苏宁电器相关信息报告.docx

1、苏宁电器相关信息报告实训三:客户信息的调查与管理 - 苏宁电器相关信息报告前言近年来，我国家电零售连锁业竞争环境发生了巨大变化，但是我国许多零售连锁企业认识不足，本文通过查阅相关文献及网络资源，搜集大量的相关资料，运用对比研究法，财务分析方法，定量分析与定性分析相结合的方法，分析了家电连锁行业的宏观环境及行业竞争态势；分析了苏宁电器的财务状况，并与主要竞争对手国美电器以及行业平均水平进行比较；对苏宁电器进行深入的的战略分析并回顾过去发展战略。分析表明：苏宁电器处于行业领先水平，具备很强的竞争能力，有很大的发展空间。得出结论：适合采取快速发展战略进一步占领家电市场。 一、 企业的资本情况、资产负

2、债情况、盈亏状况、主要业务收入、业务范围及主要经营业务、市场细分、主要客户、市场占有状况 1、资本情况苏宁电器位列中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。该商业连锁品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010年度中国品牌500强排行榜中排名第30位，品牌价值已达351.77亿元。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，2005年8月

3、4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器实现全流通。2、资产负债情况苏宁电器2008年资产合计21618527元，负债合计12506207元，2009年资产合计31329382元，负债合计200721589元，2010年资产合计34773153元，负债合计22670745元，由以上数据我们可以得出苏宁电器08，09，10年资产负债率分别为57.8%，64.07%，65.20%，资产负债率逐年升高，资产负债率是公认的衡量企业负债偿还能力和经营风险的重要指标，比较保守的经验判断一般为不高于50%，国际上一般公认60%比较好。在2008年和2009年苏宁电器的资产负债率维持在一个较

4、好的水平，但是2010年资产负债率达到了65%，说明苏宁电器在2010年债务压力增大很多。究其原因，苏宁电器本身实行的是高负债经营，快速扩张连锁店的发展道路，且由于国美事件，苏宁电器在这段期间实行了高速扩张。（1）负债经营率分析苏宁电器2008年非流动负债合计27642元，2009年非流动负债合计182603元，2010年非流动负债合计318070元，由以上数据可得苏宁电器08，09，10年负债经营率分别为0.13%，0.60%，0.91%。苏宁电器的负债经营率逐年升高，但是苏宁电器此指标远远低于普遍认为合理的25%到35%之间，这种情况是我国企业普遍存在的，我国许多企业习惯于使用不付息（如应

5、付帐款）或支付利息较低的流动负债，而不习惯于使用成本较高、来源稳定的长期负债，这种情况也与企业的短期意识和行为以及企业资金的管理水平有很大关系。苏宁电器也不例外。（2）资本负债率分析苏宁电器2008年所有者权益合计11257224，2009年所有者权益合计12102408，2010年所有者权益合计14924983，通过以上数据苏宁电器08，09，10年资本负债率分别为137%，178%，187%。对于资本负债率，保守者认为在100%比较合理，也有人认为在200%比较合理，苏宁电器的资本负债权衡与两者之间，既可以不让企业获得贷款困难，同时兼顾了苏宁电器与供货商之间的付款模式，这与苏宁电器的高负债

6、经营路线是有关的。（3）流动负债率分析苏宁电器08，09，10流动负债率分别为57.7%，63.5%，64.3%，三年来变动不大但逐渐升高。苏宁电器2009年流动资产率为79.5%，2010年流动资产率为84%，而2010年与2009年相比应付票据数额明显增加，说明苏宁电器在此期间扩大了经营规模，且利润上升，说明苏宁电器经营状况良好。（4）资产负债表会计年度2011-06-302011-03-152010-12-31货币资金19,975,007,000.0019,707,889,000.0019,351,838,000.00应收账款1,427,401,000.001,292,608,000.0

7、01,104,611,000.00预付款项2,603,979,000.003,192,262,000.002,741,405,000.00其他应收款444,623,000.00363,638,000.00975,737,000.00应收利息69,538,000.0053,161,000.0031,385,000.00存货9,564,410,000.008,672,271,000.009,474,449,000.00其他流动资产953,669,000.00795,666,000.00793,656,000.00流动资产合计35,038,627,000.0034,077,495,000.0034,

8、475,586,000.00长期应收款139,524,000.00147,213,000.00130,768,000.00长期股权投资762,610,000.00776,070,000.00792,896,000.00固定资产6,290,274,000.005,240,437,000.003,914,317,000.00开发支出27,350,000.0024,874,000.0022,125,000.00长期待摊费用630,273,000.00556,334,000.00529,531,000.00递延所得税资产300,725,000.00300,644,000.00283,320,000.0

9、0非流动资产合计11,579,824,000.0010,091,654,000.009,431,796,000.00资产总计46,618,451,000.0044,169,149,000.0043,907,382,000.00短期借款400,831,000.00349,555,000.00317,789,000.00应付票据17,176,388,000.0015,477,200,000.0014,277,320,000.00应付账款4,887,748,000.005,352,135,000.006,839,024,000.00预收款项363,513,000.00372,700,000.0039

10、3,820,000.00应付职工薪酬277,866,000.00208,108,000.00201,295,000.00应交税费-18,156,000.00152,228,000.00525,750,000.00其他应付款1,674,527,000.001,290,929,000.001,539,020,000.00其他流动负债299,435,000.00225,067,000.00318,755,000.00流动负债合计25,160,707,000.0023,522,411,000.0024,534,348,000.00负债合计25,811,102,000.0024,107,735,000.

11、0025,061,991,000.00实收资本（或股本）6,996,212,000.006,996,212,000.006,996,212,000.003、盈亏状况盈利能力分析主要指标有净资产收益率，总资产收益率，主营业务利润率，成本费用利润率。（1）、净资产收益率分析苏宁电器08，09，10年净资产收益率分别为24.73%，19.88%，21.88% ，维持在20%左右，该指标用以衡量公司运用自有资本的效率，说明苏宁电器投资带来的收益良好。（2）、总资产收益率分析苏宁电器08，09，10年总资产收益率分别为10.04%，8.06%，9.14%，维持在10%左右，高于行业平均水平，说明苏宁电器

12、在资产利用效率方面做得不错。（3）、主营业务利润率分析苏宁电器08，09，10年主营业务利润率分别为5.94%，6.65%，7.19%，逐年升高且高于行业平均水平，说明苏宁电器在每单位主营业务收入中的利润较高，在竞争中具有优势。（4）、成本费用利润率分析苏宁电器08，09，10年成本费用利润率分别为6.32%，7.26%，7.75%，成本费用利润率逐年升高，说明苏宁电器经营耗费带来的经营成果越来越好。（5）综合分析图 盈利能力比较2009和2010年度盈利能力行业均值分别为50.87和51.55，苏宁电器为62.52和74.34，远远高于行业平均水平，说明苏宁电器的盈利能力非常强，这得益于苏宁

13、电器的集约化管理体系以及数码消费市场带来的新利润上。（6）、利润表会计年度2011-06-302011-03-152010-12-31一、营业收入44,231,159,000.0020,583,098,000.0075,504,739,000.00减：营业成本35,984,971,000.0016,863,750,000.0062,040,712,000.00营业税金及附加171,355,000.0079,559,000.00268,129,000.00销售费用3,970,584,000.001,850,592,000.006,809,109,000.00管理费用855,847,000.003

14、19,065,000.001,250,311,000.00财务费用-236,067,000.00-122,130,000.00-360,769,000.00资产减值损失58,056,000.0045,144,000.0075,924,000.00投资收益-30,286,000.00-16,826,000.0010,625,000.00二、营业利润3,396,127,000.001,530,292,000.005,431,948,000.00营业外收入23,791,000.0027,558,000.0072,465,000.00减：营业外支出49,596,000.0034,216,000.001

15、02,369,000.00其中：非流动资产处置净损失1,615,000.003,555,000.004,882,000.00三、利润总额3,370,322,000.001,523,634,000.005,402,044,000.00减：所得税841,733,000.00383,908,000.001,296,536,000.00四、净利润2,528,589,000.001,139,726,000.004,105,508,000.00归属于母公司所有者的净利润2,474,454,000.001,122,876,000.004,011,820,000.00少数股东损益54,135,000.0016

16、,850,000.0093,688,000.00（一）基本每股收益0.350.160.57（二）稀释每股收益0.350.160.574、主营业务收入会计年度:2010-12-31收入分布项目名称 主营业务收入 主营业务成本 主营业务毛利 毛利率 零售业 74,227,457,000.00 61,915,817,000.00 - - 5、业务范围及主要经营业务家电类产品，有安装维修业务，冰箱、洗衣机，彩电、音像、碟机，空调器产品，小家电，数码及IT产品，其他业务6、市场占有情况2008年末，苏宁电器市场占有率为12%，2009年末达16%，2010年末达20%，2011年预计达23%二、企业的组

17、织机构、公司发展战略、未来发展前景、企业文化及价值观、企业现阶段主要面临的困难、企业的优势、主要竞争对手的简况1、苏宁电器的组织结构： 苏宁现设置总部14个管理中心、8个地区管理总部和28个管理大区规模浩大的全新组织架构。在苏宁原先的三级矩阵式管理体系中，其最上一级为十四大管理中心，苏宁对总部工作职能关联度较大的各大中心进行了重新整合，在总裁办统一管理的基础上又形成了四大管理总部：营销总部、连锁发展总部、服务总部和财务总部，以加强苏宁总部的管理力量和能力。人力资源管理中心、集团办公室以及战略规划部作为总裁办直属部门独立运营。在苏宁的组织架构中，又出现了新的“地区管理总部”，“地区管理总部”的层

18、级位于原先的总部和大区之间，是作为苏宁电器总部的派出机构，负责所辖区域内苏宁连锁体系的日常经营管理的指导工作，其中有相当一部分是原先苏宁电器总部各中心所承担的职责。苏宁首批将建立华北地区管理总部和华东二区管理总部，前者覆盖了包括北京、天津、河北、山西和内蒙古，后者则覆盖了上海、浙江、 福建、江西地区。苏宁划分的8个地区管理总部除了上述已成立的两个以外，还包括华东一区、华南、西南、西北、东北以及华中，这6个地区管理总部也分批成立到位。此外，由于苏宁2005年完成了全国连锁布局，对原先跨省的大区进行了细分，致使2005年苏宁的大区由年初的17个迅速增长到年底的28个，管理的地区、跨度进一步加大。苏

19、宁此次也将采用28个大区管理职能全面晋级的方式强化管理。在此基础上，苏宁原先大区最高管理人员的职务名称由总监改为总经理，由原先“总部派出监管人员”的职能定位转变为“全面经营管理”的职能定位，其业绩将完全取决于其所在地区的经营状况，这一职能变化也使得大区从原先单纯对下属分公司的管理定位晋级成为一个独立经营的单位个体，精细化管理要求将更高。2、公司发展战略和发展前景：（1）、以规模化发展为主苏宁早期一直是轻装上阵，以“百米速度”来跑马拉松，这个阶段苏宁以扩大经营规模和经营领域为主要特点，在全国范围内开设自己的连锁店。19952000年：这期间苏宁专业销售空调，以迅速扩张的规模化战略，在全国各大城市

20、开设店面。自1995年起，苏宁率先在中国家电流通领域尝试连锁经营的模式。在江苏省内及北京、上海、广州、合肥、杭州、西安、深圳、重庆、天津、成都等地以直营和特许形式建立了数百家连锁店。2000年到现在：2000年苏宁确立了从空调专营到综合家电经营，以综合电器升级，连锁扩张提速为战略的二次创业阶段。2003年在南京山西路开设18000平方米的专业自营旗舰店堪称亚洲电器单体店之首，意味着苏宁电器从空调专营到综合家电经营，再到信息家电拓展的第三次腾飞。在经营品类上，苏宁在做大做强传统家电的同时，大力培育信息家电；在连锁网络建设上，苏宁坚持以时间换空间、数量决定质量，快速建设苏宁在全国的连锁网络。奠定快

21、速扩张的资本基础，完成快速布局后，苏宁选择的“自主发展”为主的发展模式的前瞻性优势便显现出来，也使其更具备可持续发展的能力。（2）、阳光服务战略有位苏宁高层曾经说过，“服务是苏宁的唯一产品。”苏宁在起家销售空调的时候最大的特点就是提供售后服务，当时的空调销售商不提供这项服务，而苏宁却不同。在90年代初期，苏宁就成立了专业化服务队伍，如今苏宁的服务队伍上万人。10多年来，苏宁就是靠自营的专业化服务取得了今天的成就。可以这么说，服务是苏宁的核心竞争力，也是苏宁区别于其他家电销售商的特征之一。在苏宁，服务理念是：“至真至诚、苏宁服务”，10多年来，苏宁一直坚持“阳光服务”，服务意识已成为全体“苏宁人

22、”的第一意识。苏宁服务，突出了“专业、正规”这两大基本点，主要表现为：1、人员规范。2、服务流程规范。3、零配件质量可靠。4、价格更有竞争力。5、实力强大。6、信息化支持。7、向服务缺陷的极限挑战。1999年苏宁正式启动了“阳光服务”工程，让“N”个用户深切感受到苏宁的“阳光服务”。苏宁的“阳光服务”涉及空调、电脑、小家电、白电、黑电、通讯等各个领域，售前、售中和售后一条龙服务已经走向成熟。苏宁认为，连锁服务拥有四大终端：连锁店、物流、售后、客服，好比四大车间，按照分工原则，建立了现代化的服务流水线，完成各自的职责。这里，“连锁店”是现场服务，帮助顾客挑选质优价平的商品；“物流”保证用最快的速

23、度将货物安全地送到用户家中；“售后”则是第一线的服务队伍，及时给用户提供优质服务；“客服”是苏宁独有的一套服务系统，建立在ERP系统基础上，拥有30条热线电话，成为服务的“IT神经系统”。现在，苏宁这四大终端构成了“金字塔”式的服务阵地，全流程、全方位、全时段地提供苏宁服务，建立了苏宁特色的“服务链”，给广大用户带来了实实在在的超值享受。这是苏宁成功的基石，也是苏宁发展的动力。（3）、低价战略价格，这向来是家电卖场竞争的“杀手锏”。苏宁电器自2002年在上海开出第一家门店，就卖起了“煞根价”，而在消费者心目中，苏宁的价格之低也是出了名的。苏宁在2004年高速扩张，仅2004年下半年，苏宁就举办

24、了“屏定天下平板电视、“苏宁厨卫电器节”、“苏宁冰洗节”、“苏宁手机节”等众多家电节。而每个节日上总有一批特价机推出，价格之低在业内也引起了不少的震动。如一款大容量冰箱价格不到1000元，一款大容量洗衣机也在600元以下，滚筒洗衣机降到“波轮价”、低于2000元，波轮洗衣机降至“双缸价”、低于1000元；2000余套1P、1.5P空调价格直降20%以上，200元到400元左右的DVD更是数以百计；全面推广的数字彩电也刮起普惠风，29英寸数字高清彩电不到2000元，25英寸不足1500元，而仅存的少量模拟彩电更是低价，21英寸不到600元、25英寸在1000元左右，42寸等离子更是跌破15000

25、元大关；手机也是苏宁“煞根价”的排头兵，200元的手机，500元的彩屏手机等等，这些“煞根价”在上海市场无疑是一枚枚重磅炸弹，引得消费者热烈抢购，也引来业内的一片喧哗。苏宁之所以能够卖“煞根价”，与其良好的渠道关系是分不开的。就拿空调来说吧，苏宁就是以卖空调起家的，所以各个空调厂家渠道苏宁是了然在胸。凭借着出色的渠道关系，苏宁当然能把价格压下来。而低价销售也是苏宁拥有了更多的顾客和更强的竞争力。（4、）人才战略商业连锁近来出现了技术密集、人才密集的特点，同时也带来了人才储备的窘境，谁能解决大批量、标准化人才培养问题，谁就能最终赢得连锁的成功。在苏宁，拥有批量化、规模化、标准化、专业化的人才储备

26、。2002年，苏宁启动“1200工程”，引进、培训和培养应届毕业生。苏宁根据造人流程有针对性地设计了一套有效的高强度训练体系，包括集中培训、终端轮岗、在岗学习、开业筹建与旺季支援等一系列培训科目，并在整个培训过程中为每一位大学生指定一个管理人员担任指导老师，负责其日常培训管理工作，通过苏宁特有的“传、帮、带”来帮助新人快速成长。截止到2007年7月，“1200工程”已成功举办五期，成功引进应届本科以上学历毕业生6000多名。目前，1200工程前几期员工已通过全面的、系统的培养，成长为集团中层管理团队的核心。2004年，苏宁推出“百名店长工程”，所有学员都必须通过“模拟店长”和“见习店长”等真刀

27、实枪的科目训练，才能毕业。通过这个工程，苏宁培养出了一批连锁骨干，为全国不断开张的新店输送着成熟的管理者。格式化的培训，一系列的轮岗，老带新的传帮带，这些炼成了一个合格的苏宁人。苏宁的用人观可这样表达：人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一。与很多企业不同的是，苏宁将人品放在了第一位。在苏宁的HR词簿中，员工首先要具备道德感与社会责任感，并高度认同企业的价值观，具备足够的忠诚度，如果不能忠诚的为企业服务，这样的员工即使能力再强也不能用。张近东有两句话很好的表达了这种用人理念：“进入苏宁就要把苏宁当作是自己的，不适应苏宁的人，就不是苏宁所需要的人才。”、“苏宁要的是事业经理人，而不是职业经理人”

28、。（5）、企业文化企业的基本法以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌。 管理理念：制度重于权力，同事重于亲朋。 经营理念：整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。 价值观：做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。 人才观：人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。 服务观：至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。 竞争观：创新标准，超越竞争。 苏宁精

29、神：执着拼搏，永不言败。 员工职业道德：维护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿索酬，做人诚实守信，严禁欺瞒推诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣。 苏宁营销人员行为准则：待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行；交往互敬互惠，切忌损人利己。 苏宁管理人员行为准则：管理就是服务，切忌权力本位；制度重在执行，切忌流于形式；奖惩依据结果，切忌主观印象。 服务人员行为准则：微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细微入致，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得过且过。（6）、苏宁现阶段遇到的困难：市场占有率（即规模上）逊于国美网络布局上，国美无疑也是网点数量最多的，其带来的不光是规模上的优势，或

30、许更多的是稀缺网点资源的占有，及对北京、上海等标志性重点城市的占据，从而为后续发展建立其强大的辐射中心。而这便是苏宁的劣势所在。资金实力上，首先，国美选择在香港借壳上市，这与苏宁在内地A股中小企业板上市相比，具有更为宽松的融资环境，其国际化的融资能力是苏宁无法可比的；其次，连锁零售业的类金融模式，也使得网络布局和销售规模都更大的国美具备更大的资金调拨能力。企业文化上，国美多年的发展历程，养成了一种强硬、霸气的特质，其勇猛、敢冒险，频繁攻城略地的行事风格和野心，对于合并其老对手苏宁无疑是具备与生俱来的气势和斗志的。市场分散，难于控制物流成本和对市场变化难以及时把握。（7）苏宁优势苏宁电器是国内第

31、二大家电零售商。产品齐全，质量保证，服务到位。拥有良好的品牌形象和优秀的企业文化。拥有自建物流系统的优势，高水平高效益的管理体系先进的管理理念和管理工具。门店盈利率高，管理效益好。 完善的人才培养体系。与厂商的关系较融洽，与供应商合作愉快且建立了长期稳定的战略关系。企业成长速度和利润增长速度上高于国美。（8）苏宁电器竞争对手分析国美电器正在引进国际策略投资者；百思买则在无声之中入主国内家电零售连锁四强的五星电器。国美电器简介国美电器是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。成立于1987年1月1日。董事长为陈晓。在北京