生产运作复习重点.docx

1、生产运作复习重点一，生产与运作管理的两大内容和目标生产运作活动的计划、组织与控制生产运作系统的设计、改造与升级内容：运作系统的设计、运行和维护与改进目标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格的产品和满意的服务。二，合理组织生产过程的要求1.连续性 产品和它的零部件在生产过程各环节上的运动始终处于连续的状态，不出现或少出现不必要的中断、停顿或等待的现象。时间空间2.平行性 生产过程的各项活动各工序在时间上实行平行交叉作业。3.比例性 生产过程各阶段、各工序之间在生产能力上要保持一定的比例性。具体体现在工人人数、设备数量、生产速率、开工班次上。4.均衡性 在生产过程的各个阶段都要保持按计划有节奏、均衡

2、的进行。 要求在相等的时间间隔内生产相等或递增数量的产品。投入、生产和出产。5.准时性三，工艺专业化原则 是指按照不同的工艺性质分别建立工艺专业化的生产单位。如：铸造车间、机加工车间、装配车间优点：适应力强；设备利用率高；生产系统的可靠性较高；便于技术管理和技术交流。缺点：运输路线长、运输工作量大、运输费用高。生产周期长，资金占用大；生产率低，管理工作复杂。对象专业化原则： 把加工对象的全部或大部分工艺过程集中在一个生产单位中，组成以产品或零件、部件、零件组为对象的专业化生产单位。如齿轮车间、标准件车间、发动机车间。优点：缩短运输路线 提高连续性，缩短周期，减少在制品 专业化水平高 有利于按期

3、、按量、按质、成套的完成生产 便于生产管理缺点：适应性差，工艺设备管理复杂。四， 新产品的分类：全新产品 改进新产品 换代新产品 本企业新产品五，产品构思1.来源: 企业内部：公司经理、员工和研究开发部门。 企业外部：供应商、经销商、产品许可经营者和发明者。 2.构思模式： 市场导向型（Market Driven)技术推动型 （Technology and Innovation)混合模式 六， 产品设计原则和绩效评价（一） 原则：设计用户需要的产品 设计可制造性强的产品 设计鲁棒性强的产品（服务）设计绿色产品（考虑环保要求） （二）绩效评价指标： 上市时间、生产率、质量七，并行工程一、 串行的

4、产品设计方法（一）并行工程对产品及其相关过程，包括制造过程和支持过程，进行并行、一体化设计的一种系统化方法。（二）并行工程的主要思想.设计时同时考虑产品生命周期的所有因素，作为设计结果，同时产生产品设计规格和相应的制造工艺和生产装备文件。.产品设计过程中各活动并行交叉进行。.与产品生命周期有关的不同领域技术人员的全面参与和协同工作，实现生命周期中所有因素在设计阶段的集成，实现技术、资源、过程在设计中的集成。串行的产品开发过程存在的主要问题：.各下游开发部门所具有的知识难以加入 早期设计 .各部门对其它部门的需求和努力缺乏理解，目标和评价标准的差异和矛盾降低了产品总体开发过程的效率。 3.缺陷：

5、重复、反复、效率低、质量差。 八，设施选址问题的基本类型两种类型：单一设施选址与网络设施选址单一设施选址是指独立地（无企业现有设施网络的影响）选择一个新的设施地点。网络设施选址是指在已有设施网络的基础上选择一个新的设施地点。九，影响选址的因素一、经济因素 运输条件和费用：供应地和消费市场 劳动力可获性和费用 能源可获性和费用 厂址条件和费用二、其它因素 政治因素 社会因素自然因素十，设施/设施布置决策v 含义：即指合理安排企业或某一组织内部各个生产作业单位和辅助设施的相对位置与面积、车间内部生产设备的布置。v 前提：生产和服务设施布置在确定了企业内部生产单位组成和生产单位内部采用的专业化形式之

6、后才能进行。v 要求：按生产运作流程，在空间上合理布置，提高生产和服务的效率。v 解决的基本问题：生产单位的构成（数目）、大小（面积）、形状和相对位置。原则：工厂厂房的布置满足生产过程的要求，以避免互相交叉和迂回运输，缩短生产周期，节省生产费用。生产联系和协作关系密切的单位应相互靠近布置。充分利用现有运输条件。按照生产性质、防火和环保要求，合理划分厂区。在考虑防火和卫生条件下，总平面布置应力求占地面积小。工厂布置应考虑有扩建的余地。十一，装配线平衡（流水线）流水线：指加工对象按照一定的工艺路线、有规律地从前道工序流到后道工序加工，并按照一定的生产速度连续完成工序作业的生产过程。装配线平衡要解决

7、的问题？ v 装配线上各工序的作业时间长短不一，一个工人只分派一个工作不实际：一是厌烦；二是简单劳动工人数；三是效率低；忙闲不均。v 解决问题：生产节拍、划分工作地。v 达到目标：各工作地所需时间大致相等，人机利用率最高。v 主要障碍：作业对设备要求不同或工作地不相容；技术顺序妨碍作业组合。十二，工作设计与测量 工作设计:工作是指一个人承担的任务或活动的总称. 即是确定具体的任务和责任、工作环境以及完成任务以实现生产管理目标的方法。工作设计要满足两个目标，一是满足生产率和质量的目标，二是使工作安全、有激励性、能使工人有满意感。 工作测量：测定完成作业的时间 在工业工程中又称为时间研究（Time

8、 study），是在一定的标准测定条件下，确定人们作业活动所需的时间，并制定出时间标准或定额的一种科学管理方法。 它是企业指定劳动需求计划、制定生产能力、预测成本、制定工资及奖励的基础。工作设计中的行为理论1。工作扩大化(Job enlargement) 是指工作的横向扩大，即增加每个人工作任务的种类，从而使他能够完成一项完整工作的大部分程序，感受工作的意义和挑战，提高工作积极性。 2。工作职务轮换（Job rotation） 是指允许员工定期轮换自己的工作。为员工提供更丰富、更多样化的工作内容，增加工作的新鲜感。 3。工作丰富化（Job enrichment） 是指工作的纵向扩大，增大工人在

9、工作计划、决策参与、进度控制乃至考评奖励方面的内容，使其介入到工作的管理之中，增大其工作自主性，以获得成就感、责任感和得到认可的满足感。 4。团队工作（Team work）是指由数人组成一个工作小组或团队，共同负责和完成某项工作。基本思想：全员参与，调动每个职工的积极性、主动性和创造性，使工作效果尽可能好。 （一） 生产产品时间消耗的结构及工时定额结构以下 产品在加工过程中的作业总时间包括：产品的基本工作时间、设计缺陷的工时消耗、工艺过程缺陷的工时消耗、管理不善而产生的无效时间、工人因素引起的无效时间。 产品的基本工作时间 也称定额时间，指在产品设计正确、工艺完善的条件下，制造产品或进行作业所

10、用的时间。 基本工作时间由作业时间与宽放时间构成。所谓宽放时间是劳动者在工作过程中，因工作需要、休息与生理需要，需要作业时间给予补偿的时间。 无效时间工作测量图像（二）工时定额 工时定额，又称为标准工作时间，是在标准的工作条件下，操作人员完成单位特定工作所需的时间。工时定额是企业管理的一项基础工作，其作用如下： 1确定工作所需人员数和确定部门人员编制的依据。 2计划管理和生产控制的重要依据。 3控制成本和费用的重要依据。 4工时定额是提高劳动生产率的有力手段。 5制定计件工资和奖金的标准。十三，计划的层次生产能力的种类（1）设计能力 指工业企业基本建设时，设计任务书与设计文件中所规定的生产能力

11、。它是企业新建、改建和扩建后应该达到的最大年产量。（2）查定能力 指企业生产了一段时间后各方面发生了重大变化，重新调查核定的生产能力。是在这种新的条件下可能实现的最大生产能力。（3）计划能力 是指企业在年度内依据现有的生产技术组织条件，实际能够达到的生产能力。它是以现有生产条件，并考虑到在年度内能够实现的各种技术的、组织的措施的效果来确定的。代表产品：结构和工艺有代表性，且产量和工作量的乘积最大的产品。假定产品：是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品。产品出产计划的编制大量大批生产企业 典型的备货型生产，其生产的直接目标是补充成品库存。可以采用改变库存水平的策略。分配各季各月产

12、量的方式：1均匀分配方式。将全年计划产量按平均日产量分配给各月。这种方式适用于需求稳定，生产自动化程度较高的情况。2均匀递增分配方式。将全年计划产量按劳动生产率每季(或每月)平均增长率，分配到各月生产。这种方式适用于需求逐步增加，企业生产率稳步提高的情况。3抛物线递增分配方式。将全年产量按开始增长较快，以后逐渐缓慢的递增方式安排各月任务。成批生产企业 品种较多，各种产品产量多少相差较大，不能采用大量大批生产企业的方式安排生产。具体方法有：对于订有合同的产品，要按合同规定的数量与交货期安排，以减少库存。对于产量大，季节性需求变动小的产品，可按“细水长流”方式安排。对于产量小的产品，要权衡库存费用

13、与生产准备费用，确定投产批量，做到经济合理。同一系列中不同规格的产品，当产量较少时，尽可能安排在同一时期内生产，这样可以集中组织通用件的生产。库存的定义，分类，基本模型传统库存: 存放在仓库中的物品现代库存: 指一切闲置的，用于未来的，有经济价值的资源(一)单周期库存与多周期库存 根据对物品需求是否重复分为单周期需求与多周期需求 单周期需求是指发生在比较短的时间内或库存时间不可能太长的需求(也称一次订货问题)。 报纸、新年诞树等属于这种物品； 易腐食品(如海鲜、活鱼、新鲜水果)属于这种物品； 多周期需求则指在足够长的时间里对某种物品的重复的、连续的需求，其库存需要不断地补充。 （二）独立需求库

14、存与相关需求库存 独立需求是指对一种物料的需求，在数量上和时间上与对其 他物料的需求无关，只取决于市场和顾客的需求。特征: 来自用户对企业产品和服务的需求。 需求时间和数量不确定，只能通过预测粗略地估计。 相关需求指对一种物料的需求，在数量上和时间上直接依赖于对其他物料的需求。(从属需求、非独立需求）特征: 来自产品对构成产品的另部件和原材料的需求。 可以按对最终产品的独立需求精确地计算出来。三种典型的库存控制系统：(1)固定量系统（双堆法）； 特点:定量不定期(Q,R策略) 优点:库存量得到严密控制。 缺点:需随时检查库存,管理工作量大。 适用:重要物资。(2)固定间隔期系统；特点:定期不定

15、量 特点:间隔时间相同 订货量 = 最大库存量 - 现有库存优点:不需要随时检查库存,可多种物资同时订货。缺点:到期即订货,订货量可能会很少。适用:需求稳定的一般物资。(3)最大最小系统。 特点:固定间隔期 + 确定订货点 订货量 = 最大库存量 - 现有库存量优点:不需要随时检查库存,可多种物资同时订货。缺点:有缺货可能。适用:可以随时采购的物资或不重要物资。MRP的基本思想MRP按反工艺顺序来确定零部件、毛坯直至原材料的需要数量和需要时间。基本思想是：基于企业经营目标制定生产计划、围绕物料转化组织制造资源，实现按需要、按时进行生产。MRP基本思想是：基于企业经营目标制定生产计划、围绕物料转

16、化组织制造资源，实现按需要、按时进行生产。排序问题的分类1.按机器种类和数量不同分：v 单台机器排序v 多台机器排序： 单件作业排序（job-shop）：工件的加工路线不同 流水作业排序（flow-shop）：工件的加工路线相同（其中重点为流水作业排列排序问题）。2.按工件到达车间情况分：v 静态作业排序：所有工件到齐后一次性排序。v 动态作业排序：工件陆续到达，随时排序。3.按目标函数性质不同分：v 单目标排序问题： 平均流程最短 作业流程时间（流动时间）最短 作业延迟时间最短 最长完工时间最短 误期完工工件最少v 多目标排序问题设备管理的作用设备管理水平的高低直接影响企业的计划、交货期、生

17、产过程的均衡性等方面的工作；设备管理水平的高低直接关系到企业产品的产量和质量；设备管理水平的高低直接影响着产品制造成本的高低；设备管理水平的高低关系到安全生产和环境保护；设备管理水平的高低影响着企业生产资金的合理使用。 设备维修发展五阶段事后修理 预防维修 生产维修 维修预防 设备综合管理 新方法： 基于状态维修（Condition-based Maintenance）和智能维修（Intelligent Maintenance）等新方法. 设备综合工程学特点 把设备的最经济寿命费用作为其研究目的 把与设备有关的工程技术、财务、管理等方面结合起来进行综合性管理 研究提高设备的可靠性、维修性设计，

18、提高设计的质量和效率 把设备的一生，即整个寿命周期作为管理和研究的对象 强调设备的设计、使用和费用的信息反馈机器零件磨损的规律 零件从投入使用到磨损报废一般可以分为三个阶段： 初期磨损期 零件的表面宏观几何和微观几何都要发生明显变化，磨损速度很快。这一阶段对设备来说没有什么危害，而是设备进入正常运转的必经阶段，称“跑合”、“磨合”。 正常磨损期 经跑合磨损后，设备各个部分进入了正常工作状态。 急剧磨损期 零件是有一定寿命的。经过一段时间以后，正常磨损关系破坏了，这时候的磨损速度非常块，短时间内就可以使零件丧失应有的精度或强度。 零件磨损示意图 设备故障曲线初期故障时期。这段时期的故障主要使由于

19、设计上的原因，操作上的不习惯，新装零配件没有跑合，质量不好等。 偶发故障期。设备处于正常运转阶段，故障率较低，一般由于维护不好和操作失误引起的偶然故障。 磨损故障期。零件开始老化，故障率逐渐上升。 计划预修制 计划预修制是根据零件的一般磨损规律和设备故障规律，有计划地进行维修，在故障发生之前修复或更换已磨损或老化的零件。 由于设备的重要程度和结构的繁简程度不同，以及对零件使用寿命的掌握程度不同，因此，规定了三种不同的实现计划修理的方法。标准修理法，又叫强制修理法 定期修理法 检查后修理法质量管理1.质量方针行动纲领 由组织最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨的方向。 相对稳定、与组织的经营总

20、方针一致并为制定质量目标提供框架。2.质量目标即切实可行又富有挑战性 在质量方面追求的目的。 通常对组织的相关职能和层次分别规定质量目标，其制定、实施和评价随内外部环境变化而变化。3.质量管理 质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。 质量策划：质量管理的一部分， 致力于制定质量目标，并规定必要的运做过程和相关资源以实现质量目标。 质量控制：质量管理的一部分，致力于满足质量要求。 质量保证：质量管理的一部分，致力于提供质量要求得到满足的信任。 包括：保证满足规定质量要求；以保证满足质量要求为基础，提供信任。 质量改进：质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。 质量体系；在质量方

21、面指挥和控制组织的管理系统。（为实施质量管理所需要的组织结构、程序、过程和资源）质量管理主要观点(1)W休哈特被誉为“统计过程控制之父”。他提出了分析工序产品质量的方法，利用这些方法可以判断何时才有必要对工序采取纠正措施。(2)戴明-“戴明环” 总结出了14条质量管理原则，他认为一个公司要想使其产品达到其规定的质量水平，必须遵循这些原则。(3)朱兰-质量螺旋模型视质量为适用性。他认为通过管理可以控制大约80%的质量缺陷的发生，因而，管理的职责之一就是纠正质量缺陷。他用包含质量计划、质量控制和质量改进的质量三元论的思想来描述质量管理。根据朱兰的观点，为建立有能力满足质量标准的工作程序、质量计划是

22、必要的。朱兰被认为是第一个提出计算质量成本的质量管理专家。（4） Kaoru Ishikawa - 石川馨最早提出“真正的质量特征”和“代用质量特征”的概念因果分析图质量管理小组的活动95%的质量问题都可以用简单工具解决（5） Genichi Taguchi -田口玄一 1950年在日本电话公司工作，研究实验设计方法。 提出三次设计的思想（系统设计、参数设计和容差设计） 质量工程和稳健性设计 损失函数质量管理的发展过程1.产品质量的检验阶段(20世纪20-30年代) 操作者工长专职检验员特点:(1)产品质量依赖于事后检验(2)全数检验 2.统计质量管理阶段(20世纪40-50年代)特点：(1)

23、事后把关变为事前控制(2)用数据说话,应用统计方法进行管理(3)侧重于生产过程的质量控制3.全面质量管理阶段(20世纪60年代至今)全面质量管理的概念、特点及基本观点1.全面质量管理的概念全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。(ISO8402-94)2.全面质量管理的特点(1)TQM是全面质量的管理(2)TQM是全过程的质量管理(3)TQM是全员参加的质量管理(4) TQM是全社会推动的质量管理3.全面质量管理的基本思想(1)质量第一,以质量求生存,以质量求繁荣(2)用户至上(3)质量是设计制造出来的,而

24、不是检验出来的(4) 强调用数据说话(5)突出人的积极因素4.全面质量管理的工作原则(1)预防为主(2)经济原则 (3)协作原则(4) 按PDCA循环组织工作5.全面质量管理的主要工作内容(1)市场调查(2)产品设计(3)采购(4)制造(5)检验(6)销售(7)服务 全面质量管理的基本方法PDCA循环 PDCA的四个阶段和八个步骤： 计划阶段 (1)分析现状，找出所存在的质量问题(2)找出产生问题的原因或影响因素(3)找出原因中的主要原因(4)针对主要原因制定解决问题的措施计划 执行阶段 (5)按制定的计划认真执行 检查阶段 (6)检查措施执行的效果 处理阶段 (7)巩固提高(8)遗留问题交下一个循环去解决。 PDCA循环的特点：(1)PDCA循环一定要顺序形成一个大圈，接着四个阶段不停地转；(2)大环套小环互相促进；(3)循环上升。如下面三个图所示。 JIT最后一章的内容不在这里，复习时看ppt或者看课本！