《基业长青》读书笔记精选多篇.docx

1、基业长青读书笔记精选多篇基业长青读书笔记(精选多篇) 第一篇：基业长青读书笔记 第二篇：基业长青读书笔记 第三篇：基业长青读书笔记 第四篇：基业长青读书心得 第五篇：基业长青读书报告 更多相关范文 读基业长青，未见高深精妙的理论框架，只有对事实的严谨筛选和分析比较，印象最深处莫过于“造钟与报时”的论述。原来，业界胜负源于对规律和规则的探求与把握。 那(在好范 文 网搜索更多的文章：)些百年基业、行业翘楚的“高瞻远瞩公司”，其领袖人物追求的不是个人控制力，不是成为报时人，而是毕其心血于制度建设、培育一个具有高度适应能力的组织，将企业塑造成精密报时，持续运转的时钟。初看荒诞怪异，细想却在情理之中。

2、于是，便有几点杞人之想贻笑方家。 强生公司前ceo拉尔夫?拉森说：“成长是赌徒的游戏”。审视书中“高瞻远瞩公司”的历史，它们之所以能够作出最好的反应和行动，不是起因于详细的战略规划，而是依靠实验、反复尝试、 * ，准确地说，成功是靠机运而得。问题在于，很多人往往是在机会离去时才明白那是机会，而成功者却能够在一连串失败中把握转瞬即逝的机会，并找出若干机会背后隐藏的市场规律和管理规则，逐步确立企业的核心制度与游戏规则，听起来有点像生物进化论的物竞天择。比如企业为市场所驱动还是企业去驱动市场，波音公司、索尼公司是历经破产购并危机后才探明的道理。其决策者要关注的不是某项产品或服务，而是组织结构，创造一

3、个利于产生卓越产品和服务的环境，构建有利于选拔杰出领导和优秀人才的机制。一时胜负在于力，千秋成败在于理。认识规律，建立规则，道理虽浅，至关重要。 中国文化的要义是“中庸之道”，简单明白的事情也离不了云山雾缭的“悟道”，表现在企业管理中，就是人际关系的谋略。组织和团队的管理规则要求在那里，执行起来却是要讲究“悟性”和“关系”的，这种环境下，员工可能像传统中医那样出现两种结果：一事无成的江湖郎中或大彻大悟的一代名医。名医极少，稀里糊涂的游医倒是很多。也许我们更多习惯于崇拜权力，而非尊重制度。我们不自觉地用领导的方法去被领导：我现在服从你，不是承认水平比你差，也不是承认制度的公平合理，而是因为你权力

4、比我大;因为我是下级，才不得不应付你，因此我就投其所好，做你想要的东西，等有权力的时候再来“领导”，如此等等。一味强调权力的结果，企业就演绎了权谋文化，可以同甘，却鲜能共苦，执行也就成了看人、看事说话。反观那些“高瞻远瞩公司”，强调以原则和制度为中心的领导，权力、责任、义务对等，在事实和数据面前，领导和下属之间人格是平等的，彼此是尊重的，思想统一起来容易些。其高层管理人员定期花时间与员工、顾客进行接触，坐下来听听真实的想法。从计划到业绩，是团队而不是个人成为核心支撑。 作为员工，忠于职守、敬业爱岗更多体现在无压力下的自觉行为。即使是某个能人或某项业务出了问题，企业的组织能力与文化并没有衰落，它

5、的制度执行力不依赖于局部的得失。 创建永续经营的企业 基业长青读书笔记 一、作者简介 吉姆柯林斯，著名的管理专家及畅销书作家， * 管理十五人之一。柯林斯曾获斯坦福大学商学院杰出教学奖，先后任职于麦肯锡公司和惠普公司。与杰里.i.波勒斯合著了基业长青一书。书中提出了他的主要管理思想。 柯林斯说他自己是“一个见证伟大公司的人它们如何成长，如何取得最好的业绩，如何完成从好公司到伟大公司的转变”。他认为，虽然有些公司生来就很伟大一这是拜创业者所赐，但其他公司也可以经过努力成就伟业。不过，这需要想象力、韧性、律己和技巧。缺乏这些优点的公司将不可能成功。他还认为，公司要想成就伟业，首先必须关注个人，选择

6、正确的领导。他认为公司应该避免“选择那些高姿态的名人做领导”，而应努力寻找那些有思想、有内涵的人。接下来是组建合适的管理层，并开始考虑自己的目标：“人不是最重要的财富，合适的人才才是最重要的财富。”此外，精心选择技术和组织形式也很重要。科林斯教授指出，那些指望发起一场革命的公司往往会一败涂地；成功的公司则通常稳扎稳打，逐步完成从好公司到伟大公司的转变。 二、理论框架及应用 1、高瞻远瞩公司有它的根本和核心。 （1）、高瞻远瞩公司的创办人通常主要致力于建立一个组织、一个会滴答走动的时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品构想打进市场，或利用依次优秀产品生命周期的成长曲线，除此之外，他们还致力

7、于创建高瞻远瞩公司和构建起组织特质，而并非致力于表现领袖的人格魅力！想想大名鼎鼎的韦尔奇吧！我们不否认韦尔奇带给通用电气的是欣欣向荣，还有他的人格魅力，但我们不能忽略重点：韦尔奇是在通用电气中成长的。选择韦尔奇根植于一个优秀的企业构架这个构架 * 可以追溯到科芬，是他采用建筑师的方式构建了通用电气！ （2）、高瞻远瞩公司应该有利润之上的追求，拥有自己的核心理念。核心理念由核心价值观和使命构成。 核心价值观是组织长盛不衰的根本信条，不能为了财务利益或短期利益而自毁立场。看看惠普前ceo杨如何说明惠普风范的简单性质：“惠普风范的根本意义是尊重和关心个人，是己所欲施于人，其实全部的意义在于此。”核心

8、价值观应该是简单、清楚、直接而有力的。使命是公司除了挣钱之外的根本原因。使命的主要作用是指引和激励。例如，很多公司可能和惠普一样，以利用电子器械促成科学进步、增进人类的复制、对社会做出贡献为使命！问题是他们是否像惠普一样深信这一点，并且始终遵循不渝？使命和核心价值观一样，关键在于真实，不在于与众不同！ （3）、自行培养经理人。摩托罗拉ceo办公室成员高尔文说过：“我们认为，最主要的责任是确保高级经理人才的连续性。我们总是寻求拥有能力且得到证明的后备人选，追求利用调职、培训的计划，以比阿布让主要人选做好准备。. .我们认为连续性非常重要！”的确，摩托罗拉在65年历史里没有遭遇过领导断层，却能持续

9、不断的创新，这主要取决于它有训练、培养下一代继承人的规划！ 2、高瞻远瞩公司往往在它的核心理念上加以刺激进步的方法。 （1）、一部分企业用胆大包天的目标刺激进步。胆大包天的目标是一种英勇壮烈的、灰色的目标。这里理智和谨慎或许会说：“这样不合理。”但是追求进步的动力会说：“无论如何，我们相信可以做到。” 胆大包天的目标可以促进大家团结这种目标光芒四射、动人心弦，使有形而高度集中的东西，能够激发人的力量，于是他成了刺激进步的一种强大机制。但是一家公司在追求胆大包天的目标时，应该小心的保存自己的核心。例如，波音747时风险特别高的冒险项目，但是，在冒险的过程中，波音公司没有忘记公司的核心价值观:：珍

10、视产品安全，应用商用客机历来最保守的安全标准、测试和分析，再加上整个公司献身于制造波音747的这个重大目标上，就是真的能够刺激进步。 （2）、高瞻远瞩公司应有优胜劣汰的原则。在公司发展的过程中，对产品采用择强汰弱的原则，要多方尝试，保存有用的部分。例如，3m公司原本是一家失败的矿产企业，而它不断地做出有进步的尝试、创新、择强汰弱，最终成为一家生产范围广及铺顶材料、公路反光材料、录像带、投影设备、电脑磁盘和3m如意贴的大公司。3m的特质是;整顿、尝试、做事、行动，无论如何不能呆着不动，而是要勇往直前。 （3）、高瞻远瞩公司设有强改善。他们坚信“永远不够好”,他们有为长期投资所作的努力，还有极为严

11、格的短期标准自我要求。像默克，从20世纪40年代起，基础研究投资占销售额的比重就很高，而且从20世纪60年代末期起，、这一比重开始高于本行业任何一家公司，这是默克在80年代脱颖而出的一个关键因素。 总之，高瞻远瞩公司能够做到行动与理念协调一致。高瞻远瞩公司需要转化核心理念和独特追求进步的精神，使之融入组织结构大有力的机制来产生永不满足的心态、消除自满从而在外部世界发出要求之前，就刺激变革和的所有层面，化为公司的一切行为。高瞻远瞩公司创造了一个包容所有员工的整个环境，不断向他们灌输一组极为一贯、互相强化的信号，使他们几乎不可能误解公司的理念和抱负。 三、结论 1、构建高瞻远瞩公司需要以下四个观念

12、： （1）、做造钟师，也就是做建筑师，而不要做报时人； （2）、拥护兼容并蓄的融合法； （3）、保存核心，刺激进步； （4）、追求持续一贯的协调一致。 2、许多人认为一家公司的持续成长依赖于几位优秀的ceo的持续运作，但本书的作者却告诉人们，对一个企业而言，一群聪明人在维持现状的基础上敢于进行新尝试比拥有一个有魅力的领袖更重要，而拥有一个核心的理念并为之奋斗则是企业的关键所在。 基业长青读书笔记 核心理念的追求 一个伟大的公司（visionary panies）所追求的究竟应该是什么？ 前一段时间，我所思考的答案一直觉得是“利润”。读了此书之后，觉得这样的解答尚离题万里。柯林斯和波勒斯的调查告

13、诉我们，以利润的追求为最终目标的公司并不能造就一个伟大的、具有延续性的优秀企业。同时，“我们在大多数高瞻远瞩公司的历史中，并未发现尽量扩大股东的财富或尽量扩大利润是主要的动力或首要目标”。 那么，什么是一个伟大的公司所追求的呢？虽然，每个公司的核心理念都不尽相同，但它们都有一个共同的特点：超越利润的追求。我们不妨搜寻几条核心理念来回味一下：3m我们的真正业务是解决问题；默克我们做的是保存和改善生命的事业。我们所有的行动都必须达成这个目标的成就来衡量；摩托罗拉公司存在的目的是以公平的价格向顾客提供品质优异的产品和服务，光荣地服务于社会。 多么伟大的决心和关怀！没有几家伟大的公司是将目标定位在利润

14、的获取上。 让我们先跳开这本书，我同时和这本书一起读的是 * 。这是我从泛黄的旧书中翻出来的，不是无意识的阅读，而是有目的选择。在我的观念中，管理所面对的不仅是企业，一切的组织都是管理的对象。于是， * 的组织运行过程就令我很感兴趣，无疑这本外国人写的早期中共的活动情况，就给我提供了一种客观的参照。 我同样发现党组织的运作具有核心理念，这就是实现 * ，为全中国人民谋幸福。这种理念是超越了一个政党所必须具有的愿望夺取全国政权的。 * 并未仅仅将视野蜷曲在政权上，而是将为人民服务作为最高的理念。同样，在去年十六大报告中也有着同样的表述。 好了，不多说政治了。仍回到企业，我又在想另一个问题：为什么

15、企业需要将自己的理念超越于利润之上？如何保证企业的理念指导企业的行动？企业的行动又如何保证企业的理念实现？ 二、超越利润 一个企业的运作似乎本身就是为了利润而存在，可是基业长青却告诉我们一个伟大的企业往往很少将利润作为追求的理想。这是不是一种悖论呢？ 我在最后的摆渡中讲到彼岸性的问题，这是我对于理想和信仰的认识。那么我们先来看一下政治。 * 的目标是什么呢？为了人类的全面解放。人的解放，是 * 的核心理念。有了这样的理念，才有了各种各样的实践活动，譬如苏联的 * 模式、南斯拉夫的铁托模式、越南的胡志明模式以及中国的 * 模式。可是，这些模式很多都是不成功的，为什么？因为这些共产党组织已将全人类

16、的解放这样一种追求，降格为对具体 * 形式的追求：公有制、取消货币等等。仿佛形式实现了，目标也就达到了，这样往往会迷失了方向。 回到企业运作上来看，如果一个企业将利润作为理念的最后述求，那么企业的所有行动必定是围绕着利润进行的。这样的话，无利而不为，将成为企业的信条。那么，企业就不会有动力去尝试很多事情，这些事情往往在目前看来是没有利润的、成本太高、或者是不具有可操作性的。波音制造747原因主要是为了自我的形象，他们“甚至不知道这件事的投资回报率”。索尼研制出被认为不可能的晶体管收音机，他们只是为了实现“做先驱：不追随别人，但是要做不可能的事情”的理念。美国运通通过很偶然的机会从一个快递企业进

17、入了金融领域，而这一行为的产生只是他们觉得游客在旅行中的结算很不方便。 那么如果我们的企业在运作中只是考虑投资回报率、利润率等等获利指标的话，这样一个企业不会在新的领域有所突破和建树。当然，我们的企业也不能总是追求伟大的理想，而忘了实际盈利。我觉得利润就象供给人能源和养分的美味佳肴，是保证一个活下去的唯一要素。可是，正如人活着不仅仅是为了吃饭，企业活着也不仅仅是为了追求利润。做一个高瞻远瞩的公司需要这样的终极关怀：超越利润。 三、宗教式的企业文化 我是硬着头皮读完这一部分的，在道德上实在很难赞同该部分所表述的观点。从道德的角度来看，我一直认同思想的自由：纷繁芜杂的思想比简单统一的理念更能产生收

18、获和进步。而从管理的角度，我却并不反对，甚至有些赞许这样宗教般的企业文化。伟大的公司需要自己的员工认同自己的理念，不仅是认同，更要求将企业理念溶化在血液里、落实在行动上，员工一切的行为都是为了公司的理念而服务。 就象书中描写的诺世全管理员工的方法，形成了一套严格的、宗教般的企业文化。作为消费者来说，我肯定会满意。可是，作为他的员工，是否会应为受到这样严厉的文化熏陶而改变自己的信念和思想？作为一个企业高层来说，也许这种思想的改变并没有什么不好，这样的文化的建立对于企业管理有相当有益的作用。 中国现在很多私营企业主为了保证员工对企业的忠诚，考虑到了很多办法。然而，这种办法往往是比较原始的，有的甚至

19、以控制他人的精神为手段。一种方法是：进行家族化管理。这样的企业主肯定认为家族中人一定会比外人更能赞同企业的理念，并且更能保证对管理层的忠诚与诚信。另一种方法是：实行严密的直线职能制管理。上级管理多个下级，每一个下级对本部门的直接上级负责。形成了一套严密的官僚等级制度。第三种方法是：建立企业文化。这种企业文化的宣传，主要是对企业主的创立时期的丰功伟绩进行美化和宣传，以其形成员工对企业的爱。然而这三种方法并不是总是有效的，家族管理并不能吸引优秀的外部人才，对企业的人才储备和决策的可持续发展都是不利的。严密的直线职能制将导致的是企业效率的降低和集权主义的丛生，创新动力会因为复杂的等级而丧失殆尽。个人

20、崇拜式的企业文化，更象中国原始的哥老会这样的团体，对企业主的认同并不会产生对企业理念的认同，同时具有这样思想的企业主也往往会产生控制员工人身和思想自由的想法。 作为企业，需要一批忠诚的员工。而且在分权管理的企业中，宗教式的企业文化是维系分权下员工活动的纽带，保证对员工的分权能有效的为组织理念所服务，而不是象一盘散沙。 有时候觉得也很有意思，美国一直追求的是自由、奔放的。然而，美国伟大的公司却有些运用集体主义的思想和内涵。当然，这种集体主义并不是集权主义。这种宗教般的企业文化是建筑在公司伟大的理念之上的。无论是从有效性和成本来说，对于企业的人力资源问题，宗教般的企业文化都是值得探讨和借鉴的。 但

21、随之而来，我又产生了疑问，那就是：如何能保证宗教式的企业文化会不会使公司的员工只有了一个脑袋、一个思想？这样的企业文化会不会妨碍企业的创新能力？ 四、核心理念中永远强调创新 创新，是管理中永恒的主题。如何保证企业始终处于永不满足、坚持创新的状态，是我们都很关心的事情。 对于这一个问题，我曾经写过一篇文章，阐述了我对创新的观点：首先，科技创新是企业进步的真正动力。企业能够生存的基本原因，在于提供的产品和服务能够满足消费者的需求。而不断满足需求的能力，就在于生产力的发展和进步。一个管理者可能更关心产品和劳务的质量和成本问题，而不是企业的财务报表。其次，制度创新是科技创新的保证。企业创新的延续性和成

22、功性，关键在于是否在企业内部存在一个合理而有效的激励奖惩机制、后勤保障制度、财务配合体系。一些伟大的企业积极鼓励员工的创新，允许员工利用一定的工作时间用于科研项目的研究。默克公司鼓励研究人员的探索与创新，建立研究院，整个公司被人们称为“默克大学”。最后，人员培养是创新的关键因素。人是管理最核心的因素，一切管理方式的最后着眼点在于人。 所以，核心理念和宗教式的企业文化之后，我们要考虑的就是如何能够保持企业长足的创新能力。如果在核心理念中写入创新的理念，那么宗教式的企业文化能保证每个员工都能具有创新的动力和要求。所以，我们能在几乎大部分的现代企业理念中找到“永远创新”这样涵义的字句。 可是，很多企

23、业并不能保证言行一致，实际所执行的与核心理念相去甚远，我目前就职的公司 * 的情形。公司的理念中阐明了追求完美的信条，然而工作中更多反映了保守、官僚丛生、拒绝创新的状态，员工不求上进、固守现状，致使效率降低，这样局面可能在很多企业都有不同程度的反映。产生如此情况，我觉得可以从两个方向探索：一方面，考虑一下核心理念是否定制定的完善，值得推敲，经得起 * 考验。另一方面，重要的就是要建立保证核心理念的制度。管理制度的建立，又是一篇需要大家探讨和深思的课题。 基业长青读书心得 基业长青读书心得 这是一本引人入胜的管理书籍，在看到标题的时候我就在思考书中贯穿始终的一个问题“基业如何长青？”有意思的是，

24、我学到了一个词，那就是“高瞻远瞩”，正如书中给予的解答“这不是一本描写能力卓越，高瞻远瞩的 * 的书，也与高瞻远瞩的产品概念，高瞻远瞩的产品或高瞻远瞩的市场分析无关，也不谈拥有某种公司展望。本书所谈的问题更为重要、长久和真实。这是一本关于高瞻远瞩公司的书。”一个高瞻远瞩的公司如何能够长青？那么什么才算是高瞻远瞩呢？又如何做到高瞻远瞩？带着这一系列问题，我翻到了书本的开篇。 出人意料，在开篇，作者给我们“纠正”了12个看似很有道理的“迷思”，而这些“迷思”和与之相反的事实却令我更加的迷惑，而不知所措。迷惑往往比清晰更令人着迷，我抱着和作者一样的探究情绪一起开始了对那18家长青基业的研究。 最让我

25、印象深刻的便是那一章“造钟，而不是报时”。作者形象的做了一个比喻，拥有一个伟大的构想，或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是报时；建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是造钟。、 而这个比喻所揭示的便是，作为企业的 * ，你是否需要是一个才华横溢拥有无穷个人魅力的领袖呢？一个公司或企业，它的产品，它的管理层人员，从长远来看，都不可能是一成不变的，人总会在岁月变迁中老去而更换，它的产品总会随着市场与时代的变更而调整，一个会“报时”的公司可能可以在一个时代里一批管理人员的带领里将一种产品做得很好很出色，但是它并不能长久，所以拥有一个精确的“报时人”并不能保

26、证这个组织能够长青，而一个会“造钟”的公司则不同，无论市场，人员，时代如何变化，它总可以做出调整来适应，从而立于不败之地，经久不衰，因为所造之钟已经拥有精确的走时规则，在变化的环境中保持微调甚至可以长久不变。所以，建立一个基业，就应该像造钟一样，不能只想到当前怎么报准时间，还要想着如何把钟做得更完美，试想一下，当钟造好了，还怕报时不准吗？ 在此，我引用书中的一句话： 请记住：所有的产品、服务和伟大的构想，不论多么高瞻远瞩，终究会过时。但是，一家高瞻远瞩公司却不见得会过时，只要公司在现有的产品生命周期之后有能力继续改变和演进，公司就不会过时。 造钟，而不是报时。做企业是做什么？做产品？做组织结构

27、？作为企业的 * ，你是否需要是一个才华横溢的人？基业长青通过对比告诉我们，做企业我们需要造钟，而不是报时。钟造好了，还怕时间不准么。拥有核心理念，创造自己的独特风范，并努力践行，企业就会长久的兴盛下去。作者以美国建国为例，证明核心理念才是最后重要的。他这样写道：“最重要的不是谁当总统？谁应该领导我们？谁是我们当中最聪明的人？谁是最好的国王？绝非如此！国家应该如何运作？我们应该制定什么指导方针和机制，以便创造我们梦想的国家？”所以，公司 * 重要的不是个人魅力，而是给公司创建一套先进的程序。 书中为我们归纳出了“造钟”的骨架，有这么几点：愿景，核心价值与教派文化，以人为本以及永不满足。 第一点

28、，愿景与核心理念，也可以说是目标与核心价值的结合。 书里在“利润之上的追求”这一部分讲了这样的观点。为什么公司的目示 * 只是追求利润，难道不是吗？追求利润最大化这确实是大部分公司的目的，没有利润它如何生存，如何长青，如何高瞻远瞩呢？ 我一开始以为愿景这东西只是一种外在形象空喊的口号而已，即使是追求利润最大化也 1 总不能写成公司愿景招摇过市的吧。后来从这里得到它真正的意义所在。愿景其实更像是对整个组织未来的憧憬，记得在一次管理课上讲师做关于愿景这一讲座的时候谈到，一个公司，如果它的目标它的核心价值仅仅就是追求利润的话，那么，它的管理层人员就会只追求当前的利润，反正他们也只在这样一个公司做上几

29、任，自己能得到越多的利益越好，就算有什么意外的话大不子就走人。如果是这样的话，企业如何能基业长青。此外，这个愿景又不能太过于具体，对于未来的多变性的不确定使得过于具体的愿景变得无法实现，因此，愿景应该规定的是这个组织的大方向，正如一个军队的旗帜，指向何处，将士们就奔往何方！对于此，在现实生活中我深有体会。 第二点，核心价值与教派文化。 什么是企业的核心价值与企业文化？核心价值观通常是指企业必需拥有的终极信念，是企业哲学中其起主导性的重要组成部分。简单来说，就是指在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必需信奉的信条。做一个比喻的话，就像是企业的灵魂与血液一样。它在企业的工作与决策中起一个指导和原

30、则的作用与角色，也可以算是企业在招聘与用人的一个标准，在平时也是企业员工用之来激励自己发展的方向与目标。所以它是具有不可改变性与不可发展性的。 一个高瞻远瞩的企业，它之所以能够在更新换代中长盛不衰，即使换了管理人员，换了企业的名字，换了企业的产品，它还是那个企业没变，就是因为它始终在传承着的核心价值与文化。只有如此，企业的处事原则，工作方式，员工素质才可以传承不变，从而让企业经久不衰。 这不禁令我想到了曾经所在的社团，在社团发展中逐渐形成了“learning & sharing”的核心价值观，又有详细的六点团队文化，从而来指导着每一位成员来塑造自己的素质，也成为团队工作中的指导与标准。团队始终

31、主动学习新的技术和知识，在团队中开展分享讲座，读书交流会，注意信息的分享，反馈与沟通，守住学习型组织扁平化结构的原则。只要每一届的人都有具备了这样的素质与核心理念，团队就能始终保持一股向上的强大气场，从而才能够不断努力把工作完成得更出色，经久不衰。 第三点，人才培养与“与人为本”的教派。 一个企业，它的大脑其实就是它的管理团队，一个团队的存在原因，是因为我们在造钟，不是在报时。我们不是为了设计什么项目或“产品”，而是在“设计”这个团队，这个环境。一切的目标都是在打造一个高瞻远瞩的团队，为每一个成员提供一个良好的自我发展的稳定的环境。一个不管经历多少代不同的负责人都能够长盛不衰的优秀团队。应该将

32、团队塑造成一个具有高度适应能力的组织。这个组织拥有由根深蒂固的核心价值构成的精神传统。可以在一代又一代的团队成员之间流传。 我想，这就是为什么一个企业，一个教派，一个组织，为什么会重视下一代人的培养，以及人文主义，以人为本的思想了。团队里会开展各种各样的培训与讲座，会让成员或者员工再深造，会在工作中由老成员去指导，其意义便在于此。一个管理团队，它的人员会有改变，不同人员的管理风格可能会不同，但是他们对于团队的核心价值的认同是不会变的。 第四点，永不满足。这是一种刺激进步动力，也是一种创新的意识。 首先一个企业要想长盛不衰，就要学会适应时代变化，就像沃尔顿所说的：“你不能只是继续做以前行得通的事情，因为你四周的每样事情都在变化。想要成功，你必须站在变化的前面。”学会变化与革新，这就是创新。另外一点就是要追求进步追求完美，同样的工作或者类似的工作，就要学会在下一次做得更出色，不同的工作，也可以以前车为鉴，从经