宝能集团运营管理内控评估报告0314.docx

1、宝能集团运营管理内控评估报告0314深圳市宝能投资集团有限公司机密内控评估报告报告名称：宝能集团运营管理内控评估报告报告编号：深宝审字2014ICA第001号报告时间：2014年3月14日报告呈报：姚振华董事长1.项目基本情况 1 2.本次内控评估简介 13.运营管理内控评估报告正文 1 (1)立项背景 1(2)运营管理的内部控制目标 1(3)运营管理中心内部控制现状 2(4)本次发现的营运管理内控缺陷 3(5)评估结论 14附件1. 运营管理中心后续行动计划附件2. 信息管理中心流程缺陷项目基本情况立项编号：CORP-ICA-2014001 立项时间：2014年1月8日项目组长：项目组员：现

2、场时间：2014年1月21日-2014年1月28日项目审批：审批时间：本次内控评估简介一评估依据 1企业内部控制基本规范及应用指引 2中国内部审计准则二评估目标1评估运营管理控制目标的建立健全情况。2评估实现控制目标所需控制措施的有效性。3评估运营管理施工目标、成本目标及战略目标的实现情况。三评估范围1运营管理中心下辖的经营管理部、计划运营部、流程管理部。2运营管理中心各部门工作记录。3其他相关业务部门及其工作记录。四评估程序1与各级运营人员面谈，了解现有运营管理工作的重点、难点问题，识别运营管理的关键环节。2查阅各项运营管理政策与程序，识别运营管理的缺陷；3查阅各项运营工作记录，评估运营管理

3、的有效性。宝能集团运营管理内控评估报告深宝审字2014ICA第001号深圳市宝能投资集团有限公司董事会：我们于2014年1月21日至1月28日对集团运营管理中心进行了内控评估。运营管理中心资料的编制和提供、建立健全内部控制制度、保护资产的安全完整是运营管理中心管理人员的责任，我们的责任是在实施内控评估工作的基础上发表评估意见。现将有关情况报告如下：一.立项背景随着集团跨区域、多项目的不断推进，公司管理半径和管理幅度、复杂度迅速增加，提升集团及城市公司整体运营管理能力将成为宝能最重要的核心竞争力之一，主要包括建立高效的运营管理模式、规范和精细化的流程管理以及科学的绩效管理体系。现对集团运营管理的

4、内部控制情况进行评估，有助于了解公司运营管理的风险现状以及应对措施的可靠性，推动运营管理平台的建立健全，促进公司战略目标及经营目标的实现。二.运营管理的内部控制目标通过对房地产开发价值链上的各项专业活动进行分析、设计及持续优化，强化主要业务流程，从而创造和提供增值的产品和服务，在满足客户价值需求的同时降低产品和服务成本，获得并不断提高企业竞争优势，促进企业价值最大化。1、效率提升加快周转效率，驱动规模增长。加快项目运营周期、提高项目运营效益和资金周转次数，推动公司项目数量、体量以及规模的整体增加。2、效益监测建立以项目运营整体收益和风险控制为基础的投资监测体系，持续监控项目进度延期、成本超标、

5、市场变化等因素，为项目的动态决策提供依据。三.运营管理中心内部控制现状1、治理情况集团运营管理中心由原综合管理中心运营管理部和投资管理中心经营计划部合建而成，目前中心下设总经理、副总经理各一名，总经理助理两名，全面统筹规划运营管理中心各项工作，主管经营管理部、计划运营部、流程管理部，并按区域分设华东、北方、南方及重点项目计划运营部，现有人员20人。运营管理工作情况向上汇报至集团执行副总裁刘宁。2、制度建立情况运营管理中心现有管理政策和程序，主要涉及地产业务板块，包括：经营管理类：经营计划管理暂行办法，项目开发经营方案作业指引。项目管理类：集团计划系统POM管理制度，项目计划管理指引，集团运营信

6、息上报管理办法，项目计划预警与督办管理暂行办法，集团新拓展项目启动会前期工作安排指引，项目阶段性成果管理指引。制度&流程类：深圳市宝能投资集团有限公司权责手册、集团发文管理办法、制度文件管理办法、OA流程管理办法，决策委员会议事规则作业指引。会议管理类，经营会议管理作业指引，总裁办公晨会会议作业指引，项目周例会作业指引，运营中心会议管理清单。其中，项目开发经营方案作业指引已完成初稿编制，目前正在征求意见。3、运营体系建立及运行情况目前，运营管理中心工作主要包括运营相关会议管理、经营管理、项目计划管理以及制度&流程管理四部分运营管理内容。经营管理部组织编制集团年度经营计划和经营目标，并分解落实到

7、城市公司；组织召开集团年中、年终经营会议，推动项目经营测算工作。计划运营部定期或按需组织召开各类运营会议，督办、统筹、协调并报告项目节点计划的执行及预警情况，及时提出可行性建议，推动项目节点计划的达成；流程管理部统筹全集团制度流程建设，主责地产板块制度及流程的建立健全，解决OA系统中出现的流程问题，持续推动流程的优化；其他财务类、成本类、工程类、设计类、营销类等业务的运营管理由各专业中心负责，并收集、整理相关运营信息逐级向上汇报。四.本次发现的运营管理内控缺陷（一）运营管理中心组织管理1、人力资源管理存在缺陷随着项目及城市公司的不断增加，运营管理中心现有人员数量已不能满足地产板块项目运营管理的

8、需要，原编制39人，实际到岗20人。运营管理中心组织架构及岗位情况部门职位人数中心领导总经理1副总经理1总经理助理2经营管理部经营经理1经营分析师1流程管理部流程经理3流程管理工程师1计划运营部经理1运营专员1重点项目计划运营部运营经理2运营主管1北方项目计划运营部运营主管1南方项目计划运营部运营主管1运营专员2华东项目计划运营部运营经理1合计20注1：上表信息来源于OA通讯录城市公司未设置专门的运营管理部，仅有少部分城市公司在综合部设置了运营岗，其他城市公司的运营职能由前台文员或其他岗位代理。城市公司设置运营岗人数城市公司设置运营岗人数扬州惠州韶关南宁佛山天津3无锡乌鲁木齐芜湖注2：上表信息

9、来源于OA通讯录。截至目前，全国总共家城市公司，9家设置了运营岗，共计11人。原因分析运营专业人才招聘难度较大，城市公司运营人员流动性较大。风险影响人力资源不足可能导致运营管理工作不能支持公司业务快速发展的需要。改善建议根据各城市公司的项目数量、项目进度情况，督促人力资源管理中心及时招募行业经验适当、职业素养高的专业人员，补充集团及城市公司运营管理团队的力量。协同人力资源管理中心，推动建立城市公司总经理为运营管理第一责任人的机制，并根据项目数量及复杂程度等设置相应运营管理专岗，从人员组织上满足集团“双强管控模式”（强集团决策、服务与监控，强城市公司总经理及业务执行）及“大运营”管理的要求。有条

10、件的城市公司应设置运营管理部，运营专岗人员可兼任城市公司总经理秘书，以便推进城市公司运营管理工作，与集团运营管理中心形成有效的运营层级体系。2、绩效管理存在缺陷2013年度经营指标多次调整，导致项目计划随之调整，绩效考核内容也相应变动。2013年度绩效考核项中，“项目二级计划节点完成情况”，原本根据2013年经营计划执行情况进行考核的工作未开展。风险影响绩效考核指标及考核值的变化不利于维护绩效考核的严肃性和纪律性，也不利于促进公司经营目标和管理目标的达成。改善建议经审批的年度经营目标及已签订的目标责任书，除特殊情况（建筑规范或政府政策引起的强制性调整、特殊地质情况处理、规划条件变化、项目定位及

11、集团经营目标调整）外，不允许反复调整。绩效考核原则以年初制定目标为依据。将项目计划分为考核版和执行版，在项目开发过程中考核版不作调整，执行版可根据项目开发的具体情况进行调整以适应现状、指导业务开展。如果项目计划未完成，无论是被考核对象自身的原因，还是其他部门导致的原因，均视为未完成项目计划，列入考核减分项。利用严格的考核措施形成公司内部良性竞争氛围，逐步形成各部门相互推动工作开展的机制。避免出现工作未完成而相互推诿、观望的现象，避免出现工作计划靠最终决策者推进的现象。（二）经营管理1、经营分析存在缺陷缺少对城市公司整体经营情况的全面分析报告。风险影响缺少经营分析，不能及时跟踪城市公司经营过程及

12、结果对集团战略目标、经营目标及管理目标的实现情况。改善建议统筹集团经营分析工作的开展，推动城市公司定期开展经营分析，通过分析经营活动的过程及其结果，监控城市公司运行过程中出现的重大问题，以便合理安排后续经营活动，充分调动人力、物力和财力的潜力，促进城市公司经营目标的实现。（三）项目管理1、项目运营策划存在缺陷尚未建立明确的项目运营策划管理机制。根据集团新拓展项目启动会工作安排指引相关内容，项目启动会及前期准备工作发挥了项目策划的职能。启动会会议成果作为集团编制项目一级节点计划和城市公司编制二、三级节点计划的前置条件。项目节点计划作为管理项目进度的依据。其他目标，包括项目经营目标、成本管理目标、

13、质量管理目标、项目风险提示等内容未统筹管理。项目前期预备会、启动会有时出现高管缺席现象，导致后续沟通成本增加，难以实现快速决策。标杆企业与宝能项目策划情况对比标杆企业项目运营策划成果关键成果说明一单：项目前期资料清单内容包含项目前期准备工作相关的基础信息一书：项目运营目标书体现了集团在项目获取后的投资战略意图和最初意愿，是对项目运营策略及经营开发计划的整体规划，是项目经营计划细化及执行的总纲。一图：项目运营图明确了项目各期的开发节奏，直观地反映了现场工程进度与销售开放之间的关系，使项目相关人员清晰明确地知道项目各标段开盘展示的范围、主体结构达到预售条件的节奏、可售套数和面积，便于公司管理层、项

14、目领导及相关人员关注现阶段项目重点事项及项目总体情况。一会：项目启动会项目启动会，是对项目最重要的一次决策，是项目实现高周转的前置保障。通过市场线、产品线和运营线的平行配合，形成项目启动会的综合成果。宝能集团项目运营策划过程工作事项具体要求项目拓展信息整理传达将项目相关资料发至运营管理中心编制新拓展项目前期阶段计划包含项目启动会前主要工作的时间节点安排召开项目预备会组织召开项目预备会，传达工作任务、商定工作时间工作事项具体要求项目团队组建城市总、开发/设计副总、工程副总、综合部经理到岗城市公司注册筹备项目注册资金准备相关注册资料，完成城市公司注册市场调研及项目定位进行项目市场调研，完成项目整体

15、及产品线定位报告设计单位确定概念设计完成概念方案设计召开项目方案论证会组织召开项目方案论证会，论证市场调研及项目定位、概念设计，以及安排下一步工作项目启动会报告编制项目启动会报告召开项目启动会组织召开项目启动会注3：根据上述对比，宝能项目策划成果尚未形成体系化，对策划成果未进行整体呈现，简述项目相关的投资、开发、经营和盈利模式等，清楚表述项目目标和运营指导策略。风险影响未统筹运营策划成果的梳理及归档，不便于后续项目开发过程的跟踪管理、项目分析及绩效考评。缺少关键高层参与的项目策划，容易导致项目开发工作偏离集团投资战略意图和最初意愿。改善建议研究标杆企业项目运营策划的经验，并结合集团及城市公司实

16、际情况，编制项目运营策划工作指引并据以开展项目运营策划，确保集团投资战略意图的落实。从投资管理中心获取新拓展项目资料后，协调各专业中心全面深入进行项目运营策划并及时梳理策划成果，作为后续项目开发工作执行情况的评价依据。关于项目三定阶段的重要会议，尽量提前发出会议通知，确保关键决策人员能够参与会议。2、项目工期管理存在缺陷集团项目业态多、规模大，产品定位及开发节奏调整频繁，以及资金状况等导致项目开展难以实现项目开发进度目标。原因分析现阶段，财务类及成本类目标的运营管理未统筹纳入运营管理中心的工作范围，运营管理中心无法统筹时间类与效益类运营目标的管理。风险影响未形成大运营管理的模式，不利于各业务中

17、心之间的工作联系、工作成果的传递与运用，难以保证项目开发进度及项目收益的实现。改善建议集团决策委员会相关领导应参加项目定位会，避免决策误差以及反复决策，导致后续开发节奏的调整或延迟；根据城市公司成本部资金平衡测算成果，制定项目分期开发策略，成本中心根据集团资金投资实际状况，测算最优工期成本，编制与一级计划配套的成本目标和付款计划。3、项目阶段性成果管理存在缺陷目前，项目阶段性成果管理由各专业中心负责，未按项目阶段性成果管理指引形成规范化成果体系。原因分析由于“全业务运营统筹管理”机制未能运转，各专业工作成果共享不充分。风险影响项目阶段性成果管理不充分，不能为知识管理平台提供充分、可靠的业务数据

18、，不利于公司项目管理经验的沉淀和累积，也不利于为产品标准化体系的建设提供基础数据。改善建议在集团相关档案管理制度的基础上，建立地产板块文档管理的规范化标准及相关细则，推动并检查各专业中心项目阶段性成果的归档情况，包括项目文档，图纸管理，视频图片管理，成本指标库，提炼成功项目的经验形成案例库，逐步建成内部知识共享平台，形成产品标准化的基础信息库。4、项目计划信息化管理存在缺陷信息化管理程度较低。目前，集团共有20家城市公司，仅有天津、沈阳和无锡三家公司开展项目计划信息化管理。原因分析赛普系统运营管理模块处于试运行结束阶段，需对试运行阶段出现的问题，重新提报二次开发需求，待相关问题解决后，由运营管

19、理中心主导，推动剩余城市公司项目计划管理模块的上线。风险影响信息化程度低，可能造成信息反馈不及时，可能延误项目开发进度。改善建议积极与信息管理中心及赛普系统供应商联系，制定时间表完成二次开发需求，加快推进城市公司项目计划信息化管理。（四）运营监控体系管理1、运营监控目标存在缺陷运营监控目标单一。目前，运营管理中心监控的核心目标是项目节点计划的执行及预警管理，暂未对销售目标、营销目标、成本目标、财务目标及现金流目标等其他重要经营管理目标的统筹监控。原因分析相关经营管理目标由各专业中心负责监控，但未与运营管理中心建立信息反馈机制。风险影响缺少统筹管理的运营监控体系，容易造成集团各业务中心、城市公司

20、各部门业务开展各自为阵，造成信息沟通与工作协调不顺畅，难以保证项目开发的顺利进行。改善建议制定地产板块业务运营信息收集工作指引，建立统筹运营监控体系的管理机制，促进各业务中心的信息沟通与业务配合，确保公司经营管理目标的实现。2、运营月报存在缺陷运营月报未整体呈现时间节点、营销、财务、资金、工程管理等运营信息。原因分析现阶段，投资、财务、融资等专业中心各自收集相关运营信息分别上报，但未与运营管理中心建立信息反馈机制。风险影响不进行基于运营资本周转、投资回报的项目运营情况综合分析，难以形成城市公司自我改善的意识和自驱的推动力，不利于促进城市公司经营管理能力的持续提升。改善建议建立城市公司项目运营情

21、况量化分析工作指引，编制精细化的项目运营情况分析模板，指导城市公司用数字直观呈现项目运营过程对经济效益产生的影响，关注整个城市公司的经营风险，便于管理层作出合理的决策。3、投资收益分析存在缺陷对项目投资收益的跟踪与分析连续性不足。原因分析相关中心测算成果未按要求及时汇总至运营中心，造成收益分析监控的连续性和可控性不足。风险影响投资收益分析不足，难以判断公司投资策略的正确性，可能影响公司对项目投资收益的管控能力，不能保证项目目标的达成。改善建议为了能够动态监控项目收益以及项目动态现金流，组织相关中心协同建立一套适合于集团管理模式、发展阶段、发展战略和经营思想的投资收益跟踪和分析工作指引，为项目运

22、营提供相关动态决策依据，推动项目整体运营水平的提升。（五）制度&流程管理1、流程管理存在缺陷流程管理部牵头各专业中心梳理了地产板块的制度及流程体系；根据OA流程管理办法审核集团职能中心的流程并提出优化和改善建议；暂时无法对各事业部的最新流程进行完全的规范化管理。尽管已对新设城市公司流程及系统操作进行培训，仍需加强流程执行的管理。对赛普专业系统（采购和成本）操作中存在的非OA流程问题，城市公司经常直接咨询流程管理部，影响流程管理工作效率。风险影响各职能中心、事业部在线运行的OA流程合理性无法保证，OA系统运行的准确性无法保证。改善建议进一步加强对职能中心及新事业部流程上线前的审核，动态监控流程异

23、动并定期报告。联合信息管理中心，加大对城市公司OA操作的培训。2、系统应用存在缺陷前期赛普系统的选型及上线工作由信息中心负责，后将相关工作转交运营管理中心，导致流程管理部未能对赛普系统进行充分了解，IT部也未给运营管理中心流程部开通所有功能权限。包括：流程分类查询功能。本次评估前，流程部反馈流程查询无法分类，查询流程只能从全部显示流程中逐条寻找，工作效率低下；本次评估后，发现系统具备分类查询功能，只是在查询界面，分类查询功能默认隐藏。因流程部对系统功能不了解，与IT部也缺乏有效沟通，导致长期工作效率低下。公司流程复制功能。本次评估前，流程部不知道系统有“公司流程复制功能”，对新设公司设置流程时

24、，采用逐条流程复制方式（单个公司流程约160条），工作大、效率低下。本次评估后，该问题系IT部未给流程部开通相关权限。风险影响系统用户与人员沟通不充分，可能导致系统使用效率降低。改善建议向信息管理中心及时全面反馈系统应用过程中出现的问题，信息管理中心应在规定或约定时间内给予明确回复，确保利用信息系统能够提升管理效率。、系统功能存在缺陷系统不支持流程批量修改、替换功能。现阶段，公司管理架构、权责体系经常变动，且新设城市公司数量多。某一流程的修改将涉及全部城市公司，但目前系统没有批量修改及替换功能，只能逐个城市公司、逐条流程进行修改，工作量大，效率低，难以满足公司快速发展的需要。系统新增、修改流程

25、后，立即处于上线运行状态，缺少审核功能。目前，职能中心、事业部均开通了流程新增、修改的权限，根据OA流程管理办法的规定，流程管理部需对上线流程进行审核。由于系统缺陷，流程管理部无法通过OA系统对流程的异动情况进行监控，无法判断在线流程与权责体系的一致性，存在较大管理漏洞和风险。流程流向条件设置无法满足现有业务需要。目前，公司实际存在“集团-项目公司-集团”流向的流程，系统不能实现自动逻辑判断选择对应城市公司。设置流程时，需将所有城市公司作为判断条件加入流程中，随着城市公司的不断增加，将导致流程臃肿、运行效率下降，同时系统使用成本、维护成本增加。出错提示模糊，判断错误类型困难。出现“无访问权限”

26、的提示，操作人员无法确定是系统本身没有权限，还是专业系统访问没有权限，难以快速判断错误类别。系统无批量增加流程节点功能。集团组织架构、岗位调整，需对集团、城市公司流程一条一条地进行修改。2013年12月集团高管分工通知下发后，流程管理部调整集团流程82条、18个城市公司2898（161*18）条流程，更新、维护成本巨大，效率低下。流程分析模块存在缺陷。流程使用分析功能无法按流程类别进行查询；月度效益分析模块虽已上线，但实际无内容，无法应用；无法按OA账号统计OA流程的使用情况；无法查询一段期间内OA账号的审批时间、延迟审批情况。由于缺少分析功能，目前流程部无法分析流程中各审批环节的效率，对优化

27、审批流程缺少数据支持。风险影响系统缺陷导致系统难以满足公司流程管理的需要，不能保证公司业务的高效运转, 对公司整体运营效率的改善影响较大。改善建议及时向信息管理中心全面反馈系统应用过程中出现的问题，信息管理中心应在规定或约定时间内给予明确解决方案，确保能够利用信息系统提升管理效率。与系统供应商沟通，确定解决流程新增与修改时的审核与监控问题时间表，尽快弥补OA系统缺陷，确保OA审批流的合理性和准确性。六评估结论本次主要针对运营管理中心的组织管理、经营管理、项目计划管理、制度&流程管理方面进行了内控现状评估。在公司业务快速发展、运营人员不足的情况下，运营管理中心保证了各项运营工作的有序开展，支持了

28、公司业务的发展。在管理过程中，运营管理中心逐步修订了各项管理制度及工作指引，为实现项目节点计划目标奠定了制度基础。同时，需加快对项目运营策划、地产板块文档管理、地产板块运营信息收集、项目运营情况量化分析、投资收益跟踪和分析等相关制度的建立健全。在具体工作中，运营管理中心重视各项制度及管控措施的落地执行。同时，需加强对城市公司经营计划制定及经营情况分析的精细化管理，建立全面的运营监控体系，包括明确经营管理目标，进一步加强运营会议决策成果的传递与跟踪；开展连续型运营管理工作，包括对各专业中心运营信息的收集，加强项目质量安全情况的巡检，实现项目运营信息的全面汇报；建立项目投资收益的动态监测模型，为项目提供动态决策依据，推动项目整体运营水平的提升。对城市公司的运营管理，还应加强现场指导和服务，确保集团各项运营管理举措在城市公司的有效执行，并对具体的运营情况进行监督检查，确保运营管理能够促进城市公司经营和管理目标的实现。非常感谢运营管理中心各位同事对本次评估的大力支持与配合，希望运营管理中心对评估过程中发现的内控缺陷予以重视并推动整改，不断促进运营管理职能对项目进度及项目效益的统筹动态管理，为集团战略发展目标的实现保驾护航。审计监察中心2014年2月28日