业实施的传统人事管理存在以下三个方面的不足： （一）传统人事管理侧重于事务性管理，没有上升到企业战略管理的高度。 传统人事管理侧重于对本企业员工的人事档案、劳动工资等事务性管理，为企业提供的是一种被动式的基本服务。现代人力资源管理立足于人力资本的理念，从战略管理的高度来审视作为一种资源的人力在企业中的重要作用。根据企业的整体发展战略规划、设计、训练、提升、调配人力，人力资源管理的好坏成为企业能否

5、稳健发展的关键性环节，做好人力资源管理工作也成为企业战略管理的重要内容。 （二）传统人事管理没有真正确立以人为本的管理理念。 总体上看，传统人事管理是一种静态的、被动式的管理，漠视人的潜能，不太注重对人的有系统的教育培训。虽然有些企业也会在各种场合倡导以人为本，但往往流于形式，难以真正做到尊重人才，给人才的价值以充分的肯定，在企业内部形成真正的、良好的人才引进、使用、评价、培训等环境，人力资源所具有的创造性得不到正常、合理的发挥。 （三）传统人事管理难以为企业发展提供稳定、可持续的支持。 人力资源是服务型企业中最具活力和创造性的资产，一项很好的创意、策划、发明、技术等往往是服务型企业走向成功的

6、关键所在。传统人事管理往往使得企业真正的人才得不到重视，企业急需的人才得不到引进，企业现有人才的积极性、创造性难以得到充分的施展，企业发展缺乏稳定、可持续的人力资源保障。 二、如何推动服务型企业传统人事管理向人力资源管理转型 传统人事管理所具有的不足制约和限制了服务型企业的发展，加快服务型企业发展就必须加快实现从传统人事管理向人力资源管理的转型。对中小型服务企业来说，要实现从传统人事管理向人力资源管理的转型，必须切实做好下列三个方面的工作： （一）切实树立人才是“第一资源”的观念。 与生产制造企业不同的是，服务型企业出售的是无形的服务，如物流企业向客户提供的物流管理服务，农村合作金融机构所提供

7、的授信服务等，这些服务往往容易受到国家政策、法律、社会习俗和风尚等因素的影响，具有很高的易变性，对服务提供者个人和团体的综合素质要求很高，正是从这个意义上讲，服务型企业更要确立人才第一资源的观念。服务型企业确立人才“第一资源”的理念包括这样三个方面的内容：一是每个关键的业务单元要有核心的灵魂人物；二是要有出色的人力资源部负责人；三是要团队成员的协作协调精神要强。在每个关键业务单元都有发现和配备12名核心人物，这些核心人物引领团队员工创造性地工作。出色的人力资源部负责人知道如何说服管理层接受人力资源管理转型的方案，并能够成功地推动人力资源管理转型的整个过程。员工间的团结协作对服务型企业经营的成败

8、至关重要，虽然员工的素质都很高，但协作性差势必造成企业价值链运转的不衔接，导致客户抱怨并选择离开。 （二）完善人力资源管理的基础管理工作。 要成功实现从传统人事管理向人力资源管理的转型必须先从人力资源管理的基础工作做起，服务型企业尤其是中小服务型企业重点要做好如下三个方面的工作：一是定岗定员定编；二是初步搭建起规范的绩效考核体系；三是做好员工的培训。在理顺业务流程的基础上，设定企业所需的各类岗位，规定好每个岗位对员工的特定要求，在此基础上确定好企业总体编制数量。人力资源管理部门首先要为企业内部每个部门/业务单元确定好明确的组织绩效目标，确保组织的绩效目标与公司整体业务目标相一致，同时明确个人目

9、标及行为方式以实现上述目标。在定岗定员定编和建立绩效考核体系的过程中，必然会有部分员工担心自己的技能难以满足企业发展的需要，势必引发一些员工的抵触情绪，这就要求企业必须及时地为这些员工提供必要的培训支持。要使培训真正发挥对人力资源管理转型的推动作用，就必须从企业的实际出发，逐步从注重对员工的技能培训转向对员工的潜能开发转变，切实将员工的个人成长与企业成长结合起来，形成个人与企业之间的良性互动循环。 （三）积极探索和建立一套适合自身业务特点的人力资源管理体系。 服务型企业在一定程度上讲就是“人”的企业，人力资本质量、人力协作水平的高低对企业的发展显得至关重要。传统人事管理向人力资源管理转型的最终

10、目的是要形成一套适合自身业务特点的人力资源管理体系，所以在推进人力资源管理转型的过程中就必须注重对经验教训的总结工作，力争在人才招募、考核、薪酬、培训、晋升、淘汰等环节形成一套规范化、制式化的管理办法和规章制度，以充分发挥人力资源管理对企业运营效能的提升作用。以薪酬制度为例，较高水准和差异化的薪酬固然对调动员工的积极性具有明显的成效，但这种效果还是短期的，从长期来看，能够为员工尤其是部分关键员工提供股权激励计划就是将员工的职业发展与规划和企业的发展联系在一起，能够实现企业和员工共同成长的双赢效果。 三、影响传统的产品型企业向服务型企业转化的因素 传统的产品型企业向服务型企业转化是企业发展的趋势

11、。而企业能否转型成功，受许多条件影响。就我国的企业而言，影响企业转型的因素主要表现在以下几个方面： （一）、观念上的障碍 国内的许多企业，对服务内涵的理解，存在很多缺陷。很多食业认为，企业向客户提供的服务只是附加性的，是为了保证产品的销售和提高市场占有率而不得不为之事。因此，许多企业在售后服务上下了很大的功夫。其实，售后服务与服务型企业所提供的服务有天壤之别。售后服务是被动的，事后的服务，如当客户的产品发生了故障，企业才应客户的要求提供维修服务。而服务型企业提供服务却是主动的，贯穿于企业经营的全过程，在研发、设计、制造、销售等 一系列环节，均充分考虑客户的要求。比如，为一个企业提供维护外包服务

12、，就必须在事前预测到这个 业所需要维修的设备发生故障的时间，所需的配件，所需技术人员，而事前采取主动的措施，就可以防患于未然，尽可能减少设备发生故障的时间，降低客，rLI的损失。对服务内涵的理解不同，就导致不同的经营行为。因此，国内的食业要向服务型企业转型，首先要克服观念上的误差，根据所属行业的特点，加深对服务内涵的理解。 （二）、缺乏必要的服务型人才 许多国内企业拥有制造流产品的员_丁队伍，但是，对许多 、 而言，丁程师易找，服务型的人才却较少。这是因为，服务型人才需要很多的综合素质，如诚实坦率的性格，易与人沟通的能力，制定计划的能力，临场应变的能力等。国外的 业经过多年的培训， 已经形成了

13、一批服务型的人才。国内的食业要实现向服务型食业转变，加强对人才的培训是一项迫切的任务。 （三）、尚未建立健全的服务网络 在国内企业中，联想率先提出向服务型企业转型， 目前，它所提供给客户的服务主要还是通过经销商进行。但是，经销商的利益取向决定了他的服务跟着产品走，只有对自己卖出的产品，才提供相应的服务，而且服务的内容和方式也很难符合企业的要求，此外，企业也难以对经销商所提供服务的质量进行有效的控制。而IBM公司的蓝色快车服务，在全国有166个服务点，1000多工程师，町以随时为客户提供所需服务。因此如何组建适合 业特点的高效率的服务网络，是国内企业成功转型的重要条件。当然解决这个问题，除了人才

14、之外，对企业的资金实力也提出了较高要求。 （四）、后发劣势 国外的服务型企业经过多年的发展，在提供服务方面， 已逐渐趋向成熟。他们拥有雄厚的资金， 一般都有一定的客户群，建立了健全的服务网络，在社会上树立了良好的企业形象。并且，这些企业积累了丰富的从业经验，提供服务的内容、方式已基本规范化。如IBM开展服务l0年以来，全球316万员工中，有l5万多人是全球服务部的， 占一半以上，服务网络遍布164个国家和地区。而国内企业在这方面几乎是空白，一切皆须从头开始。 （五）、管理上的差距 一般说来，管理水平的高低，对于服务型企业而言，直接关系到服务型企业利润水平的高低。如果企业自身管理水平不理想，就很

15、难为客户提供完美的服务，当然也不可能通过提供服务增加企业利润。事实上，就联想而言，联想能走出向服务型企业转型的第一步，?方面是因为近几年PC市场竞争激烈，利润空间日趋狭窄，通过企业转型是为了寻找新的经济增长点；另一个重要的原因在于几年前联想已成功实施ERP，组织管理水平得到大大的提高，联想已基本具备了由产品型企业向服务型企业转变的条件。 四、传统的产品型企业向服务型企业转化的优势 与国外的企业相比，国内企业要实现转型，需要面对许多的困难与障碍。但同时，我们也应看到，面对全新的服务业，国内的企业还是具有一定优势的，主要表现在以下几个方面： （一）、语言沟通上的优势 很显然，只有与客户顺利的沟通，

16、实现互动，才能清楚的知道客户的需求；另一方面，企业必须向客，rLI清楚地解释所提供服务的目标、内容、方式等信息，通过交流与谈判确定向客户提供的服务，这样才能为客户提供完美的服务。国外的企业虽然有丰富的从业经验，但往往不太容易掌握客户真正的需求，也不太容易清楚地向客户解释服务的内容，与国外的企业相比较， 国内企业在这方面的优势是明显的。 （二）、文化背景上的优势 国外的食业虽宵丰富的从业经验，但这些经验多是来自为国外的企业提供服务而积累起来的，未必都适合中国的 业。而国内的食业在文化背景上都是一致的。因此，一般说来，国内的服务型企业能比较容易理解客户的需求，弄清客户的业务流程，从而制定出适合客户

17、需求的服务提供方案，较好的满足客广的需求。最近，中国电信在实施BPR项目时，同时选中 中国本土企业汉普公司和麦肯锡公司作为合作伙伴，就是 个典型的案例。一个企业实施BPR项目同时选择中外两家企业，这是比较少见的。中国电信这样做的主要原因， 一方面是想利用麦肯锡公司先进的技术和丰富的经验，另一方面就是想利用汉普公司具有本土文化背景、熟悉国情、易于沟通的优势。取两个企业之所长，以保证实施BPR项目能达到预期的目标。 综上所述，只要国内的企业更新观念，不断提高自身管理水平，找准企业的市场定位，根据业的生产经营特点，充分发挥自己的优势，也能够为客，提供尽可能完美的服务，从而实现由产品型企业向服务型企业

18、转型。 编辑参考文献 廖长友、谢鑫.我国服务型企业的发展前景分析 利安达恒.服务型企业经营范围参考 袁婉玮.服务型企业人力资源管理转型研究 企业文化-现代企业的精神支柱（1982年出版，中译本由上海科学技术文献出版社1989年出版）（由美国哈佛大学教授特雷斯E迪尔与美国麦肯齐咨询公司的阿伦A肯尼迪合著的），Z理论-美国企业界如何迎接日本的挑战（美国艾迪生韦斯得出版公司1981年出版，中译本由中国社会科学出版社1984年出版），（由美国加州大学教授威廉大内编著的）日本企业管理艺术（1981年出版，中译本由中国科学技术翻译出版社1984年出版），（由美国斯坦福大学教授理查德帕斯卡尔与哈佛大学教授安

19、东尼阿索斯合著的）成功之路-美国最佳企业的管理经验（1982年出版，中译本由中国对外翻译出版公司1985年出版）（由美国麦肯齐咨询公司研究人员托马斯J彼得斯及小罗伯特H活特曼合著的）。企业文化的起源一个企业的文化是以下两方面相互作用的结果：1创始人的倾向性和假设；2第一批成员从自己的经验中领悟到的东西；不同的企业成长经历，不同的环境背景导致不同的企业文化特征。微软公司由于其创始人比尔盖茨本人进取心很强，富有竞争与冒险精神，因而微软公司的文化特点也是富于进取创新，敢于冒险，在用人上也愿意聘用那些有错误而又能吸取经验教训的人。在微软，大家的共识是，最好是去尝试机会，即使失败，也比不尝试任何机会好得

20、多。而在同样是电脑行业巨人的IBM公司，情形却相反。其创始人托马斯沃森几乎为每一件事都制定了规则。深色西装、白衬衣、条纹领带、禁止喝酒，甚至下班后也禁止。因而IBM公司企业文化表现为稳健与保守。南韩现代集团是一家年销售额曾达450亿美元的企业王国，由于其创始人陈裕阳的家庭忠诚感和专制统治的风格，以及他成长创业的经历，使得现代集团的企业文化又呈现为另外一种风格，那就是强制的、充满竞争气氛、封建顺从意识，并带有军事化的特点。在他权力的顶峰，他是一个令人畏惧的人物。甚至有传闻说，在现代集团的经营委员会会议室里常备担架，因为陈裕阳有时会把不听他的话或不按他的方式做事的下属击倒。总之，企业文化的不同，导

21、致了企业风格的不同，企业未来发展趋势的不同。企业文化的作用 分界线作用它使不同的组织相互区分开来； 加强成员间的认同感； 引导和塑造员工的态度和行为； 控制管理实践企业文化的十大特征1成员的同一性。雇员与作为一个整体的组织保持一致的程度而不是只体现出他们的工作类型或专业领域的特征。2团体的重要性。工作活动团队组织而不是围绕个人组织的程度。3对人的关注。管理决策要考虑结果对组织中的人的影响程度。4单位的一体化。鼓励组织中各单位以协作或相互依存的方式运作的程度。5控制。用于监督和控制雇员行为的规章、制度及直接监督的程度。6风险承受度。鼓励雇员进取，革新及冒风险的程度。7报酬标14准。同15资历、偏

22、爱或其他非绩效因素相比，16依雇员绩效决定工资增长和晋升等报酬的程度。8冲突的宽容度。鼓励雇员自由争辩及公开批评的程度。9手段结果倾向性。管理更注意结果或成果，而不是取得这些成果的技术和过程的程度。10系统的开放性。组织掌握外界环境变化并及时对这些变化作出反应的程度。企业文化七部曲 还记得企业文化这个说法吗？有人称之为熟悉的一个洞，含义很简单，就是认为企业文化所代表的共有财产，共同的目标，共守的规章制度等等内容会模糊成功与平庸之间的界限。企业文化成为人们嘲笑的对象，被人们说成是企业陷入窘境时用来掩盖管理失误的时髦手段。我并不认为企业文化是什么怪物，象IBM、摩根银行这样的大公司依靠企业文化，使

23、得自己获得可观的利润，通过与他们之间的交往，也通过我本人管理公司的经验，我学到了他们是如何建立起企业文化的。总结起来一共有七个步骤，完成这七个步骤往往需要数年的时间。1、提高录用标准拥有强烈自身文化的公司需要一流的员工，但决不是那种虽然具有第一流的能力，但对接受这份工作仍然犹豫不决的人。为此，整个录取程序包含了两上同等的部分吸引和劝阻。让应征者既了解到公司的实力，同时又告诉他们将要面临的特别长的工作时间和非常严格的要求。2、让新手从最低层开始，打破他们的坏习惯管理水平高的公司总是压给新手们不胜负担的工作，使他们筋疲力尽。如果忍受不了这样的重负，最好让他们工作伊始就清楚这一点。另外压下这样重的工

24、作还有一个隐藏的动机，目的是打消他们自鸣得意的心理，使他们认识到自己的弱点，从而能够自然地向他人求助。3、让未来的领导者负责具体的工作有经验的公司，无论大小，总是让公司高层管理人员负责公司的核心业务，并从最底层的工作做起。这是一个永恒的公式，就象一个开面包房的父亲一定会让自己的孩子学会如何烤面包，如何包装，如何采购原料，以及如何售货等一系列程序。4、让员工们了解工作的目的，当他们达到目标时予以奖励企业文化必须有下面两点做为支撑：1)企业、大家：公司的任务；2)奖励优异的工作者；其实只需要记住第一条，第二条则无需劳神去记住。5、教育员工使他们具有比赚钱更高一层地境界赚钱是一个强烈的企业文化的成果

25、，而不是方式在一个非常重视价值的公司，员工们一定会忠心耿耿地为公司工作。6、建立公司传统所有的公司都有自己战胜困难，冲出逆境的回忆。但是在重视公司文化或企业文化的地方，人们不断重复这些故事直到它们被笼罩上神秘的光环。7、树立先进人物，证实企业文化为年轻的员工树立榜样非常重要。强烈的公司文化能够寻找出这样的先进分子，并建立起师徒间的关系，这样做才能使公司文化继续发展。 企业文化的起源： 企业文化于80年代频繁出现在管理学界，至今只有30年。 美国波士顿大学组织行为学教授s.M.戴维斯，于1970年在其出版的一书中，率先提出了组织文化这一概念，后来美国著名管理学家P.德鲁克在所著的一书中，把管理和文化联系起来，认为管理也是文化。1980年，美国以醒目的标题报道公司文化。“接着许多权威性的管理杂志和期刊都先后大量篇幅讨论”公司文化“。美国理论界和企业界的一些主要任务，也纷纷以调查访问和总结经验等形式著书立说，对公司文化发表真知灼见。至此企业文化的概念被企业所认知。什么是企业文化： 企业文化是指企业在市场经济实践中，逐步形成的文化观念、历史传统、共同价值观、道德规范、行为准则等企业的意识形态。