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1、评审高级职称论文上海和泰集团人才支撑战略探索上海和泰集团人才支撑战略探索作者： 摘要在二十一世纪到来之时，社会经济形态甚至社会结构形态已生了巨大变化，即从工业经济和工业社会向知识经济和知识社会转变。造纸产业是一个资金高投入、能源高消耗、污染高产出和技术个性强的行业。在上海建设国际大都市的今天，政府的政策扶持和产业发展环境已很狭窄。从90年代中期起，行业中的高消耗、高污染和效益不佳的企业开始关停并转，大批员工下岗分流。党的十七大和党的十七大三中全会明确提出了深入学习落实科学发展观的战略任务，提出转变经济增长方式、转变发展方式是贯彻落实科学发展观的基本要求。面对行业发展的瓶颈，显然竞争优势不足，必

2、须选择一种既适应上海发展需要的纸业和印刷业，又向现代服务业转型的多元实业经济体，以达到国有企业脱困和增强国有实体经济承载经济和社会发展的能力。为此，笔者认为：吸引人才来支撑产业多元发展，可以较好满足这一要求。笔者长期在上海和泰集团有限公司（以下简称和泰集团）行业中从事管理工作，耳闻目睹和泰集团的荣辱兴衰，饱尝甜酸苦辣的调整。也见证了和泰集团在激烈的市场和行业竞争中立身树帜的过程。在探索研究的基础上撰写了本论文。论文叙述了和泰集团人才支撑战略的背景、人才战略开发中存在的问题，并在提出对策与措施中遵循人才成长规律，创新用人机制。同时，对人才“留”与“流”，也提出自己的看法。关键词：和泰集团，转型发

3、展，人才支撑 一、 立题背景1、和泰集团简介和泰集团是一家有着五十六年成长历程，曾经在上海工业企业500强中，排名第四十六位的国有全资大中型生产制造企业，它有过骄人的辉煌，也有过惨痛的悲烈。从二十世纪九十年代开始，根据政府整治黄浦江、苏州河的环保行动纲要，外环线以内的下属二十多家造纸厂逐一统统关闭，一条条造纸生产线被拆除变卖，上万名造纸职工下岗待业。许多企业被迫以低廉的价格出租厂房场地，靠微薄的租金和借债维持职工的最低生活保障。幸存的造纸企业，在国际跨国造纸业巨头挺进内地的冲击下，原集团下属37家企业中，亏损企业有23家；亏损面为62%。年年亏损数千万元，十多亿债务压身，濒临资不抵债破产倒闭，

4、当时和泰集团的消亡已既成定局。中国共产党第十七次全国代表大会和党的十七届三中全会明确提出了深入学习落实科学发展观的战略任务，提出转变经济增长方式、转变发展方式是贯彻落实科学发展观的基本要求。这是党总结改革开放三十年的历史经验，是探索发展中国特色社会主义道路的拓展和深化，是我国经济和社会又好又快可持续发展的根本保证。企业，尤其是大中型国有企业，作为国民经济的重要载体和组成部分，对经济和社会的发展，承载着无可替代的举足轻重的关键作用。转变经济增长方式，转变发展方式，是国家和民族对企业的迫切要求，是企业生存和发展的内在需求，和泰集团在经济增长方式上的深度转型，着力调整产业结构和资源配置，全力推进产业

5、结构上的“退二进三”、“优二进三”工程。但是，业内人才，年轻的流向社会，年纪大的下岗分流，留在企业只是造纸行家型的人才，远远跟不上“优二进三”工程的实施需要。和泰集团以市场化的前瞻视野，在2007年-2009年的三发展战略规划中，率先把引才百名来支撑集团发展战略，放到了整个规划实施的优先地位，开启了转型国企引才的探索之路。为了处理好引进新人与企业下岗分流的两者关系。在贯彻三年发展战略规划中创新管理机制，探索到一条 引进人才支撑新兴项目引领，成立“和泰集团保障中心”，全面负责和改善下岗员工保障工作的转型之路。2008年下半年，在和泰集团人才工作会议上，总经理毛来提出了：系统内要加快实施人才优先发

6、展战略，立足引得准，注重以高端人才引领支撑新兴发展产业；立足用得好，坚持以用为本、人尽其才的用人机制；立足留得住，着力壮大人才队伍，创新创业环境，为转型发展布新局提供人才保障的，“优二进三”工程的人才支撑战略方针。2、人才战略的理解（1）、人才的概念人才，就是在某一方面或某一领域具有突出才能、才干的人具有某种特长的人对社会有贡献的人。对于企业而言，笔者觉得只要能做到企业所要求的，甚至超越要求的就是人才。 （2）、人才战略的概念特定组织为实现其目标，把人才作为一种战略资源，对人才培养、吸引和使用作出的重大的、宏观的、全局性构想与安排。（3）、人才战略的核心人才战略的本质是把人才作为一种战略资源。

7、人才战略的核心是培养人、吸引人、使用人、发掘人。把人才作为第一资源，是加快经济发展方式转变的必然要求。人才资源是引导产业结构优化升级的强大动力和坚实支撑。人才战略是对未来的思考，着重研究人才对推动企业可持续发展、长远发展的作用。3、人才管理五要素一般说来，人才管理由五个要素组成： （1）人才获取：招聘和人才获取的过程，专门用于识别、吸引、评估和招聘合适的员工。（2）人才开发：帮助公司管理每个员工的发展、继续教育、认证以及其他学习活动。 （3）人才评估：运用员工绩效管理，用于协调、监控、评估、授权以及提高员工绩效的持续性流程。（4）人才激励：通过薪酬管理，将激励、奖励与员工绩效预期和企业目标相关

8、联。（5）人才规划：通过规划与分配人力资源，将具有工作激情、拥有合适技能与经验的员工安排到对应的职位，并为现在和将来识别与开发合适的候选人。4、探索研究的意义和目的当今世界经济的竞争，科技的竞争就是知识的竞争，而知识的竞争归根到底是人才的竞争，人才对于企业发展的重要性是不言而喻的。本文选择以国有和泰集团人才资源为研究对象，分析当前和泰集团（子）公司，在关键岗位上的专业人员，存在断层的各种因素，探索并提出了各种对策和措施。具有以下意义：（1）多年的国企改革并没有使我们企业彻底摆脱传统计划经济体制形成的人事管理体系。这也进一步制约企业市场竞争力。本文分析了企业高层次的专业人才难以引进的状况及其人力

9、资源管理机制存在的弊端，有助于进一步完善国有企业人才资源的管理机制，从而有利于国有企业做强做大，更好适应激烈的市场竞争。（2）有助于国有企业吸引优秀人才，形成良好的人才流动机制。将有才能的人、企业所需要的优秀人才吸引过来，增强企业的人才队伍，培养起企业认同感和归属感，并长期为企业工作；同时，将不适应企业发展的员工逐渐分离出去，保持企业人员的生命力。（3）促进国有企业员工自身发展。员工在追求工作报酬的同时，也很看重工作的内在“报酬”，他们注重自我价值的实现，需要有成就感。如果有一套较为科学的人力资源管理机制，为他们营造一个良好的工作环境，提供更多赋有挑战性的施展才华平台和升职空间，对他们的自身发

10、展将非常有利，达到与企业共同成长的双赢目标。二、人才资源开发中存在的问题企业是由人组成的集合体。破解“企”字，有一个精辟的说法：“有人则企，无人则止”。人才是企业发展壮大最可靠的战略资源。当前，在人才资源市场化配置的条件下，企业引才难、留才难的问题，困绕着企业。究其原因，关键在于企业人才工作的环境还不够完善。1、自身实力不足。和泰集团（子）公司经过10多年的产业机构调整,不管是生产规模，还是专业人员拥有量，企业的硬件环境等都较薄弱。这使得大部分企业一时难以提供高薪、高福利等条件来吸引人才。而且一般来讲，改革开放以来，国企不管是内部环境还是外部的环境，在市场上的影响都要比民营大企业、外资企业和I

11、T产业小得多。所以，对于人才而言，特别是那些高层次的人才，对国企的关注度不高。 2、用人思想不解放公司在计划经济时期，形成了一套固有的用人标准和选人途径。但在进入市场经济条件下，用人思想却跟不上时代进步的步伐。在转型发展中的和泰集团（子）公司的一些企业，同样存在诸多弊端，有的领导凡是比自己高明的人一律不用，嫉贤妒能，担心政绩被人抢、名誉被人夺、位置被人占，排斥人才、压制人才，等等，占住位子，决不容你进的旧习气较为严重。作为领导者仅凭感性经验，他们的市场意识和创新精神越来越难以适应多元化的产业结构转型和多变的市场化环境。3、人才结构不尽完善人才结构不尽完善。 表现出“三多三少”：一是造纸专业技术

12、“单打一”的多，项目管理人才少。许多工程技术人员只局限于搞策划、看图纸、算数据，对自身专业以外的现场管理一筹莫展。现场项目管理人才特别是优秀的项目经理人才极其短缺。二是事务性的“杂家”多，专业拔尖的“专家”型人才少。三是发展项目实践经验不足的“生手”多，成熟的、独挡一面的工程技术骨干少。4、缺乏市场化的人才规划和相应机制多数企业的人力资源管理还处于传统的劳动人事管理阶段。首先，表现在新员工应聘进入企业后，总有一踏入社会就得到各方面重视和重用的想法，然而现实往往与原来的想象相差甚远，期望与现实的差距大，在工作中产生困难时就会选择离开。其次是培训，职位、晋升、激励评估等企业可提供的形式落伍，与市场

13、经济不相适应， 容易使新人产生落后感。三、实现企业与人才良性互动的对策和措施针对上述问题，和泰集团用科学发展观作指导，在引进人才队伍建设中，用细化对策和措施来化解问题。1、做好人才的招募，促进企业的可持续发展企业的竞争是人才的竞争，随着知识经济的到来，必须创新引进人才的观念，全方位地寻找能够实施项目，认同和泰集团核心价值观的各路英才。具体掌控以下四个要素：(1)、适用性一流的企业需要一流的人才，一流的人才也需要不同层次，高层次的人才过多，而其他层次的人才不足，企业的人才结构、层次会遭到破坏。例如：一个全部由音乐家组成的合唱团，是唱不好大合唱的。对企业而言，同样如此，全部由高层次的人才组成的团队

14、难以完成企业转型发展的使命。反而会导致人才难以安排合适岗位，造成人才浪费，增加额外人工成本；使其他层次的人才，又难以满足企业生产经营的需要。这样，不仅影响企业的发展，人才被闲置或企业效益波动时；且纷纷另谋高就，最后连企业需要的人才也会无故地流失。为此，和泰集团根据年度经营目标，年底先由各部门、各子公司提交明年的“人力资源需求申请表”拟订招聘计划，有集团人资部汇总审核，并递送集团各主管副总经理签署备案。各部门、子公司在实施引进人才时，再填写“人员增募申请单”，详细描述增募的岗位名称、增募人数、增募原因、增募来源、增募岗位职责、岗位要求、岗位发展方向和建议薪资等八项内容。使企业在拟订招聘计划时，要

15、从企业实力、管理水平、文化发展方向等情况出发，以求人才与企业的实际需要相匹配。做到人尽其才，才尽其用。经过三年的不断努力，实现了和泰集团发展战略规划中的引才百人计划，支撑着规划发展项目的推进。(2)、同步性人才的潜力、发展空间与人才的悟性、学习能力是紧密相关的，而且人与人是有差异的，招聘时要考虑人才的潜力、个人发展空间是否能与企业将来的发展步伐同步。一般而言，我们对子公司的一把手、集团重要部门领军人才，除了面试、复试，还采用案例分析方法进行笔试，使应聘人才能够与企业和部门发展战略同步，并通过综合考评组分析评判来决定是否录用。实践告诉我们，引进人才的“个人价值”、“岗位价值”与企业和部门岗位发展

16、的“贡献价值”同步性越高，人才长期留下来的可能性就越大，而超前或滞后于企业发展的人才将来留下的可能性就较小。即便是个人有意忠诚于企业，企业或个人也会出于自身发展和经济利益而主动与其协商解除合同。例如：2007年5月和泰集团引进一位西安交大博士，试用期结束后聘任为和泰集团产业部经理，他的产业发展规划设计和方案制定，得到了经济工作会议通过。但由于，在指导和推进实施中很难让规划踏实落地，影响了项目建设速度，导致年终绩效考核不合格，所以最终只能双方协商解除劳动合同。保持人才与企业发展的同步性，可合理规避人才在企业发展时出现用人成本的不可控和出现无计划的发展或人才流失现象。随着和泰集团产业的不断扩张，2

17、008年以来平均每年新增用人成本100万元，与项目财务成本基本匹配。(3)、准确性企业各部门在对所要招聘的岗位人员，首先进行岗位书面描述，其次拟订对应的岗位工作任务书，采用“试用期工作考核表”的方法，每月一次进行岗位工作任务完成情况考核。通过自我评价，部门领导考核，并提出书面意见转达人力资源部，由人力资源部与被引进的人才面谈，传递部门领导的意见和要求，听取员工想法和诉求，反馈部门领导。进行“试用期工作考核表”的测评手段和评估方法，确保了考核结果能反映其真实情况，可以准确识别人才的层次和类型。使企业能准确招聘到自己岗位需要的人才，也可为将来留用奠定良好基础。试用期结束后，用“试用期评审表”的形式

18、，作为是否留用的最终评价。评价分本人小结、关联同事测评、部门领导评价、部门上级主管领导意见等综合评估，给出是否留用意见。这样可以降低误判率、克服随意性、体现真实一面。否则，如果人才在试用期间、试用期满时全没被留用，或者留用的不是企业发展和岗位需要最合适的，会出现企业的人才流动越来越频繁。从2008年起，人才年留住率仅为20%，随着考核评估的准确性不断提高，到2011年人才年留住率上升到85%。(4)、合理性根据劳动法的有关规定，企业可按合同期限设定试用期，试用期最长不得超过六个月。但针对情况各异的人才，到底规定多长的试用期才合适，应根据各岗位要求的不同而规定不同的试用期限。从实践的情况看，对要

19、求高、任职条件严格、限制条件多、在企业中地位重要的岗位要设六个月试用期，而对一般性的岗位，可以设定1-2月的试用期。只有这样才能对人才作出准确的评价和定位，提高留用的准确率，减少人才流动频繁带来 “补偿金”费用的无序增加。如果试用期过短，人才难以充分发挥个人优势和展示个人才华，以此匆忙下结论是否留用难免有失偏颇，对人才不公正，对企业也不利，使企业失去可用之才。如果专业技术针对性强的岗位，试用期过长，将难以考察人才快速应对问题的解决能力，这样的人才也很难实现与企业的良性互动。2、建立企业强势文化，留驻发展需要的人才和泰集团在推进和实施集团人才战略过程中，始终注重建设和提升集团文化，对人才培养、吸

20、引和使用上做出重大的、宏观的、全局性构想与安排。从对和泰集团文化设计上，集中反映在三各方面：（1）、人才培养，夯实“以人为本”基石企业文化的实质是以人为中心，用文化来凝聚人、激励人，在企业员工中形成共同的目标和使命，从而确立企业在竞争中的优势，进而赢得竞争。遵循“以人为本”的宗旨，面对新员工的大量引进，和泰集团建立“职业导师制度”，安排高质量的资深管理人员对每位引进新人才进行传帮带，不仅从工作上、生活上、思想上的关心；而且进行集团及所属企业情况介绍、又传授部门及企业间的协调沟通技巧，让引进人才尽快熟悉了解情况、融入企业、投入角色。举行“职业生涯设计”专题讲座和交流，引领专业人才有足够的兴趣和激

21、情投入到所从事的这项工作。结合公司发展愿景规划，依据现实条件和机会，选择和规划自己的职业生涯。同时，配套制定“员工培训管理办法”，并确定三年拨款100万元，作为人才培训资金，鼓励和支持专业人才提升专业水平，拓展专业知识面。这些载体造就了人才昂扬向上的环境，提升了和泰集团在经济转型中的创新力和竞争力。（2）、牢固树立“价值观”的核心企业的价值观，是企业对于价值的根本看法，是企业的价值标准。企业价值观决定了企业追求什么、舍弃什么？提倡什么、反对什么？而对企业员工来说，当他们在为企业奉献和服务的时候，企业价值观就决定或支配着他们的劳动价值观、人生价值观。价值观是企业文化的核心。和泰集团在人才队伍建设

22、过程中，通过主题活动、事（案）例分析、“我与企业”大讨论等活动，重点围绕“人的价值高于一切”、“社会价值高于企业价值”、“团队价值高于个人价值”、“企业形象价值高于企业利润价值”等多种形式开展全体员工的价值观教育。提升了核心价值观的认同，彰显了人才团队进取向上的良好风尚。（3）、加强典型示范宣传，发挥舆论导向作用企业一方面要设计载体，开展“管理明星”、“专业创新”、“技术能手”等评选活动，大力宣传表彰企业人才创业创新的先进典型，增强企业人才荣誉感、自豪感，进一步扩大企业人才社会影响。另一方面用经验带路，大力宣传企业重视人才开发，尊重人才、关心人才成长的先进典型。如:集团资产部，引进不到二年时间

23、的硕士生，派到“四环复合材料公司”轮岗。轮岗期间提出了“5S管理方法”，并完善和建立各项制度，经过三个月努力，生产环境发生根本变化，提高了产品质量，降低了生产成本，得到了企业高度认同。该硕士生经过6个月的轮岗，6个月的挂职锻炼，2011年4月被聘任为“上海申伦汽车出租公司”总经理。崇尚实干，重视基层，宣传推广员工公认的企业在引才引智、用才、育才等方面成功案例。也使企业在人才开发中少走弯路、回头路。四、从实从远创新用人机制，实现五个举措互动在引进、培养和使用公司急需的经营管理人才、专业技术人才和高技能人才上，要遵循人才成长规律和市场经济规律，围绕和泰集团发展规划，实现五个举措互动 。1、唯才是举

24、从战略的高度把关键的人才“举”到关键的岗位这里所说的“举”，包括了“举荐”和“抬举”，是指发现、推荐、任用人才的全过程，重心是“用”。在一些企业包括一些老的国有大中型企业，由于历史原因等因素，人才，尤其是社会高端人才，往往难以进入。因此，必须把“唯才是举”提高到企业生存和发展的高度来认识，必须成为企业人才战略实施的根本原则。和泰集团在推进企业转型中，加速了用人观念更新，不拘一格使用人才，以“才”为上，大胆培养，放手使用。采取轮岗、上挂、下派、交流等方式，使一批进入集团不足两年甚至还在试用期内的专业人才，走上了和泰集团重要岗位。目前，已有三位引进新人任集团部门的经理；四位引进新人任二级公司正副总

25、经理，和泰集团的五年战略规划、三年滚动纲要，都由“新人”主持起草制定完成。实践出真知，实践出人才，人才优势是最需要培育、最有潜力、他是一种可持续开发的资源，最可依靠的优势。2、人尽其才企业人才团队作为企业经营管理的核心团队，就企业和企业经营者的自身意愿角度，希望是比较稳定的。但实际上企业人才团队又往往处于相对动态之中。这种相对动态除了表现为专业人才在企业内外的流动，更多的会表现为企业既有人才团队成员能力素质的变化提升、专业技能和潜能的挖掘表露、个人职业设计意识的变化调整等。在这种情况下，企业和企业经营者应该顺时乘势而行，及时调整，开辟出最宽阔的舞台让人才施展出最放开的身手，真正做到“人尽其才”

26、。和泰集团始终把“人尽其才”作为实施人才战略的重点，把发挥能效和潜能最大化作为用“人”的目标和企业核心价值。和泰集团明确宣布并予以实施：腾出一批岗位、设置一批职位，让引进人才有思路、有职务、有实权；开展“一把手”工程，让引进人才担当全面负责的重任；每位专业人才都可以对集团内的每一个岗位提出目标意愿，集团为其创造必要条件；等等。集团搭“台”，人才“唱戏”，人才价值发挥和企业经济工作推进互相促进。可见，人才团队的这种动态变化，是一种滚动式提升型的变化，是为企业和专业人才带来双赢共进的变化，这正是企业人才战略所需要和所追求的。要牢固地树立“人尽其才”的理念，促成和推进人才团队处于滚动和提升的良性动态

27、之中。大量事实证明，哪一个地方和部门的领导善于培养、发现和使用人才，那里的人才就会不断涌现出来。3、报酬激励要让马儿跑 却不给马儿吃草显然会失去马儿。因此，企业用人的同时还要慰劳人、激励人。那么问题就在于如何激励。所谓士为知己者死，人才最大的愿 望莫过于自己的才能被承认，有用武之地。因此，和泰集团通过详实的市场调研、结合实际，近两年先后推出和实行了“新、老员工薪资双轨制”、“单项项目奖励”、“补充公积金”、“补充养老金”及“年休假旅游费补贴”、“员工培训管理办法”等（简称“6+1”）制度和办法。新条规实行后，出现了部门经理薪资高于集团党委书记、集团副总经理，关键岗位管理人员的薪资高于经理，同样

28、二级企业厂长、经理薪资相差好几倍等新情况。对独立核算企业推行经营管理者年薪制，与企业的经营业绩相挂钩，年初指定经营目标，年末考核目标，在激励经营者的同时提高其风险意识。另外，和泰集团对市场化配置高的服务业企业如：经纪公司、丰伦酒店管理公司、置业公司、策划公司等逐步推行，被形容为职业经理人 “金手铐”的，经营者持股分配机制。实行市场化的创新报酬激励机制，来对经营者和专业人才业绩考核和一定的监督、控制，促使企业经营者和专业技术人才，能够真心实意地为企业的发展工作，实现个人的需求和发展目标。 4、事业激励企业要留住人才，首先必须使企业的目标与员工的目标结合、统一起来，使人才感到如鱼得水、如虎添翼。马

29、斯洛认为“人的最高需求是价值的自我实现”。人们总是说，梦寐以求，或曰，梦想成真喜欲狂，这才是人才的最大动力。也就是说，专业人才往往有强烈的事业性和成就动机，希望在自己的专业上有所建树，对于他们来说，提升专业领域的成就、名声和荣誉以及相应的学术地位是物质利益以外的强烈需求。把组织考核推荐和引入市场竞争机制结合起来，探索建立适应现代企业制度要求的选人、用人机制。做到公平竞争、择优上岗，使年轻人才脱颖而出，发挥人才组合的最佳效能。几年来，和泰集团对学历高、年纪轻的引进人员先请第三方职业能力考试院测评，把具有战略发展考分高的员工，有计划安排到子公司的管理岗位“挂职锻炼”或“轮岗锻炼”，现有9位引进员工

30、，通过先轮岗半年、再挂职半年，经过全面考核称职的，聘任到集团的产业部、不动产部、党政办等部门任经理、副主任；到集团各子公司任董事长、总经理、副总经理，独挡一面。和泰集团总经理毛来说：“坚持用项目聚才育才，针对各类人才成长特点，提供干事创业。发挥作用的平台，使各类人才创业有机会，干事有平台，发展有空间，要鼓励创新，爱护创新，使一切创新想法得到尊重，为和泰集团的发展不断培育新的经济增长点和人才动力源”。 5、感情激励有效的感情激励包括对人才的尊重、理解与支持、信任与宽容、关心与体贴。如果企业能做到“乐士之乐而乐，忧士之忧而忧”，就更能充分发挥人才的积极性。和泰集团通过转变企业发展方式的实践，提炼出

31、“激情、诚信、依法”作为集团企业精神，同时把“激情、诚信、依法”作为员工尤其是专业人才的思维定势、岗位要求和行为准则。在把企业精神融会贯通到每个员工、每一项工作的过程中，和泰集团开展“创新在岗位、创新每一天”的主题活动，得到集团上下、全体员工的热烈呼应，“岗位价值体现出个人价值，个人价值来源于创造价值”的理念和意识深入人心，进一步激发了专业人才旺盛的进取心和创造力。塑造企业良好的诚信形象，形成积极进取，展示出各项工作的崭新局面。崇尚激情的企业文化，将能进一步促进企业的团结、合作精神，“团结出人才、团结生财富”，增强企业集团的凝聚力和战斗力。五、正确处理“留”和“流”的关系企业是发展的，人才也是

32、不断变化的，企业的多元化发展对人才提出了更高、更多样化的要求，复合型、综合型、一专多能的适应国际化大都市现代服务业的人才，成为企业的新宠，是市场经济条件下企业竞相争夺的对象。在现今这个知识型的社会，活到老、学到老是企业的需要，更是人才自身的需要。2012年起，和泰集团新一轮五年发展战略规划已经董事会通过，面对新一轮发展，总有应时代而生，心忧企业，积极进取与企业的发展同步的人才，也有得过且过，靠经验和老本躺在功劳簿上混日子、不求有功、但求无过的不适应企业转型发展的“过时的人才”。同时，新一轮发展都会因产品结构、发展战略的调整，需要不断地补充社会上新型人才。因此，和泰集团（子）公司的任何一个层面都面临“留”和“流”的问题。要按照企业文化的核心价值观取向，要把那些能为企业创造价值、为企业所用的人才留在企业，把那些被项目所淘汰、已成为企业发展“鸡肋”的人才，经轮岗学习，还是不能适应发展需要的人才协议出局，及时引进企业急需的新型人才，将是人力资源管理的经常性工作。既不能认为现在是人才多了，走一个，我招一个而不做人才挽留的工作，也不能因此而稳字当头，关闭人才流出和引进的大门。这样做且不说能否及时招进，或者人才能否适应岗位，单就招聘成本对于企业来说也是一笔可观的支出。要树立正确的辨证人才观，