工作分析复习大纲详解.docx

1、工作分析复习大纲详解第1章 工作分析概述 工作分析的概念：一种活动或者过程，是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等，做出规范性的描述与说明，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。【工作分析就是通过一系列程序，确定某一工作的内容和程序（职位说明书-TDR）以及工作对人的要求（工作规范-KSAOs）】 工作分析的流程p3计划设计信息分析结果表述运用指导 工作分析的相关术语（职位和职务）：P5 要素 任务 职责 职位 职务 职业记忆法：依次范围变大，区别：职位（一一）与职务（一多）

2、职业生涯 职系 职组 职门 职级 职等 工作分析的性质和作用性质：属于方法论的学科范畴作用：1、是整个人力资源开发与管理科学化的基础2、是提高现代社会生产力的需要3、是组织现代化管理的客观需要4、有助于实行量化管理5、有助于工作评价、人员测评、人员招聘、薪酬管理以及人员培训、定员、定 额、职业发展设计与指导的科学化、规范化和标准化6、对于人力资源管理研究者也是不可缺少的 工作分析结果表述的四种形式：（活页纸）1) 工作描述 内容： 工作识别项目；工作概要；工作手段；工作材料；技术与方法；任务行为；环境；补充信息 作用： 开发其他工作分析结果形式的基础；可直接利用的原始资料；作为工作研究的依据；

3、 工作识别：工作名称；其他识别标志；工作地；隶属关系 工作概要：尽可能清晰地描述工作的任务和基本目标2) 工作说明书又称职位描述，包括职位标识；职位概要；履行职责；业绩标准；工作关系；使用设备；工作环境及条件；任职资格；其他信息3) 资格说明书 形式：计分法、文字表达法、表格法【详见P9-P20】 又称工作规范，规定从事某工作及在该工作有一定发展潜力的员工的最 低标准和必要条件4) 职位说明书 地位：最完整，包括了工作说明书和资格说明书 内容：工作状况；工作概要；工作任务与责任；工作权限；考评标准；工作过程和方法；工作环境；福利待遇与其他说明； 四种工作分析结果的关系工作描述是最原始、最直接、

4、最基础的形式，其他三种形式都是在工作描述的基础上再生出来的和开发出来的。 工作描述：最直接、最基础 工作说明书：以事为中心，具体岗位、人员 资格说明书：以人为中心，任职资格条件 职务说明书：最全面，相对复杂第2章 工作分析的内容与组织 工作分析的具体内容： 岗位责任：种类、原则（下补分类） 资格条件：工作环境、智力水平、技能水平、体力要求、心理素质要求 工作环境和危险性：工作环境、危险性 其它相关信息 工作分析的组织和实施过程：1、准备工作 确定分析目标 决定所需要的专门信息 取得认同和合作 明确工作分析人员的责任 评估与计划 估计需要的工时和分析人员数量 选择内容 2、组织实施 选择工作分析

5、人员 培训工作人员分析 研究和利用已有的书面资料 实施过程控制方法 公开发表工作分析的结果3、结果评价与应用 工作分析结果运用的指导和培训 工作分析结果的评价 工作分析中一些特殊问题的处理 工作分析的指标建构： 建构原则： 测定指标与评定指标相结合 状态指标与结果指标相结合 单项指标与综合指标相结合 普遍性指标与特殊性指标相结合 统一性指标和自拟性指标相结合 构建方法： 对象分析方法；模块结构分析法；调查咨询法；文献查阅法；理论推演法；观察分析法； 岗位责任的类型： 并列型：职责与职责之间相互并列，不存在顺承关系 流程型：上一职责的工作完成成果构成下一职责完成的工作输入 网络型：存在着某一核心

6、职责，其成果成为该核心职责的工作输入 上述几种类型的混合体第三章 工作分析的基本方法和工具 观察分析法 观察的形式：公开观察、隐蔽观察、他人观察与自我观察等。 要求：所有重要内容都要记录下来，并选择不同的工作者在不同的时间内进行观察以消除分析者对不同工作者行为方式上的偏见和工作情景和时间上的偏差。 适用的范围和方法：适用于短时期的外显特征的分析，适合于比较简单、不断重复、容易观察的工作分析,如流水线上的作业工人、出纳人员；而不适合于长期或隐蔽的心理因素的分析，不适于没有时间规律与表现的工作，如脑力活动（律师、设计工程师、科学家）；突发或偶发事件（急救护士等）。 实施程序 优缺点 分类：工作自我

7、记录法：当观察者与被观察者合二为一时 写实法：当观察的对象和内容为某个片断时 主管人员分析法： 理论依据：主管人员对这些工作有相当深刻的了解。 偏差产生：偏见 偏差消除：与工作自我记录法相结合。 常用表格：工作调查表、职位工作分析表 优缺点 访谈分析法： 条件：不能够实际去做观察、不可能去现场观察或者难以观察，则 必须访问工作者。 访谈的对象：工作者、主管人员或者工作者的同级与下级。 适用范围：长时间才能把握的心理特征分析。 形式：个别访谈、集体访谈、结构化、半结构化、无结构；一般访谈、 深度访谈。 要求：事先准备好问卷或提纲。 发问的要点：工作分析所应包含的信息-7W WHY 此项工作任务的

8、主要目的 WHAT 主要的工作内容 HOW 完成工作的方法 WHEN 工作时间 WHERE工作地点 WHO 工作联系（协助者、指导者） WHICH 相关设备、工具 注意问题：访谈者培训 事前沟通 技术配合 沟通技巧 信息确认 优缺点 问卷调查分析法： 最通用的方法；通过结构化的问卷来收集信息，不必亲临现场观察。 分类：通信问卷、非通信问卷的集体问卷，检核表问卷、非检核表问卷，标 准化问卷和非标准化问卷，封闭式问卷与开放式问卷。 程序：调查准备，设计问卷，填写问卷，回收并处理问卷，填写工作说明书 优缺点 文献资料分析法 典型事例法 工作实践分析法 工作分析方法的选择与评估 选择工作分析方法时应考

9、虑的因素时间要求，匹配性，接受程度，成本与价值培训要求，便利性，目的性， 信度与效度 方法选择以目的为导向以信度与效度为标准以经济适用为原则，综合运用各种方法 不同工作性质特点的人分析的方法不同第4章 任务分析 基本概念： 任务：是工作活动中一组具有特定目标的行为组合。 子任务：也叫做任务步骤和动作要素，通常是单个人完成的，可以用动 宾结构的短语进行描述，并能够与其他任务的子任务合在一起。 非连续性任务：又叫程序性任务，它要求一个人按照某个程序性文件上 的规定去完成一系列彼此独立的子任务，但不必按照一个固定的次序来 实施。 连续性任务：要求按照任务本身的运行方式连续地操作各个子任务。 任务分析

10、：通过目标分解、调查、观察等工作分析的基本方法，对构成岗位职责的各项任务逐一归纳与整理，使之清晰化、系统化与模块化的过程. 区别 工作vs任务 描述性信息vs分析性信息 步骤 制定任务分析方案，确定所需人员条件 进行工作分析系统职能和工作系统运行分析 形成任务分析的结果描述 任务分析方法选择标准 可信度；统一描述标准；全面的分析性指导；行为描述中对个人能动性的控制 任务分析的方法与工具 决策表 流程图 语句描述： 时间列 任务清单【TIA任务分析清单】 任务分析应用实例 分析小组构成：技术指导专家；经验专家；其他分析小组成员 分析步骤： 第5章 人员分析 基本概念： 人员分析：是指对与工作有关

11、的工作人员的个性特征进行分析与描述。 关键事件技术：是一种由工作分析专家、管理者或任职人员在大量收集 与工作相关信息的基础上详细记录其中关键事件以及具体分析其岗位特 征、要求的方法。 能力分析量表：寻找出尽可能少的能力，但能够对一定范围内较多的工 作活动进行分析。 人员分析的方法与技术【详见P138-P157】： DOL系统【美国劳工部】 FJA【智能分析系统】 HSMS【医疗人员分析系统】 PAQ【职位分析问卷】三个应用：任职资格、工作评价以及工作分析 ARS【能力分析量表】 CIT【关键事件技术】关键事件的定义、如何描述（STAR原则） JEM【工作素质分析法】第6章 方法分析 基本概念：

12、 关键路线：在网络图中，总时差等于零的作业为关键作业，从网络点始点到终点由各关键作业连接起来的路线就是关键路线。 方法分析技术 问题回答分析技术 有效工时利用率分析技术【有效工时利用率=工作日内净工作时间/制度工时100%、工作日内净工作时间=工作时间+必要工作时间+准备结束工作时间-损失时间-非工作时间-休息及生理需要时间】 鱼刺图分析技术 路径分析技术【甘特图】 网络计划技术【关键路线的确定、期望值公式P176-P177】 程序优化技术【运费最优方案的确定】第7章 工作分析质量的鉴定 基本概念： 工作信度：工作描述的可靠性【信度高低的表示方式：信度系数】 工作效度：工作描述的有效程度【效度

13、高低的表示方式：效度系数】 有效性表明方向上的有效，而精确性则表明程度上的有效【注意：工作描述的效度高，则其信度也高，但是工作描述的效度低，但是其信度不一定低。】 信息鉴定的四种类型：定性、定量、主观、客观【注意：定性不一定是主观，定量不一定是客观】 影响信度的因素：1、调查所用的工具(问卷设计)2、鉴定者自身的因素3、其他因素【环境因素、疏忽、差错】 工作分析质量鉴定的数学方法：1、描述性统计方法、【百分比、集中趋势分析、离散程度分析、关系分析、重叠统计分析】2、一元统计方法【组间差异统计、组内差异统计】3、多元统计方法 多维度量表【因素分析、聚类分析、多元回归分析、组间差异多因素方法、典型

14、相关关系】第8章 工作分析实践中的问题和对策 基本概念： 员工恐惧：指由于员工害怕工作分析会对其已熟悉的工作要求带来变化或者会引起自身利益的损失，而对工作分析小组成员及其调查采取不合作甚至敌视的态度。 动态环境：由于社会经济因素的发展变化，引起企业内外环境的变化， 从而引发企业组织结构、工作构成、人员结构的不断变动。 员工恐惧的表现、原因以及解决办法 表现： 1、员工对工作分析调查者怀有的冷淡、抵触情绪 2、员工所提供的信息资料存在明显的出入与故意歪曲 原因： 1、测量工作负荷与强度（现实原因） 2、减员降薪（根本原因） 3、一般人对风险的偏好：风险规避者 解决办法：1、事前做好充分的宣传 2

15、、对员工要适当承诺、消除有关顾虑 3、做好相关培训工作【 A、对员工进行培训B、对工作分析 小组成员的培训 （调查方法多样化）】 4、领导者与实施者对外口径一致 5、让员工了解工作分析目的，参与工作分析活动 6、工作分析活动结束后，应给员工一定的信息反馈【A、分 步调整、幅度不应过大B、制定职业发展规划】 动态环境的影响以及原因分析、解决办法 动态环境的影响及其原因分析： 1、外部环境变化对工作分析实践的影响 2、企业生命周期的变化对工作分析实践的影响 3、员工能力和需求层次的提高对工作分析实践的影响 动态环境问题的解决办法 两种解决办法1)年度工作分析2)适时工作分析 两种办法的缺陷及改进意

16、见 1）缺陷： 年度工作分析：时间固定性、过于全面性 适时工作分析：成本较高、未注意工作变化(无计划性) 2）意见：综合交叉第9章 工作评价与应用 基本概念：工作评价：又称为岗位评价、岗位评估,是在工作分析的基础上，对岗位的 责任大小、解决问题、任职资格等特性进行评价，以确定岗位相 对价值的过程，是一种岗位价值的评价方法。 工作评价与工作分析的关系：1、工作分析是工作评价的起点2、工作评价是工作分析的重要目的和服务对象。3、两者都是薪酬设计的重要环节。工作分析是中介，工作评价是核心。 工作评价的方法【分类、操作步骤、适用范围等】： 排列法（1）定义：排列法又叫序列法，由评价人员凭着自己的判断，

17、根据岗位的 相对价值按高低次序进行排列。（二）分类：直接排序法、交替排序法、配对比较排序法（三）操作步骤： 准备工作职位资料选择评价人员制定评价标准实施职位分级 形成职位序列（四）优缺点 优：简便易行，能够节约企业进行职位评价的成本 缺：如果工作职位的数目增多，则每两种工作职位的比较次数将呈指 数形式上升。误差较大。这种方法特别依赖测评人员的判断。 适用范围：生产单一、岗位较少的中小企业 分类法（一）定义：将各种岗位按照最具代表性的性质设定一个分类标准，把具有 相同特征的岗位归为同一个类别，然后在分类的基础上，再按 职务说明书将同类别岗位其他特征差异分为不同的级别。（二）操作步骤： 确定合适的

18、职位定级数量 明确各层次的工作内容、责任和权限、资 格要求对职位进行等级分类（三）优缺点 优：1、更多地是从职位等级的角度考虑问题，而不是从单独的职位 方面考虑问题。这使得人事管理和工资管理就相对容易一些。 2、可以将各种工作纳入到一个体系内。 缺：1、编写职位等级说明比较困难。 2、对许多职位确定等级比较困难，难以充分说明职位评价和等 级确定的合理性。 适用范围：组织中存在大量类似的工作时，这种工作评价尤其有用。 适用于大规模企业。 因素评分法（例：HAY法）（1）定义：也称点数法。首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点 数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位 的各

19、个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各 个岗位的总点数。（二）操作步骤： 选取职位评价指标或因素对每一要素的程度或水平加以界定 确定不同要素的相对价值/权重确定每一要素的不同等级或者水平 点值运用这些要素分析和描述每一职位将所有的被评价职位根据 点数高低排序，划分点值范围，建立职位等级结构（三）优缺点 优：1、操作方便： 2、数据保存好：可以根据组织的变化和调整做进一步的动态分析。 3、客观量化：明确的指标分配值，可用于各种统计方法来分析数据。 缺：1、成本高 2、评价因素没有统一原则 3、结果综合存在一定问题 4、不太容易及时修改指标 适用范围：适用于大规模的企业中的管理类

20、工作 因素比较法（一）优缺点 优：1、通用性强 2、比较客观 3、直接量化（最突出的优点），是直接把等级转化为货币价值 缺：1、可信度没有保证。只能依赖委员会的评判。 2、货币转换优势缺乏统一性 3、结果脱离实际 适用范围：适用于劳动力市场情况相对稳定的情况，企业的规模比较大的情况 其它方法【多元回归法、市场定位法、海氏评价法】 （一）海氏分析法的要素 1)智能水平：指的是要使工作绩效达到可接受的水平, 岗位任职者 所必需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总 和。这些知识和技能可能是技术性的、专业性的, 也 可能是行政管理性的。 2)解决问题的能力：是指考察与发现问题, 分清并找出问题的主

21、次 轻重, 诊断问题产生的原因, 针对性地拟定出若干备 选对策, 在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上做 出决策, 然后据此付诸实施的能力。 3)岗位所承担责任的大小：指岗位任职者的行动对工作最终后果可 能造成的影响。这里的责任不仅仅指要对自己行动的 后果负责，同时还强调一种对自己整个过程中的行动 都要复杂。 （二）计算： 职务评价得分= A (1 + B) + C【即：不考虑权重所的出的分数】 注意： 1、 查知识技能水平(KH)表得分A 2、 查解决问题的能力(PS)表百分数B 3、 查承担的职务责任(AC)表得分C 考虑权重之后的计算公式：A（1+B）+C （三）分类： 根据各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分。智能和解决问题的能力(KH+PS)以及职务责任(AC)企业中的岗位可分为三种类型：“上山”型。责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、生产经理等。（40+60） “平路”型。知能和解决问题能力与责任并重，平分秋色。（50+50）如会计、人事等职能干部。 “下山”型。责任不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析干部等。（70+30）