1、企业浪费现象整改措施企业浪费现象整改措施篇一:关于公司的一些整改建议关于公司的一些整改建议这些天我对公司的做了一个初步的了解,发现我公司办公设施配套齐全,人员储备充足,公司形象整体良好,可以看出我公司具有广阔的市场前景。但是,再完美的事物都会有它的瑕疵,星光人力资源也不例外。例如:企业文化,部门设立,会议经营,人力资源、员工的向心力、凝聚力、岗位职责等方面急待整改或调整。企业文化:21世纪是一个文化管理的时代,也是文化致富的时代。企业文化是高层次的管理理论和管理模式,它诞生于发达国家的企业,也实践于发达国家企业,他曾支持不少企业起死回生,也会使许多企业基业长青。我公司要想在竞争激烈的今天大展拳
2、脚,必须要学会两条腿走路,一面发展业务,一面发展文化。其中企业文化包括:制度建设,公司简介,文化口号,岗位职责等方面内容。部门设立:我公司已有财务部,工程部,法律部,劳务派遣部,综合办公室等五大部门。以上部门已基本形成了一个公司的健全部门架构,但是还有一个领域同样重要,必须另设一个部门,那就是业务销售部(或称为市场部)。他的主要职能是:为了更好的实现产品的销售,树立企业产品的形象和知名度。所以这个部门不可或缺。会议经营:会议经营的定义:为达到会议的目的而对人的行为和物质资源进行有效的计划、组织领导、控制的过程。随着社会的发展,时代的进步,企业在新时代的问题也变得越来越多变和复杂,为了解决已知或
3、未知问题。频繁的开会是众多企业必经之路,因为通过会议的方式使得企业与员工,企业与客户,企业与企业之间矛盾得以化解。开会的主要目的如下:一、报告业务进度;二、协助达成目标;三、士气鼓舞与激励;四、解决问题;五、教育训练;六、经验分享;七、上传下达。我公司有大会议室,应该得以充分利用。长期在组织员工进行业务,技能等方面的培训。(早上8:00-8:30,其内容可以包括:晨操、信息报道、专题讲座、口号等内容,形式不拘一格,灵活多样,丰富员工工作期间士气)人力资源:含义为:人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人口的总称,包括智力劳动能力和体力劳动能力(现实的和潜在的)。在
4、我公司的具体体现为:人员编制应该重新划分,量才施用,避免公司人力岗位重复,辛苦的人一直在辛苦,清闲的人一直在休息。做到人力资源优化合理配置。冗余人员可以调配至业务销售部,做到人尽其才。既可以解决精兵简政的目的,又可以为公司增加一个新的职能部门。另外公司应专人负责长期为公司储备优秀人才,使公司人力资源一直处于健康的良性循环的过程当中。员工的向心力、凝聚力:团队凝聚力向心力在内部表现为团队成员之间的融合度和团队的士气。人是社会中的人,良好的人际关系是高效团队的润滑剂。因此,必须采取有效措施增强团队成员之间的融合度和亲和力,形成高昂的团队士气。团队是开放的,在不同阶段都会有新成员加入,高团队凝聚力会
5、让团队成员在短期内树立起团队意识,形成对团队的认同感和归属感,缩短新成员与团队的磨合期,在正常运营期间,促使团队的工作绩效大幅提高。如何提高向心力,凝聚力:(一)、设计高效团队;二)、为员工提供深造的机会;(三)、听取员工的见解;(四)、鼓励员工的创造力;(五)、团队分工与合作;(六)、增强领导才能;(七)、充分发挥领导的沟通和协调作用;(八)、充分发挥领导的激励作用;(九)、灵活授权,及时决策。岗位职责:含义:指一个岗位所要求的需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围。岗位,是组织为完成某项任务而确立的,由工种、职务、职称和等级内容组成。职责,是职务与责任的统一,由授权范围和相应的责任两部
6、分组成。确定岗位职责的意义:1、可以最大限度地实现劳动用工的科学配置;2、有效地防止因职务重叠而发生的工作扯皮现象;3、提高内部竞争活力,更好地发现和使用人才;4、是组织考核的依据;5、提高工作效率和工作质量;6、规范操作行为;7、减少违章行为和违章事故的发生。我公司在岗位职责方面做的还可以,基本确定哪些人做什么,是哪个部门,但是也有些人员像消防员,哪里有火警就去那里。长时间下去使人觉得可有可无,可去而可不去的状态。公司遇到关键性的重大事件时可能没有人去办。所以先要确定其主要的工作职责,在完成本职岗位工作的前提下,公司特别要求的前提下,去干非岗位的工作。很大程度上避免大家都干同一件事,另外事情
7、没人管的囧地。另外,我公司的简介,办公室部门标识牌,企业文化等都还没有上墙,这样使得外来客户不能直观的感受到公司的文化氛围。我也不知道因为什么原因这些问题,一直没有得到解决,但是我觉得作为一个企业要向正规化,标准化的方向发展。把企业文化,部门划分,部门职责,公司简介,人员招聘,职级晋升,培养人才,会议营销,放在今后长期发展的道路上来,制定一个长远发展规划,按着既定目标一直走下去。相信有一个好的过程,必定会带来一个好的结果。作为公司的一把手一定要做到,识才,用才,育才,留才,时刻谨记要把公司的企业文化,规章制度传承下去,这样才能让公司基业长青。做到“无论岁月的更迭,人员流失,我们的团队灵魂永在”
8、。其次,公司今后一定要把会议经营这块运起来,(例如:主管会议,员工会议,部门会议)因为会议可以增加凝聚力,向心力,最重要是大家通过会议可以不断提醒自己的工作职责,自己的目标,任务。同时通过会议可以使大家得到更好的锻炼和学习。最后,作为一个私营企业,大家不是在吃大锅饭,工资待遇一定都是按能力来划分。所以就涉及到对员工工资隐私,工资公开透明化,容易让员工相互明争暗斗,大量时间浪费在这些琐碎的事情上,得不偿失。众人拾柴火焰高,孤胆英雄难成大器,作为领导人更应该懂得下放权力,避免凡事都要一把手去操心。这样做既可以让领导人腾出手来纵观全局,又在客观上锻炼了下属。我说了这么多,也不知道对不对领导的胃口,总
9、之这是我的肺腑之言,适合公司的管理了,我求之不得,不适合了就当做一个见解、建议。诚心祝我公司蒸蒸日上,基业长青。建议人:徐晓军20XX年6月25日篇二:如何杜绝工作中的七种浪费如何杜绝工作中的“七种浪费”?1.管理工作不能“等”在管理工作中,等待的浪费主要表现在以下几方面:等待上级的指示上级不安排工作下级就坐等,上级不指示下级就不执行,上级不询问下级就不汇报,上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏,出了问题怎么办?听从指示没有错,再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的,造成极大的浪费。等待下级的汇报任务虽已布置,但是没有检查、监督。不主动深入调查情况,掌握第一手资料,只是被动地听
10、下级汇报,不做核实就做决定或者向上级汇报,出了问题,责任还可以往下级身上推。等待对方的回复我已与对方联系过,什么时候得到回复我无法决定,延误工作的责任应该由对方负责,我只能等。追究责任也不怕,我某月某日把这份文件送给对方,这里记录得很清楚,对方不回复我能怎么办?你还是和对方联系一下吧,以免耽误工作。等待生产现场的联系职能部门不主动去为现场提供服务,而是坐等现场的联系,有时还很不耐烦,认为多等一会有什么了不起,却没有设身处地去为现场着想,严重地影响了生产现场问题的及时解决。这些“等待”在工作中是大量存在的,主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神,不愿意承担责任。对于这种浪费,我们认为,根据不同企
11、业的文化氛围,如果不能用Y理论激励员工去消除等待的浪费,就需要用X理论去加强管理,例如对于较重要的工作,可以用5w1H来进行计划分解,然后进行控制、检查和考核。实际上,X和Y理论都不能从根本上解决问题,X+Y相辅相成也许更好一些。2.把无序变有序“没有规矩,不成方圆”,这句古语说明了秩序的重要性。缺乏明确的规章、制度、流程,工作中容易产生混乱,这是众所周知的。但如果有令不行、有章不循,按个人意愿行事造成的无序浪费,更是非常糟糕的事。职责不清造成的无序由于制度、管理等方面的原因,造成某项工作好像两个部门都管,却纠缠不休,整天扯皮,使原来的有序反而变成无序,造成极大浪费。某个部门某个人,当看到一项
12、工作比较紧急,如果不做就会影响到公司利益时,进行了补位。这时就出现了一种怪现象:那么,今后这项工作就由你们来做吧,责任部门反而放任不管了,这也是一种无序。业务能力低下造成的无序素质低下、能力不能满足工作需要,都会造成了工作的无序。应该承担某项工作的部门和人员,因能力不够而导致工作混乱无序;当出现部门和人员变更时,工作交接不力,协作不到位,原来形成的工作流程经常被推翻,人为增加了从“无序”恢复到“有序”的时间。一个有效的管理者应该是一个规范化的高手,能把复杂无序的工作标准化、规范化、简单化,从而使普通员工可以完成原本无法完成的工作。有章不循造成的无序随心所欲,把公司的规章制度当成他人的守则,没有
13、自律,不以身作则,不按制度进行管理考核,造成无章无序的管理,影响员工的积极性和创造性,影响部门的整体工作效率和质量。这种人为造成的无序危害更大。业务流程的无序直线职能制的纵向部门设置,对横向的业务流程严重割裂,各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻,而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。通常考虑以本部门为中心,而较少以工作为中心,不是部门支持流程,而是要求流程围绕部门转,从而导致流程的混乱,工作无法顺利完成,需要反复协调,加大管理成本。有兴趣的可以查阅一下自己公司的各项管理规定,也许会发现一个比较有趣的现象:公司的各项规定很少按照横向业务流程的顺序来编写,大多数是按照纵向部门来编写,两个
14、部门间如何交接则语焉不详,实施时就会造成无序。这些无序出现的频次多了,就会造成企业的管理混乱。管理者应该分析造成无序的原因,努力抓住主要矛盾,思考在这种的无序状态中,如何通过有效的方法,使无序变为相对有序,从而整合资源,发挥出最大的效率。这是中高层管理者应该注意和重点考虑的问题之一。3.协调不力企业丧失凝聚力所谓协调,就是指组织中的一切要素、工作或活动要和谐地配合,以便于组织的整体目标能够顺利实现。有了良好的协调,就会出现112的协同效应。因此法约尔把协调视为管理的一项基本职能。而如果在管理工作中协调不力,就会造成工作停滞等方面的浪费。工作进程的协调不力由两个部门共同承担的工作出现问题,双方都
15、不主动联系,还需要第三个部门协调,工作进度当然会受到影响。某些工作应由哪个部门负责没有明确界定,处于部门间的断层,相互间的工作缺乏协作精神和交流意识,彼此都在观望,认为应该由对方部门负责,结果工作没人管,原来的小问题也被拖成了大问题。上级指示的贯彻协调不力对上级的工作指示及相关会议布置的工作没有传达,即使传达了却没有进行有效的协调来组织落实,形成口号接力,工作在本部门出现停滞,没有得到有效地贯彻,形成工作盲区。信息传递的协调不力信息流转到某个部门出现了停滞,使应该得到这些信息的相关部门掌握不到,难以有效地开展工作。信息没有分类汇总,停滞在分散之中;信息没有得到充分分析、核实和利用,依旧停滞在原
16、始状态之中;信息不准确,造成生产盲目、物资供应混乱、计划的频繁调整、没有效益的加班及库存的增加。更有甚者,把信息视为本部门或个人私有,有意不再传递,则影响更大。业务流程的协调不力绝大多数的管理活动,不是一个部门所能独立完成的,需要两个以上部门相互配合,按横向的业务流程来完成。但是由于纵向部门设置对业务流程的割裂,会形成一些断点,如果不能及时搞好协调,业务流程就不能顺利运行,会造成后续流程停滞,形成损失,即使想方设法绕过去,也造成效率降低,还可能达不到预期的效果。协调不力是管理工作中最大的浪费之一,它使整个组织不能形成凝聚力,缺乏团队意识、协调精神,导致工作效率的低下。4.让闲置的“动”起来我们
17、把管理工作中的库存浪费称之为“闲置”。机构重叠,职能重叠?形成人浮于事,使生产经营要素不能得到有效利用,造成了闲置的浪费。固定资产的闲置过于乐观地估计了市场形势和低估了生产潜力,热衷于扩大规模,容易导致固定资产的闲置,厂房、生产设备等因开工不足而导致浪费,使公司的成本升高,利润降低,竞争力下降。这种浪费最容易出现在高层领导身上,因为他们要把组织做大,创造政绩,因此即使有可行性分析,也充斥着乐观的估计,甚至领导者有意识地夸大预期效果。职能的闲置或重叠公司在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能,但在实际工作中,该职能却没有发挥作用,造成了部门职能的闲置,而且对公司的相关工作产生了影响。两个部门承
18、担了类似的工作,职责有部分交叉重叠,好像谁都可以负责,其实是谁都不负责。错时互相推诿,取得了成绩又相互争功,易导致工作中互相牵制,影响组织效率。工作程序复杂化形成的重叠在某些情况下,对于一些不重要的任务,上级其实只承担签字的职能,但如果没有上级的签字或认可,则业务就无法进行,会出现等待和停滞等浪费。为什么会出现这种浪费?上级如果担心失去权力,则下级就会事事请示,长久下去,组织就会逐渐僵化,失去活力。这是每一个层级的管理者都可能犯的错误。唯有敢于授权,才能简化流程,提高效率。人员的闲置人多好办事,都强调本部门工作的重要性,增加人员,三个人干两个人的工作。由于工作量不饱和,帕金森定律就发生作用了:
19、为了避免上级“人浮于事”的批评,就开始制造出额外的工作,例如总务部增加一个秘书,为了填满她的工作时间,就会以公司或者部门的名义通知其它部门,请提交计划、总结和报表,于是就制造出了额外的工作,形成了一连串的连锁浪费。而该秘书有工作可做了,而且达到了“细化管理”的效果。信息的闲置在当今竞争日益激烈的情况下,公司内外充斥着大量的信息,应当从中汲取有用的信息,经过汇总、分析等处理,进行放大输出;但有些公司在信息闲置方面的浪费是极其惊人的,需要从根本上进行变革,从信息的有目的搜集开始,经汇总、分析、存档、再输出的全过程中,找出不准确、不及时的浪费,并进行根除。扁平化管理、业务流程再造、组织再造、过程管理
20、等方法,都是工作流程化、规范化、职责化的有效措施,可以从某种程度上减少闲置的浪费。但是,更重要的是思想不能闲置,流水不腐,如果能不断地用新的管理思想去冲击旧的思维,自然会采取有效的对策去消除因闲置而发生的浪费。5.应付现象最常见顾名思义,应付就是工作虽然干了,但是不主动、不认真,敷衍了事,不追求最好的结果,从而缺乏实际效果,是责任心不强的一种表现形式,这种浪费在工作中是经常见到的。应付基础工作在体系管理中,许多应该日常进行的工作没有认真去做,不重视日常规范管理,缺乏踏实的基础工作,审核前突击表面工作,以应付审核,实际效果可想而知。为什么国内的iSo9000质量体系资格证书的含金量越来越低?因为
21、许多企业都可以把来人摆平,即使出现问题也会与管理者代表内部交流,末次会议上只会开出几个一般不符合项,整改后自然获得通过。应付一下也能过,那么认真干什么。应付检查公司布置的工作,没有按计划要求去完成,只做一些表面文章,去应付公司的检查。人们常说:干没干是态度问题,干得好不好是水平问题,其中的含义是非常值得玩味的。如果检查工作的人员也应付,或者碍于情面不予指出,就会形成空对空。应付导致前松后紧在涉及系统性和流程性工作时,如果前面不认真,则将对后续工作产生较大的影响,例如交货期确认不准确、不及时,就会导致生产制造系统出现额外加班等多种浪费。应付造成虎头蛇尾在工作中没有计划与自查,做事只做前面,随着时
22、间的推移,后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主动,让做什么事,只是应付了事,而不是自己严格要求要做得更好。这些都对工作产生极大的危害。应付的浪费主要是由责任心不强和素质低下等造成的,它实际上是工作中的失职,这种浪费对组织的损害是隐性的,将逐步侵蚀组织的肌体,是一种慢性毒药。对这种司空见惯的浪费现象,决不能麻木不仁,听之任之,而应该建立健全以绩效为中心的监督考核机制,以减少浪费。6.拒绝“低效”反复发生工作的低效率或者无效率相对于管理工作的高效率而言,低效率造成的隐性浪费是非常大的;原来只要一个人承担的工作,需要两个以上人员来完成;应该按计划完成的任务反复拖期。错误的工作是一种负效率没有一次把事
23、情做好就是最大的浪费,应该正确完成的工作被做错,会出现返工、重做、纠正等浪费,甚至影响到整体。如果是高效率地完成了错误的工作,则损失更大。更可怕的是,这种错误在某种程度上是被允许的,会被以各种各样的原因、理由来掩盖住,从而反复发生,造成类似的浪费。我们允许的是创造性的失误,而不允许反复发生低级的错误。低效率是由什么原因造成的呢?管理者的低素质学习能力的不足,危机意识的淡化,造成许多人员的素质满足不了工作的需求。在每个组织中,人员的素质肯定参差不齐,抱怨是没有用的,更不能把责任推到普通员工的身上,只有低素质的管理者,而没有绝对低素质的员工。高素质的管理者能够通过培训指导,用人所长,人尽其才,有效
24、地带领员工完成任务。一头狮子带领一群羊和一只羊带领的一群狮子是完全不一样的。因此,应该从中高层管理者身上寻找原因,而不能把责任简单地推诿给下级。方法不当人员安排不得当,会导致低效率,计划安排不合理,工作难以按期完成;顺序安排有问题,会造成主次不分,重点工作无人做?固步自封的僵化思想过去的成功经验、过去行之有效的方法,会使某些“成功”人沾沾自喜,沉湎于过去的辉煌之中,从而不思进取,不继续提高自己,使用原有的一套来面对千变万化的内部和外部环境,不仅导致了低效率,甚至会拖累整个组织的前进脚步,成为整个组织前进的绊脚石。只有不断学习新知识,接受新思想,才有可能解决新问题。7.管理必须真正有“理”可依管
25、理成本是企业成本构成的一项重要组成部分,即各职能部门在生产、供应、设计、品质、财务、营销等过程中产生的费用成本。管理必须依“理”行事,来控制成本,减少浪费,否则就会受到惩罚。“理”在企业管理中具体指“目标、指标、预算、计划”,但是,如果“理”本身存在问题,则危害更大。目标指标不合理管理是要有“理”可依,但前提是“理”是正确的。如果“理”本身出现了问题,或者我们理解错了,那么结果就可想而知了。就像解一道数学题,如果已知条件不完全甚至是错误的,即使运算过程再精彩,也推导不出正确的结果。计划编制无依据公司下达了目标指标,却不知道怎样分解,靠“拍脑子”和想当然去制定预算和计划,缺乏可执行性。对于非量化
26、的工作,不进行细化,不具备可操作性。短期计划没有围绕中长期计划进行编制,两者之间出现脱节和背离,没考虑连续性。计划编制拖拖拉拉,事态紧急才下发,忽视了及时性。对于这种计划,如果不进行修改和调整,甚至推倒重来,将带来极大的危害。计划执行不严肃上级没通知我,我不知道计划的内容,所以无法执行;实际情况变化过快,使计划无法执行;由于前道环节工作没有及时完成,致使计划无法完成;公司制订的目标、指标由于执行有困难而不予落实,按照自己想象的内容去执行;接到计划后根本不看,计划的内容是什么都不知道,或者简单看一下就扔在一边,根本谈不到执行。计划检查不认真反正计划考核由公司统一进行,日常我就不用再进行检查了。计
27、划出现了偏差,要么是计划报高了,要么是计划漏编了,肯定是有原因的,何必追究呢。完成得差不多就行了,逐项落实多费事啊。计划考核不到位由于无法了解和掌握计划的进度和完成情况及存在问题,而难以实施考核。即使发现了问题,也不检讨反省,客观地分析存在差异的原因,而是一味强调理由,推卸责任,逃避考核。发现问题后,措施不到位,致使下期的计划中又没有体现或纠正,导致问题长期存在。都在一个公司工作,低头不见抬头见,何必得罪那个人,轻描淡写来几句,可保下回我没事儿。投入产出不匹配目标指标虽然完成了,但是成本是否过高?投资回报率是多少?已经知道要得不偿失,但因为已经向总公司提交了计划,而硬着头皮干到底,不愿意承认失
28、败,使企业继续遭受损失和形成新的浪费。这些问题在日常管理中是经常存在的,但是又是难以度量的,它不象出现废品那样直观,因此而形成的管理成本的隐性浪费经常被忽视,甚至被视之为理所当然,难以形成消除浪费的动力。某公司连续若干年都没有完成公司计划,但上上下下都不以为意,让外人诧异无比。经了解后才知道:该企业所在的集团制定了三年后销售收入突破一百亿的发展目标,再分解成年度目标,把指标下达给下属企业。由于该公司不是按照实际情况而是按照总公司的要求来制定经营计划的,各主要指标都订得非常高,缺乏数据的支持,不太具有可行性。而根据公司计划进行的职能部门计划和月度分解计划和实际差得很远,为了编制计划而在凑数字,导
29、致在计划编制时就对计划的完成没有多大信心。由于目标指标不合理,使计划不具有可实施性,在执行、检查和考核过程中,大家都是心中有数,走个过场而已。甚至如果执行职能计划,例如采购物资和设备,反而会造成更大的浪费。因此,到年终时大家都完不成计划,法不责众,人人心安理得,丧失了追求,对企业的发展危害巨大。管理工作中的“七种浪费”,要比丰田生产方式所指出的生产现场中的“七种浪费”严重得多,但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化,然而管理工作大多为软性指标,具有较大的弹性,要想进行量化和细化相对困难;而且大家司空见惯,即使上级要求,也是紧一阵后松一阵,容易形成反复,而如果不能对管理工作中
30、的浪费形成共识,活动是很难持续有效地长期开展的。因此,我们必须对消除浪费活动的艰巨性和长期性要有清醒的认识。但是,管理工作中的浪费一旦在某种程度上被消除,则可能会出现几何级数的放大效应,因此,我们要鼓足勇气,从消除点滴的管理浪费做起,向着彻底消除浪费的目标一步一步地走下去.篇三:财务工作整改措施篇一:财务部工作不足之处及整改措施财务部工作不足之处及整改措施财务部作为公司的一个独立部门,在公司高层的领导下,财务各成员基本保持着平稳有序的工作态势。公司的业务量在不断的扩张,特别是在20XX年全球金融危机的背景下依然保持营业额的持续增长,业务发展为企业的提升注入新鲜的血液,也对公司当前的管理水平提出
31、了更高的要求。只有人去适应企业的发展,没有企业去适应人的要求,如何适应市场变化,提高公司的管理水平?成为现阶段公司发展的主要任务之一。根据具体情况,现将这些问题列示如下:一,沟通不畅的问题:财务部与其他部门在沟通总体上是和谐的,一直以来均奉行“工作为主”,“对事不对人”的沟通原则,有问题便直接提出,以力求问题的解决。在与其他部门沟通时,不排除在个别问题上,因为工作的难以开展而较为情绪化,出现沟通的言辞不当,根本原因也是没有主动与同事协商,寻求解决问题的办法。从观念上讲,不能站在更高的角度去看待问题,缺乏对公司整体利益的考虑,不利于公司行政命令的下达与执行。这样的思想观念存在许多的不足:一方面影
32、响公司的团结,对公司营造积极向上的工作气氛产生了负面影响,对企业文化的培养起到消极的作用;另一方面让同事关系紧张化,不利于工作上的配合,增加了沟通方面的成本,沟通成本是隐性的,很难去计量,但却能最终导致职工数量的增加和工作质量的下降。此外,财务部所涉及到的政府部门有国税地税,工商,统计等多个部门,相比较而言,这方面的工作相对比较平衡,没有出现大的问题,对政府部门的沟通也略有不足之处,今后还有待加强。二,应收账款的问题:应收账款是公司的主要资金来源,对公司的生存与发展起到至关重要的作用,加强应收账款的管理,及时回收货款,并杜绝呆坏账的发生是一项十分重要的工作,尽管这项工作涉及到第一,应收账款对账的及时性不强,很多客户没有及时的签章,回传月度对账单,一定程度上又影响了应收账款的准确性和催收货款的有力证明,这个问题还长期存在,今后财务部还要一如既往的跟进这项基础工作,准确及时的财务
copyright@ 2008-2022 冰豆网网站版权所有
经营许可证编号:鄂ICP备2022015515号-1