南大网院招聘管理考前辅导.docx

1、南大网院招聘管理考前辅导南大网院招聘管理考前辅导幻灯片12015年6月考前辅导招聘管理幻灯片2考试题型 一、单项选择题（共20题。从四个选项中选出一个正确选项） 二、多项选择题（共5题。从五个选项中选出2至5个正确选项） 三、名词解释（共5题。要求对给出的概念或者进行规范简洁的解释） 四、简答题（共5题。答题要逐条进行，有层次和序号，用1234分别标出各要点，按要点进行评分） 五、论述题（共2题。开放性题目，每题一般包括几个小问题，答题时不能仅列出要点，还需要对每个要点进行有详尽的解释） 六、案例分析题（共1题。要求结合案例内容回答问题）幻灯片3第一章 招聘管理概述 1. P6：招聘管理的含义

2、 招聘管理就是对组织所需要的人力资源展开招募、选拔、录用、评估等一系列活动，并加以计划、组织、指挥与控制，系统化和科学化管理，借以保证一定数量和质量的员工队伍，满足组织发展的需要。幻灯片4第一章 招聘管理概述 2. P16：招聘载体 招聘一般由招聘主体、招聘载体及招聘对象构成。招聘载体即信息的传播载体，主要包括： （1）职业介绍机构。职业介绍机构指依法设立的、从事职业介绍工作的专门机构，是为求职者和用人单位沟通联系，提供就业服务，促进求职者和用人单位相互选择、为充分开发和利用劳动力资源服务的机构。 （2）招聘洽谈会。多为政府部门和一些大的职业介绍机构主办。 （3）新闻媒体刊登、播放招聘广告 （

3、4）猎头公司。猎头公司是指一些专门为企业招聘高级人才或特殊人才的机构。 （5）企业自行招聘、录用员工 幻灯片5第一章 招聘管理概述 3. P19：招聘管理的原则 （1）合法性原则：招聘工作应严格遵守国家相关法律和政策的规定，不得违背法律法规要求； （2）公平竞争原则：组织在招聘过程中应当平等对待所有的应聘者，努力营造公平竞争的氛围； （3）公开原则。公开原则是指把招聘的岗位、需求人数、所需人员的资格条件、待遇条件等向社会公开。将招聘工作置于公众监督之下，防止暗箱操作等现象的出现； （4）真实性原则：组织在实施招聘计划时，应向应聘者提供真实的组织情况介绍和工作岗位，让应聘者比较客观、准确地了解该

4、项工作。 （5）全面性原则 （6）人岗匹配、用人所长原则 （7）效益原则 （8）内外兼顾原则幻灯片6第一章 招聘管理概述 4. P27：招聘活动中的法律法规 劳动法正式生效于1995年1月1日。 中华人民共和国劳动合同法与就业服务与就业管理规定正式实施于2008年1月1日。幻灯片7第二章 影响企业招聘的因素 1. P35：影响企业招聘的外部因素 （1）国家有关法律法规。法律和法规的简历是为了规范和约束社会的劳动关系，保护劳动者和雇主的合法权益。 （2）劳动力市场的状况。劳动力市场对企业招聘的影响因素包括劳动力市场的供求关系；劳动力的价格；劳动力市场的成熟程度；劳动力市场的地理区位；劳动力市场信

5、息获取的难易程度等。 （3）国家宏观经济形势。例如经济危机的产生与经济的复苏、通货膨胀、政府的宏观调控等。 （4）技术进步。技术进步对劳动者素质的要求提高，影响了人们的生活和工作方式。幻灯片8第二章 影响企业招聘的因素 2. P44：企业文化在企业管理中的功能 导向功能。通过企业文化对企业的领导者和员工起引导作用。主要表现在经营哲学、价值观念的指导和企业目标的指引。 凝聚功能。企业文化是能够在企业中创造一种信任、友爱的和谐气氛，培养员工的团体意识。共同的价值观念有助于形成共同的目标和理想。 激励功能。企业文化是一种内在于企业机体中的精神和价值观念，使每一个员工都会明确自己存在的价值和自己行为的

6、价值，这样可以激发员工无比的自豪感和主人翁的责任感 。 稳定功能。由于企业文化渗透到企业的各个领域，成为深层心理结构的基本部分。因此，企业文化具备较强的稳定作用。幻灯片9第三章 招聘前的准备工作 1. P58：人力资源规划的分类 从规划的时间长短上，人力资源规划可以分为三种：短期规划，一般为6个月到1年；长期规划，为3年以上；中期规划介于两者之间； 从规划的范围上，人力资源规划可以分为组织总体人力资源规划、部门人力资源规划、某项任务或工作的人力资源规划； 从规划的性质上，人力资源规划可分为战略性人力资源规划和战术性人力资源规划。幻灯片10第三章 招聘前的准备工作 2. P64：人力资源需求预测

7、的方法 （1）定性方法 主观判断法。管理人员根据自己以往的经验和对人力资源影响的因素的未来变化趋势进行主观判断，进而对人力资源需求情况进行预测。 头脑风暴法。组织者邀请有关方面的专家，通过面对面的形式，对要预测的问题之现状及其发展前景作出评价，在专家们分析判断的基础上综合意见，对该问题的发展趋势作出预测。 德尔菲法。以问卷的方式，由预测组织分别听取专家们对未来人力资源需求量的分析评估，然后归纳专家们的意见后再反馈给专家，通过35次重复，专家们的意见趋于一致。幻灯片11第三章 招聘前的准备工作 （2）定量方法 比率预测法。又称为趋势分析法，是基于对员工个人生产效率的分析所进行的一种预测方法，进行

8、预测时，首先要计算出人均生产效率，再根据企业未来业务量来预测出对人力资源的需求。公式为：所需人数=未来业务/目前人均生产效率（1+生产效率的变化率） 回归分析法。包括一元回归分析和多元回归法分析。多元回归分析是确定影响组织中劳动力的数量和构成最重要的因素，研究在过去组织中的员工人数随着这种因素变化而变化的规律，根据业务规模的变化趋势和劳动生产率的变化趋势对未来的人力资源需求进行预测。幻灯片12第三章 招聘前的准备工作 3. P73：岗位分析的含义 岗位分析是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及职工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说

9、明书等人事文件的过程。 4. P75：工作分析的要素（6W+1H） 需要什么样的人完成此项工作（who） 需要完成什么样的工作（what） 工作要在什么时候完成（when） 工作将在哪里进行（where）,即工作环境和工作条件。 为什么要完成此项工作（why）,即指任职者的工作目的。 员工为谁工作（for whom） 如何做（how）,即指任职者通过什么方式完成该项工作。幻灯片13第三章 招聘前的准备工作 5. P77：岗位分析的主要方法 非结构化的岗位分析方法主要有观察法、访谈法、问卷法、工作日志法、主管人员分析法、关键事件法和工作实践法。 其中，问卷法是通过发放调查问卷，获取岗位分析的信息

10、，实现岗位分析的目的。它要求在岗人员和管理人员分别对各种工作行为、工作特征和工作人员特征的重要性和工作频次作出描述或打分评级，然后对结果进行统计与分析。 幻灯片14第三章 招聘前的准备工作 6. P82：岗位说明书的内容 工作标识。包括工作的名称、编号、所属部门或班组、工作地位等项目。 工作综述。描述工作的总体性质、主要特征和工作范围。 工作活动和程序。包括工作任务、职位责任、所用工具等。 工作条件与物理环境。包括工作地点的湿度、温度、光线、噪声程度、地理位置等。 此外，岗位说明书还包括内外软性环境、工作权限、工作绩效标准、聘用条件、工作要求等内容。幻灯片15第四章 招聘规划 1. P105：

11、制定招聘规划的必要性 （1）可以规范招聘行为。应制定招聘流程，使招聘工作固定化、规范化，防止出现差错。 （2）可以提高招聘质量。 （3）可以展示公司形象。企业的招聘活动代表着企业的形象，招聘活动严密、科学而富有效率，会让应聘者对企业产生好感。 2. P114：应聘率 应聘率需要招聘的人数/应聘的求职者人数。降低招聘成本要适当控制招募阶段的应聘率和甄选阶段的产出率。应聘人数过多会增加甄选的工作量，应聘人数过少会影响甄选的效果。幻灯片16第四章 招聘规划 3. P123：确定人员招聘条件的注意事项 对预期要求的说明具体明确，不要使用模棱两可的语言；确定真正必须的条件，其他全是希望条件；尽量考虑未来

12、工作可能出现的变化；确定所列各项条件的先后次序和轻重程度。 其中，在起草人员招聘条件时，要将应聘者的就职条件分为必要条件和希望条件两类。必要条件是应聘者必须具备的，希望条件是使应聘者可以获得竞聘优势的条件。幻灯片17第五章 人员招聘渠道 1. P148：招聘渠道的特征 招聘渠道是以协助组织提升招聘效率为目的，建立在组织与应聘者之间的一种信息发布及沟通的途径。好的招聘渠道应该具备以下三个特征： （1）目的性。即招聘渠道的选择是否能够达到招聘的要求； （2）经济性。指在招聘到合适人员情况下所花费的成本最小； （3）可行性。指选择的招聘渠道符合现实情况，具有可操作性。幻灯片18第五章 人员招聘渠道

13、2. P160：外部招聘渠道 企业比较常见的内部招聘渠道主要包括：内部晋升、职位公告法、岗位轮换、员工推荐法。 外部招聘渠道包括：广告媒体招聘、校园招聘、借助中介、网络招聘、熟人推荐。 其中，网络招聘也被称为电子招聘，是指通过技术手段的运用，使用简历数据库或搜索引擎等工具来帮助企业人事经理完成招聘的过程。幻灯片19第六章 初步甄选 1. P187：招聘申请表的特征 （1）节省时间。精心设计、合理使用的申请表可以加快预选的速度。 （2）准确地了解应聘者的信息。申请表可以使雇主比较精确地了解到候选人真实的背景资料。 （3）提供后续选择的参考。申请表有助于在面试过程中作价差参考，审核有无矛盾之处。

14、（4）给申请者提供一个机会，让应聘者决定自己是否符合所要求的条件。幻灯片20第七章 面试的组织与实施 1. P207：面试的特点 面试是指面试官通过与应聘者进行面对面的观察、接触与交流，对其素质、能力与应聘动机进行考察的一种选拔技术。 面试的特点有： 直接性。面试官可以与应聘者直接接触，通过面对面的互动了解到简历和笔试无法提供的个人信息。 双向性。面试官可以通过面试对应聘者进行了解，应聘者也可以在面试的过程中对所应聘的企业进行深入了解。 主观性。面试结果会受到面试官经验、爱好和价值观等主观因素的影响。 幻灯片21第七章 面试的组织与实施 2. P209：一般素质测评 一般素质测评通过综合运用心

15、理学、人才测量学与统计学等学科的理论、方法与技术，对应聘者的能力水平及倾向、个性特征、职业取向以及个人发展潜力等素质进行综合的测量与评价，从而为人员招聘、录用、晋升等提供服务。 一般素质测评包括智力测验与职业倾向测验。 智力测验主要是通过词汇、相似、相反、算数计算等类型的问题进行测验，用于检测应试者在思维能力、想象力、记忆力、推理能力、分析力、空间关系以及数字识别和语言表达等方面的能力。 职业倾向是指先天或者遗传的、并不直接依赖于专门的教学或者训练而产生的、潜在的能力趋势，是构成某种知识、技能和一定行为模式的各种个人特质的状态的组合。幻灯片22第七章 面试的组织与实施 3. P213：不同的测

16、评方法管理技能最佳测评方法经营管理技巧公文处理人际关系技巧无领导小组讨论、管理游戏智力状况笔试测验工作恒心公文处理、无领导小组讨论、管理游戏工作动机投射测验反应能力即席发言分析判断能力案例分析幻灯片23第七章 面试的组织与实施 4. P214：面试的主要种类 根据标准化程度，可以将面试分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。 其中，结构化面试即面试内容、面试方式与程序、面试官构成以及面试结果评定等要素均采取统一的标准与要求。 5. P221：面试实施阶段 （1）关系建立阶段。面试官为应聘者提供友好、和谐的气氛，减少应聘者的拘束感与紧张感，使应聘者能够轻松自如地回答问题，双方得以更加开放地沟

17、通。 （2）导入阶段。提问以开放性问题为主，向应聘者提出一些他们比较熟悉的的问题，鼓励应聘者做出较长的回答，借此对应聘者的语言表达能力进行初步的观察。幻灯片24第七章 面试的组织与实施 （3）核心阶段。面试官着重收集应聘者核心胜任力信息，对应聘者的各项关键胜任能力做出评价，并主要依据这一阶段的信息对应聘者做出录用决定。 （4）确认阶段。这一阶段的提问应以开放性问题为主，对在核心阶段中获得的关于应聘者的关键胜任力的评价与判断进行确认。 （5）结束阶段。给应聘者提问的机会，面试官向其提供更多相关信息，使其形成关于公司和岗位的更为完整的概念。面试官还应礼貌地结束面试。 6. P222：WASP模型

18、在面试过程中可以借鉴WASP模型，其中W表示欢迎（WELCOME），A表示提问（ASK）， S表示提供信息并允许应聘者提问题（SUPPLY），P表示离开公司（PART）。幻灯片25第七章 面试的组织与实施 7. P244：面试工作中的认知偏差 首因效应：人与人在初次交往时，会迅速形成对对方的轮廓性印象，这一初步印象会影响到对对方后续表现的看法； 晕轮效应：在面试中，面试官认为应聘者的一项素质或能力较好而认为其他能力也很好，忽视了全面考察的必要性，反之亦然； 顺序效应：根据出场前后应聘者的能力不同，所得到的的评价会比实际表现过高或过低； 与我相似效应。面试官通常会给与自己在性格、经历、兴趣爱好等

19、方面有共同之处的应聘者过高评价； 定势效应：面试官由于自己的人生经历、社会经验与价值观念形成的对某一类人的固定印象； 中央趋势效应：面试官可能会应聘者的素质感觉模糊，导致面试分数相对集中于一个折中的分数段，从而使测评失去了应有的作用； 诱导效应：经验不足的普通面试官容易受地位高 和经验足的面试官的评价影响而放弃自己原有的看法与评价，做出与其他人相似的评价。幻灯片26第八章 评价中心技术 1. P262：评价中心技术的特点 （1）情景模拟性是评价中心的根本特点。情景模拟性是评价中心技术最主要、最核心的特点。 （2）就技术运用而言，评价中心具有综合性。评价中心使用了多种评价方法，由多名评价者从多个

20、角度对被评价者的行为进行观察和评价。 （3）就测评内容而言，评价中心具有全面性和针对性。 （4）就评价过程而言，评价中心具有动态性。 （5）就测评功能而言，评价中心具有预测性。 2. P265：无领导小组讨论 无领导小组讨论是指由一组应聘者（通常是5-7人）组成一个临时工作小组，不事先制定由谁担任小组的组长，根据给定的材料，对一个给定的问题进行自由讨论并最终做出决策的一种集体面试方式。 幻灯片27第八章 评价中心技术 3. P268：无领导小组讨论试题的主要类型 （1）开放式问题。答案的范围可以很广、很宽，主要考察被评价者在思考问题时是否考虑得全面，是否有针对性，思路是否清晰； （2）两难问题

21、。让应试者在两种互有利弊的答案中选择其中一种； （3）多项选择问题。让被评价者在多种备选答案中选择其中有效的几种，或对备选答案的重要性进行排序； （4）操作性问题：给应试者一些材料、工具或者道具，让他们利用所给的这些材料，设计出一个或一些由考官指定的物体来； （5）资源争夺问题：让处于同等地位的应试者就有限的资源进行分配。 幻灯片28第八章 评价中心技术 4. P276：公文筐测验设计的基本原则 （1）针对性原则。公文筐测验首先需要根据需要招聘的岗位，有针对性地进行设计，从而保证公文筐测验的效果。 （2）系统性原则。公文筐测验能够考察逻辑分析、统筹协调等能力，在设计和筛选公文时，应理清需要考察

22、的能力和每份公文能够测试的能力，设计出系统、能够考察全面的公文筐。 （3）关键性原则。公文筐测验应该以工作中的关键事件来构架公文筐的核心，避免由一些非关键性事件来推论被测评者的能力而造成的偏差。 （4）标准化原则。应做到设计程序的规范和设计方法的科学；设计评分标准时计分点尽可能做到详尽；对评价者进行科学的培训，以提高评价者观察时的准确性。幻灯片29第八章 评价中心技术 5. P288：案例分析的优缺点 优点： （1）案例分析通过模拟实践的方式替代实践观察法，既具有较好的效度，又克服了实践观察法风险大、批量小、周期长，不能满足迅速、大量选拔人才的缺陷。 （2）案例分析的适用性广，既适用于个别施测

23、，也适用于团体施测，尤其适用于受条件限制，其他方法不便使用或不能使用的场合；既可以用于测评一般的能力，又可以考察一些特殊技能。 （3）由于案例分析相对于无领导小组讨论等其他形式的情景模拟测验技术而言具有经济性和方便性的特点，因此案例分析同时适用于中层领导人才的选拔。幻灯片30第八章 评价中心技术 缺点： （1）对案例设计要求较高，案例本身的内容与设计的好坏直接影响到案例分析的信效度，所以案例分析法中运用的案例必须反映管理者所能遇到的出现频率较高并比较棘手的问题，因而需要评价人员进行大量的抽样调查。 （2）案例分析的评分比较主观，难以制定一个客观化的评分标准，因而评价结果容易受评价者主观性的影响

24、。幻灯片31第九章 员工录用 1. P306：员工录用的原则 （1）因事择人，知事识人。组织招聘员工应根据工作的需要来进行，部门领导应对每一个工作岗位的责任、义务和要求非常明确。 （2）任人唯贤，知人善用。组织用人应当避免近亲效应和月光效应，管理者应及时发现人才，使用得当，使每个人都能充分施展自己的才能。 （3）用人不疑，疑人不用。要求管理者对员工给予充分的信任与尊重。 （4）严爱相济，指导帮助。幻灯片32第九章 员工录用 2. P316：背景调查的方式 背景调查通常是招聘企业通过第三方对应聘者的情况进行了解和验证。企业常用的背景调查的方式包括电话调查、网络调查、档案调查、访谈调查、发函调查等

25、。 其中，电话调查是大多数企业对应聘者进行背景调查的首选方法。电话调查简便易行、省时价廉。调查员应预先设计好电话调查的问卷表，与被访问者进行事先沟通，说明意图，约定好通话时间。通话成功后，调查员应根据拟定好的调查问卷内容逐一询问，同时快速记录下被访者的回答。幻灯片33第九章 员工录用 3. P323：员工录用面谈的误区 （1）第一印象效应。面谈人员在见到应聘者的几分钟之内就根据资料和外貌做出是否录用的判断，而且即使延长面谈时间也无济于事。如果面谈人员在面谈之前就已经拿到了应聘者的负面资料时尤其如此。 （2）强调工作应聘者的负面资料。这包括两个方面的含义：面谈人员对应聘者的印象容易由好变坏，但不

26、容易由坏变好；对于工作应聘者同样程度的优点和缺点，面谈考官会强调缺点而忽视优点。导致的结果就是面谈经常被用来搜寻应聘者的不利信息。 （3）考官不熟悉工作要求。面谈人员不清楚哪一种人才能够胜任工作。无法依据与工作岗位要求相关的信息制定录用决策。经验表明，在选拔标准不明确的情况下，面谈人员经常会给应聘者一个偏高的评价。幻灯片34第九章 员工录用 （4）权重措置。面谈应当考察应聘者的多个方面并综合考虑决定录用人选。但在实践中，面谈考官会自觉或不自觉地不恰当地强调某些方面而忽视另外一些方面，导致录用决策的偏差。 （5）招聘规模的压力。上级增加或减少雇佣人员的指示会导致考官对应聘者作出过高或过低的评价，

27、从而导致错误的决定。 （6）对比效应。工作应聘者的面谈次序会影响面谈人员的评价。中等的应聘者在连续几位不理想的应聘者之后接受面谈常常会得到过高的评价。 （7）身体语言和性别的影响。面谈人员对应聘者的评价会无意识地受到应聘者的坐姿、微笑、专注的神情等身体语言的影响。性别也会影响到面谈人员对应聘者的评价。幻灯片35第十章 招聘评估 1. P340：招聘数量评估 对录取人员的数量进行评估有利于改进招聘工作，为人力资源计划的修订提供依据。常涉及的指标包括应聘比、职位的选择率、录用比等。 其中，职位的选择率是指某职位计划聘用的人数与这一职位实际报名人数的比率。公式为：某职位的选择率=（某职位计划招聘人数/申请该职位的人数）100%。这是衡量组织对人员选择的严格程度和人员报名的踊跃程度的一个指标。