强烈推荐中小企业的绩效考核办法制度存在的问题毕业论文.docx

1、强烈推荐中小企业的绩效考核办法制度存在的问题毕业论文 目录 一、绪论.- 1 -（一）研究背景.- 1 -（二）研究目的与意义.- 1 -二、中小企业的绩效考核相关理论.- 2 -（一）我国中小企业员工含义及特点.- 2 -（二）绩效考核概述.- 3 -三、中小企业的绩效考核制度存在的问题.- 5 -（一）我国中小企业绩效考核现状分析.- 5 -（二）考核制度的不健全.- 6 -（三）考核方法的不适用.- 7 -（四）考核结果应用不当.- 8 -四、中小企业绩效考核的完善制度.- 9 -（一）制定科学的的考评体系.- 9 -五、结论.- 12 -参考文献.- 12 - 内容摘要：企业的绩效考核

2、作为企业人力资源的一项重要工作，其重要性和必要性已经被很多企业所接受，但真正达到良好效果的并不多见。相反，在考核中走过场、流于形式的现象更是屡见不鲜。然而由于种种原因，目前我国的很多中小企业在员工绩效考核工作方面仍然存在不少问题，影响了企业的发展。本文依照中小型员工的工作性质和特点，重点对各种类型的企业员工都设计了初始指标体系。另外，本文还介绍了较常用的绩效考核方法，绩效考核的原则，确定各指标的权重，根据对中小型企业员工存在的问题制订了完善的科学考评体系。使得对中小型员工的绩效评价更具有针对性，更加科学合理，能更好地吸引人才，留住人才，进一步发挥员工的积极性、主动性和创造性。关键字：绩效考核

3、员工 考核方法正文一 、绪论（一） 研究背景所谓绩效考核，就是对员工的工作绩效进行考核和评价的过程，它是以特定的结构化的管理制度和工作程序，来衡量、评价与员工工作有关的特性、行为和结果。通过对与员工工作有关的特性、行为和结果等实际绩效的考核，对员工的绩效做出客观全面的评价。绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据，即绩效考核是人力资源管理与开发的手段、前提和依据。(二) 研究目的与意义在人力资源管理中，绩效考核是很重要的一部分。一方面，绩效考核为企业员工的调配和任用、确定员工劳动报酬、制定员工培训计划等人力资源管理工作提供客观依据；另一方面，通过绩效考核，企业对员工进

4、行相应的奖励或惩罚，从而形成对员工的有效激励。合理的绩效考核，能够为企业管理者提供员工们的工作信息，对每一名员工的情况进行综合了解，从而能将每一名员工安置在最合适的岗位，努力达到人力资源的最优配置。现代化的管理要求员工报酬分配遵循公平与效率两大原则，那么绩效考核的结果就成了决定员工报酬的重要依据，依据员工的工作表现和能力进行薪资调整，才能够很好的满足企业与员工双方面的要求。想要制作出一套适合中小企业绩效管理方案就需要深入的了解中小企业的特点以及中小企业的员工的特点，才能最终制定出一套合适的绩效管理方案。所以本论文的目的就是结合中小型员工的特点，深化中小型企业员工绩效考核的理论，探究中小型企业员

5、工绩效考核的方法。从而为实证研究提供更有力度依据，更好的解决企业对中小型员工绩效考核中存在的问题，更好的指导企业的管理实务。从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断发展。二 、中小企业的绩效考核相关理论（一）我国中小企业员工含义及特点 1.中小企业员工的含义 “中小企业”的称谓最早出现是在19世纪末，第二次工业革命的完成，建立起了资本主义的大工业体系和现代商业体系，大企业、大公司也开始在经济生活中占据主导地位，与大企业相对应，出现了小企业的概念。中小企业是一个相对的概念，一般是指规模较小的或者处于成长阶段的企业，包括规模在规定标准以下的法人企业和自然人企业。它相对于大企

6、业而言，其人员规模、资本规模与经营规模都比较小的经济单位。同时中小企业也是一个动态的概念，过去被称为大企业的，现在可能只是中等企业；而现在是小企业的，若干年后可能会发展成为大企业。中小企业也是一个比较复杂的概念，在不同的国家会有不同的定义和标准。2.中小企业员工的特点中小型企业员工的特征：1. 心理承受力差 2. 适应能力强 3. 缺少理想和信仰 4. 取得老板信任 5. 缺少动力，按部就班 6. 缺乏正确的人力资源管理观念 7. 晋升机会大 8. 缺乏教育培训和事业发展的机会 9. 高度的忠诚感 10. 缺乏团队意识 （二） 绩效考核概述 1.绩效的定义 关于绩效的含义，不同的学者的定义不尽

7、相同，但可以概括为结果和行为两类： (1)绩效行为论坎贝尔(Campbell，1993)对绩效的定义为“绩效是行为的同义词，它是人们实际行为表现并是能观察得到的。”墨菲(Murphy， 1990)认为，绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。另外，Borman等人受关注行为的Compell绩效模型的启示，提出了周边绩效的概念，认为工作绩效除了包括“作业绩效”还应包括“周边绩效”或者称为“关系绩效”。 (2)绩效结果论贝茨和霍尔顿(Bates&Holton，1995)指出，“绩效是以多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”。凯恩(Kane，1996)指出，绩效是“一个人留

8、下的东西，这种东西与目的相对独立存在”。结果导向的绩效指在特定时间内，由特定工作职能或活动产生的产出记录或者说，它是指员工完成职位任务的程度，它反映了员工能在多大程度上实现职位要求。2.关于绩效考核本文所指的绩效考核主要是指通过一系列科学的技术和方法，以提高员工绩效为目的，对知识型员工的行为态度、工作能力和工作业绩三方面进行综合评价。实施绩效评价可能是人力资源管理领域最棘手的任务，尽管绩效评价常被视为令人沮丧的活动，但它确实是组织和员工的真正需求。一个设计完善的评价系统能够对组织人力资源优势和劣势进行恰当的剖析，从而支持组织的人力资源规划工作；绩效评价有助于人员的招聘和选拔工作，为招聘和选拔提

9、供基础标准以及可比较的变量；工作绩效评价还可以被运用于员工职业发展规划的制定过程和培训开发过程中；另外，绩效评价所提供的信息是组织提供报酬的基础；最后，绩效评价的最高目标是提高员工的业绩，通过对工作绩效的审查，强化员工那些已有的正确行为，改善在评价中揭示出来的低效率行为。绩效评估的主要用途可用以下表格予以说明：表一：绩效评估的主要用途使用目的百分比（%）报酬绩效反馈培训晋升人力资源规划保留或解雇研究85.665.164.345.343.130.317.2 注：基于做出回应的600个组织的调查结果 资料来源:转引自赵慧军:动力与绩效知识工作者的资源开发3.常见绩效考核方法简介现实工作中绩效考核有

10、很多种方法，目前企业中常采用的绩效考核方法如下：（1）目标管理法（MBO）。该方法由德鲁克于20世纪50年代最先提出的,这一理念特别重视利用员工对组织的贡献。（2）360度绩效考核法。也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行的全方位的评价，从多个视角了解其绩效。（3）关键绩效指标考核法（KPI）。这种考核模式是通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标体系， 并以此为基础进行绩效考核。（4）平衡计分卡（BSC）。平衡计分卡是在财务指标的基础上加入了客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。4.绩效考核指标体系的重要性 对员工绩效进行评价首先需要根据员

11、工的具体特征建立一套合理的指标体系,指标体系的设计是否全面合理,直接关系到评价结果的准确性和有效性,如果指标体系本身就缺乏合理性,那么评价结果又何来参考价值与意义,可见指标体系的设计与评价方法的选择是同样是不可忽视的,甚至比评价方法的选择更为重要,是评价结果有效合理的关键所在。3、中小企业的绩效考核制度存在的问题 （一） 我国中小企业绩效考核现状分析1.对绩效管理不够重视绩效管理对于企业提升竞争力具有巨大的作用，进行有效的绩效管理能帮助企业以及员工实现最终的战略目标，绩效管理不进能促进组织和个人的绩效提升，而且还能促进管理流程和业务流程的有优化，从而保证组织战略目标的实现。但是现在很多中小企业

12、没能真正的意识到绩效管理的作用，只注重其短期效益，并没将绩效管理与企业战略相结合，这样会使得企业的长期利益受到损失，不利于企业的长久发展，也没能使绩效管理的的作用得到最大的发挥。 2.对绩效管理的目的认识不明确绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据，最终实现员工和组织的战略目标。通过有效的绩效管理，使企业与员工紧密的联系起来，提高组织的退队的效率，保证实施目标。正确的认识绩效管理的目的，是企业实现最大利益的保障，最终目的是员工与企业共同发展。 3.对绩效管理的参与部门认识有误 在人力资源管理中很多中小企业的员工中对于绩效管理的

13、认识不到位，部分人认为在绩效管理执行的过程中队对各部门中应承担的职责不明确，所以很多人认为绩效管理只是人力资源部门的事情，其他人以及部门仅仅是在配合人力资源部门完成他们的工作而已，就是因为员工有这样的思想就使得绩效管理在执行的过程中困难重重，不能有效的开展下去。 4.没有一个完善的绩效管理体系绩效管理体系是指企业管理员和员工为达到共同目标制定的绩效计划，绩效沟通与辅导，绩效考核与评价，绩效结果与应用的一个循环的过程，在这个过程中任何一个环节的缺失都会使绩效管理的效果大打折扣，而根据目前部分中小企业的资质是不尚能把握好每一个环节的，甚至有部分的中小企业将绩效考核就看作是绩效管理，这样难免不在绩效

14、管理的过程中暴露出各方面的问题，使得绩效管理举步维艰，以至影响了整个企业的发展。 5.绩效考核的周期设置不合理绩效考核的周期是指多长的时间进行一次绩效考核，考核周期按照企业估摸大小设定，考核周几有定期和不定期。在一项调查中发现有一部分的企业是一年进行一次考核，一部分的企业每月进行一次考核，甚至有的企业则没有固定的考核周期。绩效考核周期应该根据企业自身的实际情况来灵活制定，而不应该墨守陈规。不恰当的绩效考核周期不仅会影响绩效管理的开展，还会激发员工与管理者之间的矛盾，影响团队效率。 （二） 考核制度的不健全 1.财务考核制度的不健全以前的考核制度，不外是以下几个指标：出勤率、任务完成率、执行力、

15、专业能力、心态等，可是这些考核与其说有不如说是没有，因为怎么样具体的确定考核结果呢?比如说心态，怎么样评价一个财务人员的心态?具体怎么解释呢?什么样的心态算不好应该扣考核，什么样的心态是好应该奖励?这就给现实中的执行考核留下了难题，通常考核部门无从下手。一个企业的制度是指在一定的历史条件下所形成的企业经济关系，包括企业经济运行和发展中的一些重要规定、规程和行动准则。对企业财务部门的绩效考核，是企业绩效考核管理中的一项重要内容也是绩效管理重点中的难点。一般中小企业的在财务方面的绩效考核制度不健全问题主要表现在绩效考核的指标不够明晰；绩效考核的信息缺乏反馈；绩效考核与预算管理脱节；绩效考核与奖惩相

16、关性弱，此外还包括考核目标的不明确、考核方案的不科学、考核方法的不适用、考核过程的形式化、考核结果利用等等一系列的问题。中小企业由于种种原因一般很少设立完善的、切合实际的规章制度,同时也忽视财务制度、财经纪律的严肃性和强制性。对于目前国内大多数中小企业而言,在管理上的一个大弊端就是没有制度或制度的不完善,一些中小企业的财务岗位职责管理制度不健全,没有完善的适合自身的定期考核制度,不能客观公正、民主公开的反映存在的问题,对员工没有起到很好的监督和考核的作用,不能够更好的调动员工的积极性。此外，最容易出问题的地方就是在部门与部门关联的地方，在流程中也是最难处理的，出问题了最容易扯皮的地方也是这里，

17、所以在考核的时候要特别的关注这种交接口，就像水管最容易漏水的地方就是管与管的接口处，这应该是企业内控要注意的地方。总之，企业绩效考核制度通过财务管理部门的工作时间、工作效率、工作业绩、工作能力和工作态度等一系列标准对员工的工作表现进行综合的评价，并据此来制定有针对性的措施以改进员工在工作中所存在的不足，从而达到提高企业财务管理职能部门整体的工作效率和效益的目的。 （三） 考核方法的不适用所谓的绩效考核方法，是对员工在工作中表现出来的工作业绩，工作能力，工作态度以及个人的品德作出评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。每个企业都有自己的绩效考核方法，尽管没有专门的相关部门，但是每个企业都

18、会花上很长的时间去进行绩效考核。考核的方法是考核实施过程中实现一系列的考核工作方法和考核艺术，方法的不适用，往往使得考核事倍功半，有时通过绩效评估，由于操作过程中方法的不适用，考核不能覆盖财务管理工作的各个方面，仅了解中层管理人员工作方面的不足之处，而且未有任何促进措施。考核方法的不适用使得有些员工不知道考核其绩效时自己先期要注意些的是什么。由于没有专人负责对新进员工、在岗员工进行这方面的培训，员工对考核其业绩的标准是什么往往不够清楚；考核结果受人为影响过大，与主管关系好的员工往往能有比较好的业绩考核结果；员工对考核方式、方法的意见不统一。由于考核方案是公司单方面推出的方案，与员工的沟通不够，

19、员工只能被动接受，不利于公司文化的建设。 （四）考评者主观性强，出现偏差 1.晕轮效应 晕轮效应是指考核过程中考核者往往因被考核者某一方面表现很好或很差而过高或过低地评价其他方面。 2.宽严倾向 宽严倾向包括宽松和严格两个方面。宽松倾向是在考核过程中给出的评价较高，严格倾向是在考核过程中给出的评价较低。 3.近因和首因效应 近因效应误差是指考核者对被考核者在某一时期内的绩效进行考核时，只看近期的表现和成绩，以近期的印象来代替被考核者在整个考核周期内的表现和成绩。 4.趋中效应 趋中效应错误的将被考评者划为接近平均或中等水平，以避免有正当根据的过高或过低考评时的一种错误。 5.对比效应 对比效应

20、是指以上一个被考评者的标准来衡量考评对象，把上一个被考评者的性格、能力、作风等等拿来与被考评者进行对比。 6.暗示效应 暗示效应是指考核者在领导或权威人士的暗示下，很容易接受他们的看法而改变自己原来的观点。这样就会造成考核的暗示效应误差。 （五） 考核结果应用不当 很多中小企业的考评由于自身环境的局限性，考评的结果主要是过多地强调部门与部门之间，人与人之间的比较。在员工绩效评价实践中，管理者旺旺不愿与员工提及其的不足，虽然每个员工的工作都有可改之处，但是管理员害怕指出员工的缺点被指出之后会进行自我辩护。这样的考核就难以调动多数部门和多数人的积极性，反而会由于对考核方法和考核结果主观认识上的不一

21、致，而引起许多人对考核产生抵触情绪，从而影响企业各部门职能的正常发挥。此外考核结束后，没有进行及时、有效的反馈，考核内容没有具体表现出来，对考核的问题没有明确指出问题的原因，考核对象对考核过程及考评者的评语不甚了解，更不晓得如何改进工作，反映考核结果的人没有注意自己的说话技巧。另外，考核的结果不能得到充分利用，也难以有效地与薪酬挂钩，耗费了大量的精力，结果不了了之。这就使得考核结果在企业中的管理就没有起到它应有的价值和潜在的作用。四、中小企业绩效考核的完善制度 （一）制定科学的的考评体系 绩效考评不等于绩效管理，但它是绩效管理的关键环节，也是比较难把握的环节，有效的绩效考评体系的设计是绩效管理

22、成功的保证。在考评体系的设计中中小企业应该注意以下几个问题： 1.绩效考核的原则1.鉴于上述中小型型员工的特点,我们不难知道对其工作业绩进行考核面临着与一般工作考核不同的新问题。比如工作过程难于监控，工作成果难于衡量，团队合作成果关于每个员工的分割等。同样鉴于其特点和问题，中小型员工的绩效考核应遵循以下原则：（1）公平公正原则。（2）透明原则。（3）结果公开原则。（4）奖惩结合原则。（5）客观考评原则。（6）反馈原则。 2.选择合理的考核指标考核指标的SMART原则S：(Specific) -明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；M：(Measurable)-

23、可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；A：(Attainable)-可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。R：(Relevant) -实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；T：(Time bound)-有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。3. 绩效考核的方法 （1）相对评价法1）序列比较法 2

24、）相对比较法 3）强制比例法（2）绝对评价法1）目标管理法2）关键绩效指标法3）等级评估法4）平衡记分卡（3）描述法1）360度（全视角）考核法2）重要事件法 运用合理的绩效考核方法。企业在明确了部门的绩效考核的考核标准之后，还要对部门绩效考核的方法进行合理的选择和应用。对财务管理部门而言要根据考核的内容和对象的不同来分别选择不同的考核方法，并将其应用在不同的情况之中；从理论上讲，在选择绩效考核的方法时要注意其可比性、一贯性和成本性，可比性好的方法适合于多种不同的岗位或职务，一贯性好的方法是可以使企业进行多个不同时期的纵向比较，而成本性好的方法顾名思义就是成本低廉。因此，企业所选择的绩效考核方

25、法应该既能够适应本企业不同级别、不同部门、不同岗位的员工之间的比较，又能够对以上员工各个时期的工作表现进行综合的比较，且实施上述工作所耗费的成本较低。首先根据工作的重要性，对不同岗位进行分级，并制定各级的分数。其次，对正常的工作量进行考核，如制单数、接票数、制表数（不同的表制定不同的分数）等等，第三，对于本月非正常的工作如突击工作、接待检查等作为加分项，第四，考核工作完成的时间，第五，对于工作差错、未完成内容、部门投诉、外部责任、考勤纪律等作为减分项，第六，其他机动内容等等。为了达到有效进行企业财务控制的目的，企业在绩效考核中要关注建立的各项财务管理制度，比如财产物资、现金收支的管理及清查盘点

26、制度、岗位责任制、财务管理基本业务程序制度。 4.考核过程和考核结果的应用绩效标准的确定是客观的，而不是主观任意的，只有找到标准绩效与实际绩效之间的差距才能明确绩效改进的需求。绩效考核结束后，绩效考核结果必须公示，这不仅仅是考核工作民主化的反映，也是组织管理科学化的客观要求。考核结果做出以后，要及时进行考核面谈，从某种意义上讲，沟通是灵魂。沟通能使员工了解自己的业绩状况和考核结果，也使管理者了解下级工作中的问题及意见，创造一个公开、通畅的双向沟通环境。这样，绩效考核才能真正发挥其效用，尽可能快的调整行动方向，提高员工的素质，让企业与员工能更好的实现企业的共同目标。 5.激励政策 激励是现代管理

27、中最重要、最基本、也最困难的职能，一般的讲，只要达到或超过了绩效考核期开始时确定的绩效标准，都应该给予奖励。但是，奖励的方式不一定都与钱有关。而且，奖励只有符合下列两个条件时才具有激励作用：一、为被奖励者重视；二、与被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致。由于人的需要是千差万别的，对一个人具有较大激励作用的事情，对另一个人来说也许会毫无激励作用，因此，有效的奖励系统应能反映不同员工的需要。通常的奖励方式有：绩效工资；表扬；晋升；个人奖金；团队奖金；奖品；特殊津贴等。 我们可以借鉴欧洲企业的人力资源开发激励机制，建立一个多维交叉的人员激励体系。具体应当实现下列各种激励手段的整合：物质激励手段：包括

28、工资、奖金、各种津贴及其它福利（住房分配等）。精神激励手段，具体包括：通过建立明确的组织目标激发员工的工作热情；有计划地进行工作轮换；使员工工作不断丰富化、扩大化；授权；机会奖励。如：培训、给予更富挑战性的工作等；鼓励职工参与、给予尊重、给予认同、多强调积极的一面，等等。 6.确定合理的考评周期 制定考评周期也要符合中小企业自身的特点，由于绩效考核需要耗费一些人力、物力。因此考核周期过短，会增加企业管路成本的开支。而周期过长则会影响考评的客观性。我们应该根据中小企业自身的特点选择合理的考评周期。对于某些职位内容容易考核的，考核周期相对短一些；对于一些行之比较稳定的指标，考核周期相对长些，相反，考核周期就短些。总的而言一般对员工的工作业绩类指标的考核以每月或每季度进行一次为宜，而对工作能力和工作态度类指标的考核则应相对长一些，以每隔半年进行一次为宜，而对于高层管理者，应该以每隔一年进行一次为宜。五、结论 本文从知识型员工的含义和特点出发，将知识型员工分为了四种典型类型，即研发人员、管理型人员、专业技术人员和销售人员。关于绩效考核，本文介绍了绩效的基本理论，系统总结了各种常见的绩效考核方法。在学习和分析国内外有关学者的相关研究成果的基础上，笔者认为要比较全面准确地评