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1、hrbp年度工作计划竭诚为您提供优质文档/双击可除hrbp年度工作计划篇一：20XX年度工作总结暨20XX年度工作计划20XX年度工作总结暨20XX年度工作计划目录第一部分人力资源现状.2一、员工总量分析.2二、员工结构分析.21、人员结构分布.22、学历层次分析.错误！未定义书签。33、年龄结构分析.34、员工性别分析.35、部门人员分析.4三、员工异动分析.4四、年度招聘工作分析.7五、年度培训工作.9六、企业文化推行.11第二部分20XX年度人力资源部工作改善方案.12一、人力资源总体规划.12二、人力资源重点规划.12三、人力资源规划的举措.13四、人力资源规划的对比.13五、人力资源

2、规划具体实施.(:hrbp年度工作计划).13（一）、招聘实施方案.13（二）、培训实施方案.14（三）、优化薪酬管理体系.17（四）、完善绩效考核体系.18（五）、强化人力资源管理.18（六）、员工关系管理.18（七）、本部门自身建设.18（八）、其他阶段性工作.18（九）、结束语.1920XX年度人力资源规划为了更好地完善公司的人力资源制度改革，帮助公司人力资源管理走向规范化、标准化、职业化，通过有效管理，更大程度提升调动员工工作积极性，人力资源部将在现有工作基础上，转变观念从传统行政性、事务性的人事管理向战略性、专业化的人力资源管理过渡。20XX年人力资源部将在进一步做好人力资源基础性工

3、作的同时，加强人员定岗定编、推进人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设、不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态。第一部分人力资源现状一、员工总量分析1、人均产值分析：20XX年公司销售收入9.81亿元（截止12.31），人均产值312万元；20XX年公司计划销售收入15亿元，人均产值万元。2、人力成本分析：20XX年人均薪酬同比20XX年人均薪酬上升736元（20XX年人均3786元/月/人，20XX年人均4522元/月/人。）二、员工结构分析截止20XX年12月31日公司员工总人数302人。其中，管理人员：33人，占12.91%；营销人员：39人，占12.91%；营销辅助人员：43人，占1

4、4.24%；技术人员：16人，占5.30%；生产人员：122人，占40.07%，生产配套人员：15人，占4.97%；行政人员：34人，占11.26%。从图表分析，公司管理队伍的年龄结构较为合理，管理人员年富力强，平均年龄35岁，结构缺陷主要是较多人技术出身从事管理，缺乏专业的管理方面的训练，专业方面以技术类最多，真正学企业管理却没有。2、学历层次分析：本科及以上学历52人，大专学历78人，大专以下学历172人。，员工学历素质仍需提高。3、年龄结构分析：管理人员平均年龄36.3岁；全体员工平均年龄约在30.8岁，30岁以下员工占52%；龄层较为合理，经验丰富及骨干人员集中在35岁左右，需加强人才

5、梯队建设。4、员工性别分析：男性员工180人，占60%；女性员工122人，占40%。生育带来的用工风险。5、部门人员分析对合理，但较之传统制造业，人员配比不够合理，主要表现为脱产文职人数过多，业务类岗位与职能类岗位的人员配置关系不合理。三、员工异动分析员工异动分析：主要包括员工内部调动（含晋升、降级、调动）、外派、辞职、辞退及除名。其中：1.离职：212人；自离：53人；辞退：8人；主动辞职：151人。其中管理干部：30人；办公室人员：122人；生产人员：89人。1.1离职原因：篇二：岗位描述hRbp篇三：hRbp未来人力资源_的发展方向【强烈推荐】hR-bp(businesspartner)

6、未来人力资源的发展方向hRbp:确保业务导向hRbp（businesspartner）通常扮演如下几个角色：?负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴?通过提供咨询和支持帮助执行业务战略?对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持?使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案?在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求hRbp往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据解决方案的复杂度配置hRbp人员；对于较低层级的组织，根据bp/全职员工服务率配置bp，以支持日常人员管理。bp：优秀的政委，辅助军官完成使命采访刘

7、总，一定会从hR-bp说起。因为刘总有多年的bp设计经验，谈起这一话题得心应手。说到hR，无非是薪酬、培训、招聘等几大平行职能模块，而联想的hR组织结构则另辟蹊径。其主要有三大功能：第一是人事服务，包括档案管理、薪酬发放、社保、入离职手续，员工福利等。第二是人力资源政策，制定hR业务流程并保证合规，主要工作是政策制定和流程管理。第三就是人力资源咨询，在联想把它叫做hR-bp(businesspartner)，与业务部门在一起工作，扮演顾问角色，针对各业务线或区域的情况制定人力资源策略，推进人力资源管理项目实施等。bp的具体工作内容有三块，一是让员工胜任岗位要求，并持续提升敬业度。二是促进团队组

8、织的和谐，避免冲突，应对紧急突发事件等等。三是团队人才的梯队建设，包括高潜员工识别和发展、核心员工保留等。刘总补充说，处于不同发展阶段的公司，bp的这三点职能侧重点各不一样，hR要根据实际情况安排工作重点。“bp的工作内容非常多，要上得厅堂下得厨房，从早到晚忙个没停。如何让这个功能模块有效的运作发挥其应有的作用是比较有挑战的，它没有公式化的模式，它是企业适应市场竞争和自身快速健康发展的产物。”刘总做了一个形象的比喻：“hR-bp就像军队中政委的角色，辅助军官带领军队完成使命。如亮剑中的李云龙与政委赵刚，bp就是赵刚的角色。其实在有的企业，就把这个岗位叫做政委。”刘总考察过多家设置bp职位的国内

9、外企业，表示目前在中国没有特别统一的模式，且各家公司对该岗位的职能设置深度也不同，这是由业务部门经理的成熟度高低不同而决定的。就比如团长的军事和政治思想工作能力都很强，那么部队对政委的需求就弱一些，反之，则需要一个强势的政委辅助部队管理。联想，一个让人来了就不想走的公司高科技行业最大的特点，就是人员流动快，行业内挖角竞争激烈，员工归属感不强，往往哪里薪水高，就往哪里跳。然而在联想，工作十几年的老员工比比皆是，而心思活跃的年轻员工也能在联想安心工作，它强大的感召力留住了一批精英人才。那么联想留人的秘诀是什么?答案当然是综合的。有竞争力的薪水、正确的战略导向、良好的公司发展前景都是留人的关键因素。

10、联想的员工都深信，联想是能够制定正确战略并能正确执行的公司，这个非常重要，也能产生很大的凝聚力。此外，“注重员工感受”更是留住了员工的心。比如有些公司是非常强势的业绩导向型的文化，没完成任务就走人。而联想的做法却更人性化。直线经理会和你一起分析为何没完成任务的原因，是市场的客观因素、第1页共13页还是客户的因素，或是个人能力问题。若是个人原因，就会给予改进机会，培训或换岗。关注员工感受不仅体现在问题的处理方法方面，更体现在政策流程和员工沟通方面。联想调动员工到不同的工作地点前，首先会征求员工的意见，了解员工的需求和顾虑，并尽力协助解决。对于外派的员工,除了工作上的安排外，还会周全考虑他的家庭生

11、活，给予安家费、住房补贴、孩子入托和上学赞助，甚至还给予带配偶补贴，鼓励全家在一起生活，以支持员工平衡好工作和生活。难怪刘总说：“在联想工作六年多，感情特别深。”此外，公司还很关注员工工作的舒适度。比如办公区布置、弹性工作时间，定期做团队建设活动。如果某段时间工作很忙，公司就会在项目完成后给员工一个释放的空间。休假、唱歌、旅游，或者去香港购物，都可以。因为一张一弛，才是高效工作的法则。以上这些做法，包括沟通机制的建立、政策的保障、宽松氛围的建设等整个系统工程的实施，让员工对公司产生深厚的感情，这样最终让员工提升敬业度，是水到渠成的事。三大措施保证bp的客观中立hR-bp的目标，是从人力资源的角

12、度帮助实现业务发展，最终保证公司利益的最大化。但问题是，当bp成为业务经理的左膀右臂时，会不会转而抛弃全局观而只为业务经理效力?的确太有可能!这也是企业实施hR-bp的难点之一。刘总说：“以前，联想在运营管理部或者业务支持部内设有一个hR-bp的岗位。hR-bp是向业务部门负责人汇报的，bp甚至还是业务负责人招进来的，这样一来，不仅hR本身的中立性很难保证，甚至成了业务部门领导的助理，从绩效总结、评优、核心员工激励，到给员工吃饭订餐，都是bp的活儿，日子长了，和业务领导混熟了，中立性和专业性都消耗殆尽，那么企业设置bp的意义也就没有了。”后来，联想做了一系列的变化来保证中立。首先，明确组织结构

13、和汇报关系。比如编制、薪酬、考核都划归hR部门管理，而不是向业务领导汇报。其次，在地理位置分布上也做了精心设置。华东hR-bp的总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵等各地虽有bp却不在当地办公，而是集中在上海，这些hR-bp在一起探讨管理问题，共同设计和推进重点项目，同时他们会定期到这些区域现场办公、参加部门活动，在当地的员工和总经理面前保持曝光率，通过运营例会和与业务负责人定期的1on1来沟通信息，通过重点项目推进来开展工作。这样bp与hR部门仍然很近，但不会模糊自身定位，而是更加聚焦在hR专业工作上贡献专业价值。最后，提高招聘门槛，保证hR-bp的专业度和成熟度。以前招聘bp，工作两三年的

14、也可以做，现在至少要5年以上的hR从业经验才能入门。年纪太轻的从业人员，在思维意识上不独立，缺乏商业意识，也不懂得业务经营，不具备和业务总经理对话的基础，无论从成熟度、知识面和专业度上都不能达标。此外，考察候选人时，还要看他是否能从业务经营的角度考虑hR的价值，这样hR做出的解决方案才能为业务部门接受。为此，联想对候选人的专业背景、敏感度、公正性都会经过严格测评。总之，对hR-bp的评估有三大方面。第一是专业知识。指对人力资源、心理学、人性的理解。第二是对行业的熟知程度和意识。若以前在其他行业工作，能对行业的发展，国际市场认可度，竞争对手情况、市场挑战等业务内容如数家珍。那么这样的人来IT行业

15、也会对业务产生兴趣，从而做好政委的角色。第三是个人影响力。比如个人视野，大局观，沟通技能等。最后，考核个人品质是否正直，做事公平公正。若一个不公平的事情发生，他却能包容下来，那么将来很难在业务部门建立权威。在中国实施hRbp的关键成功因素：一项针对已经推行了hRbp的公司的全球调研发现，有53%的公司认为bp在本公司的推行是不成功的，原因在于仅仅改个名字并不代表转型成功。hRbp的关键成功因素是什么？笔者认为有如下几点：第2页共13页1.发展hRbp的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要hRbp既具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多hR是业务出身的，这群人如果转型

16、为hRbp虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需要系统提升hRbp的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的hR知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为hR的需求。在转型到hRbp岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备；2.帮助业务主管的做好准备：hRbp推行不成功的第二个原因是业务主管不知道hRbp到底应该干什么，因此还是回到老路来要求hRbp；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通hRbp的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为hRbp到底应该向谁汇报而困惑，在

17、最开始推行hRbp时，笔者建议hRbp向业务汇报，这样可以确保业务主管将hRbp当成是自己人，有足够的ownership来发挥hRbp的作用；3.帮助hRbp从事务性工作解脱出来：hRbp推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要35年的时间，在过渡期hRbp有大量的事务性工作还要自己承担，导致hRbp产生挫败感。解决这个问题的办法是在bp团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的bp去分担事务性角色，让他们聚焦在高端一般监督下开展工作，并按照有关政策和程序，活动的过程和实施相关政策，如薪酬和福利，人员编制和终端，员工培训与发展，组织发展，委托管理，员工在指定的作业面积（s

18、）关系，支持服务交付，标准，时间表和遵守法律的单位目标的成就。跟踪政府劳工需求的发展和向上级报告的变化，可能会影响现有的政策/程序。主要职责：1.organization发展：监督的过程中不断更新的数据库，包括组织/员工运动公布的组织结构和员工型材。评估现有的就业岗位，初级水平和ew的立场，以确保在适当的组织水平的内部公平。巩固总人数的发展数据，以确保商定的人数规划是坚持和警报管理的任何偏差。2.staffing和终止：协调与有关管理人员，并按照商定的程序，以填补初级/临时空缺。最初来源的就业/猎头机构，根据商定的标准。准备和协调招新的定居活动，包括起草到达通知，员工培训方案，以促进新入职的解

19、决和工作启动。继续终止程序，以确保顺利分离，包括巩固员工流失率统计，以支持员工保留政策/计划的准备。pensation和优点：源和屏幕福利服务提供商和分析检讨其服务，以支持对他们的服务交付反馈。员工福利计划的解释。准备参加在选定的cb调查和对调查结果进行初步分析，以支持对薪酬调整的建议，确定公司在市场竞争力的薪酬数据。跟踪和更新的重要的经济预测，如消费物价指数，失业率，gDp，支持的cb方案的修改和每年的薪酬调整的建议。流程的准确薪金，并及时登记银行，以满足界定薪金发行日期。4.employee培训和发展：组织培训计划的时间表，以确保交付和出席，其中包括改变/修改/改进程序，时间表的建议，以确

20、保在组织培训活动的有效性和效率。整合培训评估数据，以备培训供应商的选择和培训需求分析。国际化挑战中的企业文化变革联想成立20年，培养了很多行业精英，特别对管理者的培训十分在行。值得介绍的是它的ohRp(organization要亲自向员工宣讲文化，不要让他人代劳;要多讲自己的故事，不要总讲员工的故事;要与考核、晋升相挂钩，不要只注重短期业绩。有的人还总结出一句话，以身作则不是领导他人的重要方法，而是唯一方法，这句看似并不合理的话其实证实了联想文化建设的核心，就是从管理者做起，引导和影响员工，而不是挂在墙上，更不是强迫或折腾员工。如果说联想文化为何能深入人心，这应该就是要点所在。人力资源如何成为

21、业务伙伴hRAsbp人才市场现状：shortsupplyofrightpeople对策：Tocultivateleadersforchinaandbeyond(李嘉诚)人才的通用基本素质lpositive正面lIntegrity诚信lsocialresponsibility社会责任感lTeamwork团队工作lglobalperspective全球化视野人才成长来源的3es:l70%experience/challengedwork;挑战的工作和经验l20%exposuretodiversityortofeedbackfromexperiencedpeople/mentor;多元化/丰富的经历

22、、有经验人/导师提供的反馈l10%executiveprogram课堂里的培训课程hR工作的视角和定位l责任，贡献先于利益第4页共13页l长期发展优于短期发展lhR与业务部门双赢hR工作的三个层次lbusinessadvisorplayroleoffacilitatorlFunctionalexpert战略合作伙伴要做到：lLinkhRworktobusinesschallengelThepre-requestisunderstandingbusinesslbuilding/creatingcapabilitytothecompanylLinkleadershipdevelopmenttobu

23、sinessstrategy挑战：lnoonewillgivehRrespect,hRearnit！lAlwaysaskourselves:isthat/whatwedo/businessneeds?Dowehaveabusinessmental?人力资源转型支持高速增长杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值业务增长很快，但hR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。Aonhewitt全球咨询经验和研究证明，人

24、力资源部可以成为业务驱动力，关键是hR自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助hR更好支持业务增长。重新定位人力资源部门hR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了hR的价值创造每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。hR实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了hR的角色进一步细分问题。将hR的角色一分为三hR组织重新设计，简单来讲就是将hR的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升hR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的hR三支柱模型。见下图：第5页共13页