如何教练和指导员工.ppt

1、如何教练和指导员工目的篇目的篇1.1、教导简介、教导简介1.2、教导发生的原因、教导发生的原因1.3、教导的使命、教导的使命1.4、教导应有的理念、教导应有的理念特点篇特点篇2.1、员工胜任力模型、员工胜任力模型2.2、员工发展的四个阶段、员工发展的四个阶段2.3、教导者的角色、教导者的角色2.4、教导者的风格、教导者的风格操作篇操作篇3.1、教导的内容、教导的内容3.2、教导重点、教导重点3.3、教导步骤、教导步骤3.4、教导注意事项、教导注意事项课 程 大纲目的篇目的篇1.1 教教导简介导简介包括包括：(1)工作教导工作教导(JI)Job Instruction(2)工作方法工作方法(JM

2、)Job Method(3)工作关系工作关系(JR)Job Relation(4)工作安全工作安全(JS)Job safe1.2 教教导导的的发发生原因生原因1.人事人事调动调动2.工作上的不良工作上的不良现象现象3.生生产产需求需求4.提升士气提升士气1.3 教导的使命教导的使命学会认知学会认知学会做事学会做事学会共同工作和生活学会共同工作和生活促进个人发展促进个人发展1.4 教导应有的理念教导应有的理念1）人力资源是决胜的关键）人力资源是决胜的关键2）提高个人价值，进而提升团队绩效）提高个人价值，进而提升团队绩效3）防止员工流失）防止员工流失4）“水涨船高水涨船高”2.1 员工胜任力模型员

3、工胜任力模型 特点篇特点篇能懂能懂 会做会做 行为行为 习惯习惯习惯习惯胜任力模型与胜任力模型与教教导导的的关连关连(1)知识若欠缺：知识若欠缺：就会就会“不懂原理不懂原理,无法说明清楚无法说明清楚”脱岗训练脱岗训练(2)技能若欠缺：技能若欠缺：就会就会“做不好做不好,动作里产生很多的浪费动作里产生很多的浪费”在岗或脱岗训练在岗或脱岗训练(3)态度若欠缺：态度若欠缺：就会就会“应该会做应该会做,但做不好或不专心但做不好或不专心”在岗位训练，面对在岗位训练，面对面多开导、多沟通、多跟催、多矫正面多开导、多沟通、多跟催、多矫正.脱岗训练脱岗训练(Off the job-training)：暂时离开

4、工作岗位，专门集中时间培训，主要在课堂。暂时离开工作岗位，专门集中时间培训，主要在课堂。在岗训练在岗训练(On the job-training)：在工作过程中进行培训，不专门开设课程。在工作过程中进行培训，不专门开设课程。能力高，意愿高能力高，意愿高能力高，意愿波动能力高，意愿波动具备一些能力，工作意愿低具备一些能力，工作意愿低能力低，意愿高能力低，意愿高第四阶段第四阶段第三阶段第三阶段第二阶段第二阶段第一阶段第一阶段2周周-1个月个月3-6个月个月9-12个月个月24个月个月2.2 员工发展的四个阶段员工发展的四个阶段2.3 教导者的角色教导者的角色“一个不合格的培训者，不可能是好的主管一

5、个不合格的培训者，不可能是好的主管”威廉威廉吉吉文文AITAAITA人力资源专家人力资源专家“培训部属是主管的工作职责之一，主管是部属的最好的培训师培训部属是主管的工作职责之一，主管是部属的最好的培训师”TCLTCL培训管理规定培训管理规定上司上司管理者管理者教练教练培训师培训师2.4 教导者的类型教导者的类型2.4.1.命令式命令式特征：告诉下属应该在哪里、什么时候做特征：告诉下属应该在哪里、什么时候做什么以及怎么样去完成各种不同的任务。什么以及怎么样去完成各种不同的任务。如何做：如何做：帮助员工发现问题帮助员工发现问题注意设定员工的角色、职责和目标注意设定员工的角色、职责和目标提供可操作的

6、行动计划提供可操作的行动计划2.4.2.教练式教练式特征：发挥员工的创意及潜能，提升员工自信心与主动特征：发挥员工的创意及潜能，提升员工自信心与主动性，善于及时给下属提供工作表现好坏的反馈，譬如会性，善于及时给下属提供工作表现好坏的反馈，譬如会对员工好的行为进行及时的赞赏。对员工好的行为进行及时的赞赏。如何做如何做说明理由并征求下属的建议，以促发创意说明理由并征求下属的建议，以促发创意支持和赞赏下属的态度、热情和进步支持和赞赏下属的态度、热情和进步2.4.3.支持式支持式特征：帮助下属制定个人的职业发展计划，认可和主特征：帮助下属制定个人的职业发展计划，认可和主动倾听下属的意见，并提供解决问题

7、的便利条件。动倾听下属的意见，并提供解决问题的便利条件。如何做如何做支持型的教导者会经常举行团队会议，群策群力，支持型的教导者会经常举行团队会议，群策群力，集思广益。创造宽松的气氛鼓励下属提问，与下属集思广益。创造宽松的气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定。共同作决定。2.4.4.授权式授权式特征：明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误特征：明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误,决策过程由下属去完成，允许下属承担风险和进行变革。决策过程由下属去完成，允许下属承担风险和进行变革。如何做如何做与下属共同界定问题，共定目标，鼓励下属接受高难度挑战与下属共同界定问题，共定目标，鼓励下属

8、接受高难度挑战让下属自行制定发展计划，自己决策，让下属自行制定发展计划，自己决策，对下属的贡献予以肯定和奖励对下属的贡献予以肯定和奖励定期检查和跟踪绩效定期检查和跟踪绩效2.4.5.在现实工作中合理使用在现实工作中合理使用:1.因人而异因人而异不同类型的员工，采取不同的教导方式。不同类型的员工，采取不同的教导方式。2.因时而异因时而异员工所处的发展阶段不同，教导者也要采取员工所处的发展阶段不同，教导者也要采取相应的教导方式。相应的教导方式。操作篇操作篇分类分类内内 容容工作工作工作内容、工作标准、工作流程、礼节礼貌、工作工作内容、工作标准、工作流程、礼节礼貌、工作环境、楼层情况、同事、工作用品

9、的放置地点等。环境、楼层情况、同事、工作用品的放置地点等。生活生活生活上与员工间的沟通指导，含卫生间、宿舍、食生活上与员工间的沟通指导，含卫生间、宿舍、食堂、作息时间、同事介绍等。堂、作息时间、同事介绍等。3.1 教导的内容教导的内容种种 类类教导重点教导重点工工 作作生生 活活全新员工全新员工重要重要重要重要新员工新员工标准规范的介绍与示范标准规范的介绍与示范 侧重生活指导侧重生活指导升职升职新岗位工作内容、标准新岗位工作内容、标准调动调动新岗位工作内容、标准新岗位工作内容、标准3.2 教导重点教导重点1、目标不同，教导技巧应有差异。2、人员阶层不同，教导时距应有差异。3、人员阶层不同，教导

10、内容亦应有差异。3.3 教导步骤教导步骤准备准备试做试做追踪追踪呈现呈现3.4.1、新人需要耐心：、新人需要耐心：1)由基础到应用由基础到应用2)从简单到复杂从简单到复杂3)多关心、鼓励多关心、鼓励3.4 教导注意事项教导注意事项3.4.2、指令不可抽象：、指令不可抽象：要有要有6W2H（何事何事WHAT、何故何故WHY、何人、何人WHO、何时开始和结何时开始和结 束束WHEN、何地何地WHERE、为为谁谁FOR WHOM、如何如何HOW、成本成本 HOW MUCH）方面的具体内容方面的具体内容,作业人员才知道自己的作业目标是什么作业人员才知道自己的作业目标是什么3.4.3、注意缺席顶位：、注意缺席顶位：有许多作业不良，就是由于顶位人员不熟练而造成的。平时有计划地有许多作业不良，就是由于顶位人员不熟练而造成的。平时有计划地 培养多能工，是填平缺席陷阱，避过危机的有效方法之一，并要对顶培养多能工，是填平缺席陷阱，避过危机的有效方法之一，并要对顶 位工序重点确认。位工序重点确认。以沟通取代教训以关怀取代指责以激励取代批评以聆听获得建议以参与获得承诺