施工管理新版重点笔记总结.docx

1、施工管理新版重点笔记总结2014年二级建造师建设工程施工管理讲义2Z101010施工方的项目管理1.项目管理的核心任务是项目的目标控制。业主方的项目管理是管理的核心。2.建设工程项目管理的内涵是自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现。项目目标的控制有利于项目目标的实现。（1）自项目开始至项目完成（实施阶段）（2）项目策划（指项目实施的策划，目标控制前的筹划和准备工作）（3）项目目标控制：费用目标、进度、质量（“费用目标”业主投资目标，施工方成本目标）（4）项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义；项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的

2、目标得以实现。2Z101011建设工程项目管理的类型：1.业主方（总集成者、总组织者）：投资方的项目管理开发方的项目管理工程管理咨询公司提供的代表业主方利（含监理单位）2.施工方：施工总承包方施工总承包管理方分包施工方建设项目总承包的施工任务执行方施工劳务的参与方3.业主方进度目标：项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。（旅馆开业，设施启用）4.建设项目总承包：设计+采购+施工或设计+施工（epc）5.项目的质量目标涉及：施工的质量设计质量材料设备质量项目运行的环境质量三建设工程参与主体：主体利益目标任务阶段业主方（核心）业主的利益投资目标、进度目标（项目动用的时间目标，项目交付使用

3、的时间目标）、质量目标安全管理（最重要）；投资控制；进度控制；质量控制；合同管理；信息管理；组织和协调实施阶段全过程设计方自身+项目整体利益设计成本目标；设计进度目标；设计质量目标；项目投资目标设计安全；设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；设计进度；设计质量控制；设计合同；设计信息管理；设计组织和协调主要在设计阶段涉及实施阶段全过程施工方自身+项目整体利益施工的成本目标、施工的进度目标、施工质量目标；施工成本、施工进度、施工质量控制；施工安全、施工合同、施工信息管理；施工组织和协调主要在施工阶段涉及实施阶段全过程供货方自身+项目整体利益供货成本目标、供货进度目标、供货质量目标供货成本、

4、供货进度、供货质量控制；供货安全、供货合同、供货信息管理；供货组织和协调主要在施工阶段涉及实施阶段全过程建设项目工程总承包方自身+项目整体利益项目的总投资目标和总承包方的成本目标；进度目标；质量目标；投资控制和总承包方的成本控制；进度控制；质量控制；安全管理；合同管理；信息管理；与建设项目总承包方有关的组织和协调实施阶段全过程1.施工总承包方对所承包的建设工程承担施工任务的执行和组织的总的责任。2.分包方（不论是一般的分包方，或由业主指定的分包方）必须接受施工总承包方或施工总承包管理的工作指令，服从其总体的项目管理。3.施工总承包管理方对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任。4.一般情况

5、下，施工总承包管理方不承担施工任务，如果施工总承包管理方通过投标（在平等条件下竞标）获得一部分施工任务，则它也可参与施工。5.一般情况下，施工总承包管理方不与分包和供货方直接签订施工合同，由业主直接签订。6.施工总承包管理方和施工总承包方承担相同的管理任务和责任。7.建设项目工程总承包的是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的基本出发点、组织集成化。8.建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干，也不是“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，达到为项目建设增值的目的。多数采用变动总价合同。2Z101020施工管理的组织1.建设工程项目的特征：项目都是一次性全寿命周期（决策、实施

6、、使用）多单位协同，合作不固定2.影响系统目标实现的主要因素：组织、人、方法与工具。3.系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能够实现的决定性因素。4.控制项目目标实现的主要措施包括:组织措施管理措施经济措施技术措施。其中最重要的是组织措施。若对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先分析组织方面存在的问题。组织工具：（1）项目结构图（2）组织结构图（3）工作任务分工表（4）管理职能分工表（5）工作流程图职能组织结构动流程组织-动态图1Z201020-2 组织论的基本内容2Z101021 项目结构分析（项目结构图）1.项目结构图通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有

7、工作任务，矩形框表示工作任务，矩形框之间用直线连接。2.同一个项目可有不同的项目结构的分解方法，项目结构分解应和整个工程实施的部署相结合，并和合同结构相结合。（3）有利于项目实施任务的发包，有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构（4）有利于项目目标的控制（5）结合项目管理的组织结构项目结构编码的依据是项目结构图；项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础。项目结构分解要考虑项目的特点、工称实施部署和拟采用的合同结果等方面的因素，有利于项目目标的控制、项目任务的实施、项目任务的发包。2Z101022施工管理的组织结构项目管理中的组织结构图反应了一个项目管理班子中各组成部门之间的组织关系。项

8、目部企业科室2Z101023施工管理的任务分工：1.项目各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。（如为了区分业主、施工方、监理管理职能）2.为了编制项目管理任务分工表，首先应该对项目实施的各阶段管理任务进行项目分解，然后确定项目经理、各主管工作部门和主管人员的工作任务，编制任务分工表。3.在工作任务任务分工表中，应明确各项工作任务由哪个部门（个人）负责，由哪些工作部门（个人）配合或参与。在项目的进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。2Z101024 施工管理的管理职能分工1.项目各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。管理职能分工表是用表的形式反映各工作部门（各工作岗位）对各项工作任务

9、的项目管理职能分工。管理职能分工表也用于企业管理2Z101025熟悉施工管理的工作流程组织包括：(1)工程流程组织：管理工作流程、信息处理流程、物质流程、设计工作流程、施工流程。(2)管理工作流程组织：投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；(3)信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；（报表有关）(4)物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。工作流程组织的任务即为定义工作的流程。工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可以用以描述工作流程组织。工作流程图用矩形框表示工作，箭线表示工作之间

10、的逻辑关系，菱形框表示判别条件。也可用两个矩形框分别表示工作和工作的执行者。（5）业主方和项目各参与方都有各自的工作流程组织任务。2Z101031施工组织设计的内容和编制方法2Z101031施工组织设计的内容施工组织设计的基本内容包括：（1）工程概况（2）施工部署及施工方案（3）施工进度计划（4）施工平面图（5）主要技术经济指标施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排，施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。施工组织总设计的编制程序：注：在编制施工组织设计文件时，施工部署及施工方案的内容：合理安排施工顺序、对可能的施工方案进行评价决策、确定主要施工方法。根据施工组织设计编制的

11、广度、深度和作用的不同（编制施工对象的不同），可分为：（1） 施工组织总设计；（2） 单位工程施工组织设计；（3） 分部（分项）工程施工组织设计【或称分部（分项）工程作业设计】。（4） 分阶段（或者专项工程）施工组织设计（见建筑实务p120页）1.施工组织总设计对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。2.单位工程施工组织设计依据施工图设计进行编制，是施工单位编制分部分项工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。3.对于简单的工程，一般只编制施工方案，并附以施工进度计划和施工平面图。对象内容施工组织总设计整个建设工程项目为对象（如一个工厂、一个机场、一个道路工程、一

12、个居住小区）而编制的。（1）建设项目的工程概况（2）施工部署及其核心工程的施工方案（3）全场性施工准备工作计划（4）施工总进度计划（5）各项资源需求量计划（6）全场性施工总平面图设计（7）主要技术经济指标单位工程施工组织以单位工程（如一栋楼房、一个烟囱、一段道路、一座桥）为对象编制的。（1）工程概况及施工特点分析（2）施工方案的选择（3）单位工程施工准备工作计划（4）单位工程施工进度计划（5）各项资源需求量计划（6）单位工程施工总平面设计图（7）技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施（8）主要技术经济指标分部（分项）工程施工组织设计某些特别重要的、技术复杂的、或采用新工艺、新技术施工的分部（

13、分项）工程而编制的，如：深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程等。（1）工程概况及施工特点分析（2）施工方法和施工机械的选择（3）分部（分项）工程的施工准备工作计划（4）分部（分项）工程的施工进度计划（5）各项资源需求量计划（6）技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施（7）作业区施工平面布置图设计施工组织总设计编制的依据：2Z101040 建设工程项目目标的动态控制2Z101041 项目目标的动态控制方法项目目标的动态控制是项目管理的最基本的方法论。项目目标的动态控制的工作程序：（分解-收集实际值-计划值与实际值比较-纠偏-如有必要调整目标）第一步，准备工作

14、：将项目的目标进行逐层分解，以确定用于目标控制的计划值；第二步，实施过程中动态控制：（1）收集实际值； （2）计划值和实际值的比较； （3）偏差，采取纠偏措。第三步，如有必要，则进行项目目标的调整。项目目标的动态控制的纠偏措施组织措施调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员（组织论+人）管理措施（合同措施）调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理（合同管理、风险管理、承发包模式、索赔、网络计划技术、信息技术）经济措施落实工程所需的资金（资源、激励）技术措施调整设计、改进施工方法和改变施工机具（施工技术、施工方案、施工方法、设计技术、设计方案、施工机械

15、）项目目标的动态控制的核心：定期进行项目目标的计划值和实际值比较，项目目标偏离时采取纠偏措施。对于大型建设工程项目，应通过编制施工总进度规划，施工总进度计划、项目各子系统和各子项目施工进度计划等进行项目施工进度目标的逐层分解。 一般的项目控制周期为一个月；对于重要的项目，控制周期一般为一旬或一周等。施工成本目标的分解指的是通过编施工成本规划，分析和论证施工成本目标实现的可能性。 动态控制在投资控制中的应用 施工计划值和实际值的比较：1.（工程合同价与投标价）2.(工程合同价与 施工成本规划)3.（施工成本规划与实际施工成本） 4.(工程合同价与实际施工成本)5.（工程合同价与工程款支付）前是后

16、的计划值，后是前实际值投标价：是投标人参与工程项目投标时报出的工程造价是计算投标价之前应先确定施工方案和施工进度投标价高于招标控制价应予废标。P65质量目标不仅是各分部分项工程的施工质量，它还包括材料、半成品、成品和有关设备等的质量。主动控制是事前控制， 项目目标控制是事中控制2Z101050施工方项目经理的任务和责任1.大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。2.（国内）建筑施工企业项目经理是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代

17、表人。项目经理是保证（质量、工期、安全）的重要岗位。建造师是一种专业人士的名称，项目经理是一个工作岗位的名称。3.项目经理应是承包人正式聘用的员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同，以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明。4.项目经理应常驻施工现场，且每月在施工现场时间不得少于专用合同条款约定的天数。项目经理不得同时担任其他项目的项目经理。项目经理确需离开施工现场，应事先通知监理人，并取得发包人的书面同意。5.在紧急情况下为确保施工安全和人员安全，项目经理有权采取必要措施保证与工程有关的人身、财产和工程安全，但应在48小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告。6.承包

18、人需要更换项目经理，应提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。7.发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理，通知中应当载明要求更换的理由。承包人应在接到更换通知后14天内向发包人提出书面的改进报告。发包人收到改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知的28天内进行更换。8.项目经理因特殊情况授权其下属人员履行其某项工作职责的，应提前7天将人员的姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人书面同意。国际上施工企业项目经理的地位和作用以及特征如下：（1） 项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人（领导人），但它并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工

19、程项目上的代表人；（2） 他的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调；（3） 项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位；（4） 他是一个组织系统中的管理者，至于是否它有人权、财权和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。2Z101051 施工方项目经理的任务项目经理在承担工程项目施工的管理过程中行使以下管理权力：（1） 组织项目管理班子；（2） 以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；（3） 指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力资金、物资、机械设备等生产要素；（4） 选择施工作业队伍；进行合理的经济分配

20、（施工企业项目经理往往是一个施工项目施工方的总组织者、总协调者和总指挥者）；（5） 企业法定代表人授予的其他管理权力项目经理的主要任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面，主要任务：控（成本、进度、质量），管（安全、合同、信息），组织协调。三控三管一协调。2Z101052 施工方项目经理的责任项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定，签订依据是：工程施工合同。项目管理目标责任书的依据：项目合同文件、组织的管理制度、项目管理规划大纲、组织的经营方针和目标项目经理的职责（1） 项目管理目标责任书规定的职责；（2） 主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管

21、理；（3） 对资源进行动态管理；（4） 建立各种专业管理体系，并组织实施；（5） 进行授权范围内的利益分配；（6） 收集工程资料，逐步结算资料，参与工程竣工验收；（7） 接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；（8） 协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。项目经理的权限（注意参与、主持、决定）（1） 参与项目招标、投标和合同签订；（2） 参与组建项目经理部；（3） 主持项目经理部工作；（4） 决定授权范围内的项目资金的投入和使用；（5） 制定内部计酬办法；（6） 参与选择并使用具有相应资质的分包人；（7） 参与选择物资供应单位；（8） 在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；（9） 法

22、定代表人授予的其他权力。项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程承担施工承担负有全面管理的责任。项目经理由于主观原因或由于工作失误有可能要承担法律责任和经济责任，政府主管部门追究的主要是法律责任，企业将追究的主要是经济责任。2Z101060 施工风险管理1.城市轨道交通地下工程建设风险管理，应从规划、可行性研究、勘察设计、施工直至竣工并交付使用，实施全过程的建设风险管理。2.风险“不利事件或事故发生的概率（频率）及其损失的组合”3.风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。事件风险量区域图 风险等级评估表轻度损失中度损失重大损失很大345中等234极小123建设工程项目的风险类型：（1）

23、 组织风险（组织结构和人的能力、经验）（2） 经济与管理风险（工程资金供应条件、合同风险、现场与公用防火设施的可用性及其数量、事故防范措施和计划、人身安全控制计划、信息安全控制计划）（3） 工程环境风险（自然灾害、岩土地质条件和水文地质条件，气象条件、引起火灾和爆炸的因素）（4） 技术风险（设计、方案、物资、机械）2Z101063项目风险管理的工作流程项目风险识别收集与施工风险有关的信息；确定风险因素；编制施工风险识别报告项目风险评估分析概率；分析损失量；确定风险量和风险等级；项目风险响应常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。对难以控制的风险向保险公司投保是风险转移的一种

24、措施。项目风险控制预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警。城市轨道交通地下工程施工风险管理工作：（1）建设各方施工分施工风险分析和职责划分（2）制定现场工程建设风险管理实施制度（3）编制关键节点建设风险管理专项文件（4）编制突发事件或事故应急预案1.城市轨道交通地下工程施工必须实施动态风险管理，利用现场监测数据和风险记录，实施施工风险动态跟踪与控制。2.城市轨道交通地下工程施工风险管理应编制风险控制预案、建立重大风险事故呈报制度。风险对策应形成的风险管理计划，其内容包括风险管理的目标、范围、方法工具、风险跟踪要求、风险管理的职责和权限、风险分类和排序要求、相应的资源预算。2Z101070

25、建设工程监理2Z101071 工程监理的工作任务和方法1.建设工程监理是一种高智能的有偿技术服务。在国际上把这类服务归为工程咨询（工程顾问）服务。我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。2.建设工程监理的工作性质有以下几个特点：（1）服务性（2）科学性（3）独立性（4）公正性（工程监理机构应以事实为依据，以法律和有关合同为准绳，在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益）工程监理单位不能与监理项目的施工单位有利害关系。 监理应当依照法律法规有关技术标准、设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金等方面实施监督。3.工程监理单位应当依照法律、法规及有关的技

26、术标准、设计文件和建筑工程承包合同，代表建设单位实施监理，并对施工质量承担监理责任。4.未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。5.工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。工程监理单位在实施监理的过程中，（1）发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改；（2）情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位；（3）施工单位拒不整改或不停止施工的，工程监理单位应当及时向有关部门报告。施工阶段监理工作主要任务

27、：核验施工测量放线，验收隐蔽工程、分部分项工程、审查施工单位宝石的工程材料、构配件、证明资料抽验进错工程材料、构配件质量、检测施工单位有关仪器设备定期检验证明文件、监督施工进度和施工安全。2Z101072 工程监理的工作方法1.实施建筑工程监理前，建设单位应当将委托的工程监理单位、监理的内容及监理权限，书面通知被监理的建筑施工企业。2.监理单位应当审查组织设计安全技术措施或专项施工方案是否符合强制性标准。工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计

28、单位改正。3.工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，由总监理工程师主持专业监理工程师参与编制，总监理工程师签字后由监理单位技术负责人审批。在召开第一工地会议前报送建设单位。4.监理实施细则应在施工开始前编制由专业监理工程师完成，报总监理工程师审批。5.实施细则编制依据：监理规划；相关标准、工程设计文件；施工组织设计、专项施工方案。需旁站的施工前24小时，书面通知监理企业派驻工地的项目监理机构。6.旁站监理人员发现施工企业违反工程建设强制性标准行为的，有权责令施工企业立即整改，危及工程质量的及时向监理工程师或总监理工程师报告，总监理工程师下达局部暂停施工指令或其他应急措施

29、。施工准备阶段监理工程师的任务：参与设计单位向施工单位的较低；审查施工单位选择的分包单位资质；在单位工程开工前检查施工单位复测资料。按照工程监理规范要求，监理工程师对建设工程实施监理时，可采取的形式：旁站、巡视、平行检查。2Z102000施工成本管理1.施工成本管理应从投标报价开始，直至项目竣工结算，保修金返还为止，贯穿于项目实施的全过程。按费用构成要素划分1.计时工资或计件工资2.奖金3.津贴、补贴4.加班加点工资5.特殊情况下支付的工资人工费1.分部分项工程费 1.材料原价2.运杂费3.运输损耗费4.采购及保管费折旧费大修理费经常修理费安拆费及场外运费人工费（司机、司炉）燃料动力费税费（车

30、船保险年检费材料费 1.施工机械使用费2.仪器仪表使用费施工机具使用费2.措施项目费1.管理人员工资2.办公费3.差旅交通费4.固定资产使用费5.工具用具使用费6.劳动保险和职工福利费（退休、离休各种经费）7.劳动保护费（工作服、手套、防暑降温等）8.检验试验费（一般的检验）9.工会经费10.职工教育经费（专业技术人员继续教育、职工职业技能鉴定、职业资格认定）11.财产保险费（管理用财产、车辆的保险费用）12.财务费（预约担保、履约担保、职工工资支付等）13.税金14.其他按费用构成要素划分建 筑 安 装 工 程 费企业管理费3.其他项目费利润规费税金养老保险费失业保险费医疗保险费生育保险费工伤保险费 1.社会保险费2.住房公积金3.工程排污费1.营业税2.城市维护建设税 ：计算基数是应纳营业税额3.教育费附加4.地方教育附加1.工程设备是指构成或计划构成永久工程一部分的机电设备、金属结构设备、