pbc绩效考核表0.docx

1、pbc绩效考核表0pbc绩效考核表篇一：PBc考核很多企业的绩效考核工作常常会面临这样的问题：相对其他部门，研发部门的考核指标提取、考核方式确定都有一定的难度。这也是人力资源专业人员和研发部门管理者困惑的难题。曾经有企业试图对研发人员实行完全的定量考核，甚至提出以编写软件代码的行数作为一个重要考核指标，结果员工开始将一个命令可以解决的问题，拆分为几个命令，于是”大家都很忙，疲于写程序，工作结果完全超过了预期目标，但是软件的功能却没有实现”，完全背离了绩效考核设计的初衷，考核不得不紧急叫停。虽然这种方式停止了，但如何公正客观地评价研发人员工作业绩的问题却依然摆在管理者面前。研发人员考核难在哪里研

2、发人员考核的困难主要集中于以下几点：绩效指标提取困难，由于研发人员工作本身的独特性以及工作成果不易衡量，因此难以提炼直观量化的数字性指标；工作内容界定困难，特别是预研人员，一些成果仅仅是证明某种试验或测试方法可行与否，证实与证伪具有同样的价值，难以在任务下达之前予以明确；定性内容较多，影响考核的公正性；考核方式的选取问题，很多企业的研发管理者为了回避考核的难题，而采取背后打分、不沟通的方式。面临如此多的问题，如何对研发人员进行业绩评价呢？其实，考核中最为关键的是指标和评价方式，这两者是员工工作的向导和公司的价值取向，出不得偏差，否则就可能事倍功半，甚至劳而无功了。这里，我们也从这两点出发，分析

3、研发人员的指标提炼和评价方式。怎样提炼绩效指标任何一项工作的展开必然是这样的思路：”正确的行为，沿着正确的道路，达成正确的结果”，提炼绩效指标也需要沿着这样的逻辑关系，从研发成果向前推出成功的路径以及正确的行为要求，具体见下图。研发人员的考核指标可以界定为两个方面：一个是效益指标，一个是效率指标。效益指标是研发的成果在市场中产生的价值反映，如产品销售额、市场占有率等。效率指标则是指公司内部的研发效率和阶段成果完成情况，包括路径指标和行为指标，具体如产品开发周期、研发费用、产品规划符合度、批次整改率、单板/整机直通率、产品数据准确率等等。绩效指标提炼的过程实际上就是管理程序和工作流程的分析过程：

4、路径指标路径指标是衡量研发过程是否符合总体研发规划的过程检测指标。从研发的整体流程环节看，虽然研发的成果不同，但是他们所遵循的程序是一致的，明确每一环节的关键监控点，也就可以形成考核的路径指标。这些路径指标的达成保证了最终结果的实现。产品开发周期、研发费用等指标比较易于理解，产品规划符合度指标虽然不多见，却非常重要，下面是某公司对此的界定（见表一）。统计方法:1.路标和0级计划、1级计划基本数据和经过更改认可后的数据。2.在进行决策点评审（主要是概念决策评审）时，对照路标和0级计划、1级计划，检查是否在规划范围内以及时间偏差，在会议纪要中说明：(1)本版本是否计入非正常增删版本数；(2)本版本

5、是否计入未按路标执行的版本数；(3)本版本启动时间与规划的时间偏差（天）；(4)本版本与路标偏差的情况分析（包括情况说明、反映出的问题、改进措施等）。行为指标行为指标是研发过程中对正确职业行为的评价指标。正确的路径还需要有正确的行为方式，许多公司重视研发过程性内容的积累和知识共享平台的搭建，这些内容就要求员工在研发的过程中关注文档的积累、数据的准确、程序的明晰记录等等。因此，可以设置文档完整率、项目报告完整性、数据差错分析等指标，以提出对研发人员具体行为的要求，这些也是许多职业化通道方案设计时需要分析的内容。如果公司已经建立了研发人员的职业发展路径标准，许多行为指标是可以从中提炼的。效益指标作

6、为经济性的组织，任何一个研发成果都必须在市场上实现价值，效益指标就是用来评价产品对公司带来的价值和客户对其的认同度，例如产品销售额、市场占有率、客户满意度、产品故障率等等。由于这些指标具有明显的滞后性，不能即期反映研发的成果，因此，这种指标的使用更多要和公司的中期激励方案相结合，具有明显的项目制考核指标的特点。同时，效益指标不适用于研发部门的个人考核，因为研发成果往往是团队合作的产物，作为部门、事业部、项目开发团队的考核更为合适。如何选择考核方式研发工作由于贡献特点和侧重点不同，在考核方式上可重点区分部门团队考核与员工个人考核两种。部门团队考核在研发工作中，部门、团队为基本的业务单元，对直接产

7、品和最终产品的市场价值负有责任。因此，对部门、团队考核侧重的要素为效益指标和路径指标。但因为效益指标的滞后性问题，在整体的考核周期的设计上需要认真考虑以下两点：对于效益指标，采取按项目周期进行考核的方式。许多研发成果的好坏是在项目结束之后一段时间体现出来，这部分指标的考核要在这个周期之后进行。对于路径指标，采取按固定时间段进行考核的方式，多数为季度，以保证产品的研发过程符合公司预定的目标。其中，路径指标占整体考核成绩的5070，甚至更高，以体现公司的业绩导向和市场导向。为此，公司在奖金分配制度上也需要做相应的考虑，以配合这样的考核方式。员工个人由于研发成果更多属于团队合作的结果，每位研发人员只

8、是负责最终成果的某个功能模块或某个环节，甚至有的研发人员不清楚自己的工作输出在最终产品中所起到的作用。他们的考核主要侧重点在于行为指标和路径指标。因此，结合这种工作特点和考核侧重点，可以采用PBc（PersonalBusinesscommitment个人业绩承诺）评价方式。PBc的程序是：设定清晰的目标，并承诺为实现目标采取的具体策略和措施，以及对团队建设的贡献，并通过对这些承诺进行评价来考核研发人员。PBc的重要特点就是将目标与实现的行为要素紧密结合起来，更像是一种计划考核，强调了行为和团队合作的重要性。其具体操作方式如下：建立PBc目标考核周期（一般为季度）之初，直接主管或是项目组组长交流

9、部门或是项目组的工作目标，然后员工根据团队目标制定个人的工作目标。这些目标应该是简洁、易于考核、基于结果的，一般通过win、EXEcUTE、TEam三个层次来表达:赢的承诺：为了支持部门或是项目组工作目标的完成，你必须做些什么。指标主要是行为指标和路径指标的结合。执行的承诺：通过什么方法完成你赢的承诺呢？必须分析为了达成目标，需要采取的策略、方法以及对工具的需求，形成清晰的执行方案，并且有明确的时间限制和规定，若承诺按照计划按时执行，就能保证实现赢的承诺。团队的承诺：为了同团队成员更好地合作，更加高效地完成赢和执行的承诺，员工应该做些什么。高效的团队工作需要有好的交流、参与、理解和相互支持，以

10、一个整体去完成工作，保证团队成果的实现。PBc的举例见表二。过程辅导任何绩效考核工作都不是秋后算帐的评判，在工作的执行过程中，主管要即时给予员工支持和辅导，帮助员工解决问题和提升能力，这一点在一般的考核评价方式中都有介绍，在此不再赘述。考核评价依据考核周期之初确定的业绩承诺，主管对员工的整个工作情况进行评价，员工的绩效考核以目标完成结果为依据，考核的等级将影响员工的价值回报。部门团队与个人考核的关系部门团队的考核与员工个人的考核虽然在考核周期和侧重点上不同，但两者不是孤立的，只有员工个人的业绩达成了，才能保证整个组织绩效的实现。为此，针对部门团队绩效考核的中期激励方案必须体现出员工个人的价值回

11、报，保证两者成为有机的整体。篇二：KPi+PBc绩效考核实战训练营培训课程大纲KPi+PBc绩效考核实战训练营培训课程大纲授课特点：以亲身经历的案例和经验进行分析与分享，实用性、操作性强，并采用互动、现场演练、行动学习、疑难解答等方式，使学员在轻松地学习中掌握更多相关方法和技巧，在解决问题中更多的成长和提升。课程大纲：第一章探寻绩效管理成功之路1.绩效管理的现状调查及分析案例分析：某国际知名企业绩效管理失败之痛2.国内企业绩效管理发展的几个阶段和主导思想3.行动学习研讨：企业绩效管理的问题有哪些？4.绩效管理的常见问题及解决思路5.绩效管理的发展趋势第二章KPi体系设计1、KPi体系设计思路与

12、原则2、KPi体系设计方法及使用如何使用鱼骨图分析法？如何使用层级分解法？如何从职责中提练KPi指标？如何从关键流程中提练KPi指标？3、KPi指标体系设计步骤设计步骤如何设计公司级KPi？现场练习：某企业公司级KPi指标设计如何设计部门级KPi?如何设计职位级KPi?案例分享：某模具制造公司公司级、部门级、职位级KPi指标4、KPi指标如何定量？如何定性？KPi量化设计方法（五个角度设计）好的KPi应有的几个特点KPi指标如何定性5、KPi指标设计的若干细节问题探讨KPi定义与计算方式（案例分享）KPi计分方法（案例分享：某知名家具企业KPi计分表展示）如何设计KPi的权重与配分？关于配分的

13、几点经验分享关于考核周期的设计6、现场演练：几类常见职位KPi设计第三章基于PBc的绩效管理1.什么是PBc？（PBc在iBm公司使用分享）2.基于PBc的绩效管理与传统绩效管理的区别3.PBc绩效管理指标体系及主要内容4.PBc绩效管理全流程5.如何有效运用PBc来落实企业战略目标？6.PBc的撰写方法及要求7.案例分享：华为公司绩效管理第四章基于PBc的绩效改进循环系统1.PBc制定和沟通如何制定目标？?目标确定应考虑的因素?如何签定PBc？?如何通过战略解码会分解、签署PBc？?2.绩效辅导为什么要进行绩效辅导？?如何进行绩效辅导？?如何选择绩效辅导的时机？?绩效辅导的要求和注意事项?3

14、.绩效考核1）绩效考核的类别什么是述职考核？?如何组织述职考核？?述职考核的流程及要求有哪些？?如何进行层级考核？?2）绩效考核结果的形式及要求3）绩效考核等级结果如何合理控制？4）绩效考核的七大误区及规避措施4.绩效沟通与改进绩效沟通的目的?绩效沟通的障碍分析?如何做好绩效沟通的准备工作?绩效沟通的流程及要求?现场演练：怎样进行正确实、有效的绩效面谈5.绩效结果运用绩效结果的激励作用及运用策略?绩效结果如何运用于薪酬？?绩效结果如何运用于培训管理？?绩效结果如何运用于员工职业生涯规划？?绩效结果用于转岗调配及劳动关系维护?绩效结果运用的注意事项?第五章绩效管理推行的难点及解决策略1.行动学习

15、研讨：绩效管理推行的难点及解决2.绩效管理推行的难点盘点3.绩效管理推行的若干策略4.绩效管理组织设置与各部门的分工定位5.如何将绩效管理融入管理者的日常管理工作中？6.绩效管理如何融入企业文化？案例研讨：某企业绩效管理推行的解决策略讲师简介：钱庆涛老师中国南方行动学习联盟理事；中国首批行动学习认证催化师；应用心理学前沿领域研究者。十多年大型企业及管理咨询行业工作经历，曾在多家大型国营、民营企业担任高级人力资源经理、人力总监、副总经理等职务，在华为任职期间曾参与华为公司招聘体系、培训体系、绩效管理体系的构建与优化。多年人力资源管理实践及培训咨询经历使其在人力资源管理、团队建设、管理者技能提升等

16、多个领域有着独到的见解和深入研究。目前接受钱老师培训和辅导的学员逾万人，企业近百家，亲自操作主持过近二十家企业的人力资源管理咨询项目，积累了非常丰富的人力资源项目运作经验。授课特点与风格：拥有8年多的授课经验，授课思路清晰，逻辑严谨；将知名企业实际工作中的众多典型案例与课程内容相结合，深入浅出，通俗易懂，而且容易掌握和操作；讲课富有激情，课堂气氛活跃，互动与案例研讨有效运用，因而深受学员欢迎。主要咨询和培训的客户有广东移动、中海油、金融联、先豪集团、中燃集团、联想、天地食品集团、西安印钞厂、爱蒙（金雅典）、金三峡印务、深圳市国资委、dELL、深圳赤湾港航、中惠福实业、深圳南士科技、深圳机场集团

17、、黑弧广告、威艾德通讯技术、潮宏基珠宝、深圳职业技术学院等近百家企业。品牌课程：基于胜任素质的战略人力资源管理、招聘体系构建与面试技巧提升、员工招聘与面试技巧、培训体系管理与开发、KPi+PBc绩效管理实战训练营、绩效辅导与沟通技巧提升、非人力资源经理的力资源管理、管理者高效沟通技巧等。篇三：公司PBc绩效考核实施细则20XX.3.4公司PBc绩效考核实施细则（暂定）一、总则（一）考核目的公正、客观的评估各部门的绩效贡献，员工绩效贡献，建立与绩效工资、年终奖相挂钩的绩效激励机制，通过持续不断的绩效改善、提高各部门及员工的绩效产出水平，更好地完成公司目标。（二）适用范围本方案的考核对象为协辰公司

18、财务部、人力行政部、市场部、总经办、采购部、品质部、客服总监、研发总监、生产经理、项目经理及客服部、销售部、研发部文职后勤员工、法务专员，但不包括：公司总经理、副总经理、顾问、试用期内员工、兼职人员、实习人员和临时工。（三）基本原则1目标管理原则：不论对象是部门或个人，都应遵循“公司追求什么，就考核什么、奖励什么”的思路展开；2价值贡献原则：员工的专业技能、素养、工作态度应当体现在完成工作任务目标，创造有价值的贡献上来；3客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，定量与定性相结合，突出工作重点，强调以数据和事实说话；4基于PBc完成情况的横向比较原则，严格控制各个考核等级的比例，激励优秀员工

19、，末位淘汰；5员工的薪酬收入分标准工资由员工的岗位、技能、任职资格等因素决定，以评级的方式确定；绩效工资：依照不同的职级和工作岗位设定绩效工资基数，每月考核后确定系数，在当月考核后发放；年终奖依据年度绩效评定发放。原则上绩效考核结果分为五档：a(卓越的贡献者)、B+（优秀的贡献者）、B（扎实的贡献者）、c（待改进的贡献者）、d（不合格的贡献者），对应的绩效工资系数分别为1、0.75、0.5、0.3、0，部门需根据此原则设定具体的各岗位考核规定。（四）权责分配1考核小组公司成立专门的绩效管理小组，成员：赵总、唐总、刘美欣、王晓伟、黎绮娜。考核小组职责：（1）推动公司绩效管理方针、目标、政策的商讨

20、与制定；（2）负责指导公司绩效目标设置、计划制定、考核实施、评估、反馈以及结果的运用；（3）定期组织召开绩效运行情况汇报，纠正偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保公司绩效考核的客观有效，从整体上对绩效考核的有效性进行监督和平衡；（4）负责绩效考核制度审定，并拥有绩效考核制度的最终解释权；（5）制订和完善绩效管理制度或方案，并组织制订和优化绩效考核指标及考评标准；2.人力资源部（1）组织绩效管理相关培训；（2）收集、整理、核实、汇总各部门绩效考核结果，建立员工绩效考核档案，为员工奖金计发、激励、合理调整岗位以及培训与开发提供依据并组织实施；（3）负责员工绩效申诉的处理和协调；（4）总结绩效考核结

21、果，为下次考核提出新的改进意见和方案。2部门负责人（1）制定并不断优化部门内部各岗位绩效考核指标及考评标准；（2）对员工绩效进行客观、及时的管理，辅导员工提高工作绩效和技能；（3）记录部门内部员工的工作完成情况，考核周期结束时按要求对部门内员工进行考评；（4）绩效沟通和反馈，改善部门绩效。二、考核方案（一）考核模式1、部门绩效部门的绩效考核公司目标分解到各部门的任务目标，由考核小组将公司的目标分解到各部门负责人的方式，与管辖的部门负责人签订部门的个人事业承诺（PersonalBusinesscommitment）的形式(简称：PBc)，以实现公司绩效和部门绩效的有机联结。年度签订年度目标责任书

22、；主管级及以上人员的除每月的工作任务指标外，包含常规指标部门建设指标，主要考查团队人员能力提升和部门人才梯队建设、团队绩效管理。注：团队建设指标考核考查管理者后备人才梯队建设，团队人员综合能力提升（每月度对管辖团队人员的培(:pbc绩效考核表)训次数不少于2次，人力资源部检查培训签到表和员工的培训心得，不能提供者人力资源部可在公司内部通报批评，团队人员综合能力提升不限于培训方式开展），季度管理面谈记录（按照公司规定对所辖员工做季度绩效面谈，并将记录备案到人力资源部）。减分项指标：（1）、对于部门负责人的有效投诉作为绩效的减分项计算，其他部门的有效投诉指标输出部门为总经办，以总经办的裁定为准。（

23、2）、各部门提交至财务部的数据必须确保准确性和及时性，财务部每月给出未能准确和及时提交数据的部门的减分项判定，设置减分项为5分，严重的为10分。2、员工的绩效员工的绩效采取PBc考核方法，考核员工日常性工作和重点工作。员工的绩效以个人事业承诺（PersonalBusinesscommitment）的形式(简称：PBc)，在全公司范围内通过自上而下地将公司、部门的工作目标逐级分解到每一位员工的方式，由直接上级与员工签订PBc，以实现部门绩效和个人绩效的有机联结。所有员工的“PBc目标计划书”必须在当月的3日前签订，对于未按照规定签订PBc目标计划书的员工，人力资源部报总经办批准后做内部通报批评，

24、并当月绩效自动评定为c级。原则上员工的月度考核表需以公司规定的样表为准，除非各部门有非常成熟的员考核考核表也可使用。（二）PBc管理流程1PBc制定。每月底，上级与下级签订下一月度PBc目标计划书（见附件样表）。（部门负责人的月度PBc目标计划书，依照签订的年度目标责任书分解确定，及公司临时分配的工作任务）；2PBc执行。部门、员工按照本月度PBc目标计划书有序开展工作，期间上级须对下级的工作进行跟踪、辅导，并收集和记录员工的行为/结果关键事件和数据，及时对员工的工作提出改进建议。3PBc考核与收集PBc考核结果。各部门每月度3日前对本部门上月度工作进行考核，人力资源中心汇总所有考核资料，数据统计，并分类，提交考核小组。（注：月度PBc考核结果作为年终考核的重要参考依据。）4绩效等级评定。各部门负责人于每月度5日前初步确定员工的绩效等级，并在确定绩效等级后的1个工作日内提交结果于人力资源部。5绩效复核。人力资源部对初评结果进行复核，复核是否满足分层级的考核要求。6初评结果公示。人力资源部将初评的结果进行公示。7绩效沟通。各部门负责人将初评考核结果与员工进行沟通，并对员工工作提出改进建议；月度考核结果为c及以下人员在上级指导下填写PBc绩效提升计划表并严格执行。8绩效申诉。员工每月度9日前若对考核结果不满意者可以到人力资源部申诉。