如何做好精细化管理.ppt

1、如何做好班组精细化管理主讲人：导引精细化管理的重要性精细化管理的重要性 2什么是精细化管理什么是精细化管理 1如何做好精细化管理如何做好精细化管理 3一、什么是精细化管理一、什么是精细化管理 精细化管理是在常规管理基础上，进精细化管理是在常规管理基础上，进一步把管理工作做精、做细，以全面提高一步把管理工作做精、做细，以全面提高企业管理水平和工作质量的管理理论和方企业管理水平和工作质量的管理理论和方法。要求将工作做到位，日清日结，对当法。要求将工作做到位，日清日结，对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理。及时处理。精细化管理的四字内涵精、准、细、严精

2、精把事情做精，精益求精把事情做精，精益求精准准准确、准时准确、准时细细工作做细、管理做细工作做细、管理做细严严精细化变成事实的关键性条件精细化变成事实的关键性条件二、精细化管理的重要性二、精细化管理的重要性怎样煮鸡蛋？长宽高各长宽高各4厘米的特制溶器厘米的特制溶器加水加水50毫升左右毫升左右1分钟左右水开分钟左右水开再过再过3分钟关火分钟关火利用余热煮利用余热煮3分钟分钟凉水浸泡凉水浸泡3分钟分钟相对国人的煮鸡蛋，节约相对国人的煮鸡蛋，节约4/5的水和的水和2/3的热的热能能精细化精细化管理管理是一种方法，要在已有的管是一种方法，要在已有的管理基础上做精工、抠细节，从这一做、一理基础上做精工、

3、抠细节，从这一做、一抠中挖出效益，推进企业进步。精细化管抠中挖出效益，推进企业进步。精细化管理着眼于市场，落实于班组，是消除浪费理着眼于市场，落实于班组，是消除浪费和创造价值的有机结合。和创造价值的有机结合。哪些环节精细化管理后可以出效益，如哪些环节精细化管理后可以出效益，如何将精细化管理与效益有机结合在一起，何将精细化管理与效益有机结合在一起，是我们执行层亟待解决的问题，也是主攻是我们执行层亟待解决的问题，也是主攻方向。方向。执行不到位，管理者负主要责任海尔管理上有个海尔管理上有个“80/20原则原则”，就是企业，就是企业里发生的任何一件过错、失误（执行者），里发生的任何一件过错、失误（执行

4、者），上级主管承担上级主管承担80%的责任，具体操作者承担的责任，具体操作者承担20%的责任。的责任。管理不到位，粗放，下属才有可乘之机，管理不到位，粗放，下属才有可乘之机，有空子可钻，才可使用隐性规则，才有执有空子可钻，才可使用隐性规则，才有执行不到位的伸缩空间。行不到位的伸缩空间。2022/10/29121、专业水平精、专业水平精 2、管理目标准确、管理目标准确3、管理流程细管理流程细 三、如何做好精细化管理三、如何做好精细化管理4、管理标准统一，严格管理标准统一，严格执行执行5、有效授权管理、有效授权管理1、专业水平精、专业水平精在我们面临的上级决策足够正确的前提下，管在我们面临的上级决

5、策足够正确的前提下，管理层的专业技能与业务水平是保证精细化管理实理层的专业技能与业务水平是保证精细化管理实现的充要条件。现的充要条件。2、管理目标准确、管理目标准确案例案例1：智慧战胜对手的故事：智慧战胜对手的故事2022/10/2917 （1）对问题进行有效分析的过程就是寻找症结的）对问题进行有效分析的过程就是寻找症结的过程，倘若拦路虎找不准，就说明问题没有分析过程，倘若拦路虎找不准，就说明问题没有分析到位，即使仓促地去解决也是粉饰太平，没有连到位，即使仓促地去解决也是粉饰太平，没有连根拔起清除后患。分析问题的能力既是对管理层根拔起清除后患。分析问题的能力既是对管理层业务水平的考核，也是对管

6、理层深度思考工作的业务水平的考核，也是对管理层深度思考工作的要求，管理层一方面要坚决执行落实决策层决策，要求，管理层一方面要坚决执行落实决策层决策，一方面还要通过思考、分析、吸收转化为自身所一方面还要通过思考、分析、吸收转化为自身所需，摒弃机械式的传声筒的做法，执行起来才会需，摒弃机械式的传声筒的做法，执行起来才会准确不变味、不跑调，又收效明显少付代准确不变味、不跑调，又收效明显少付代（2）只凭一腔热情，盲目胆大，永远处于摸石头）只凭一腔热情，盲目胆大，永远处于摸石头过河状态，就会遭遇盲人骑瞎马夜半临深池危险过河状态，就会遭遇盲人骑瞎马夜半临深池危险情形，不但精细化管理成了卖概念的纸上谈兵，情

7、形，不但精细化管理成了卖概念的纸上谈兵，而且有悖于科学发展观的要求，是我们目前发展而且有悖于科学发展观的要求，是我们目前发展中最要不得的。有理论支撑，有正确方向，方法中最要不得的。有理论支撑，有正确方向，方法得当就会事半功倍。得当就会事半功倍。3、管理流程细、管理流程细粗放式管理粗放式管理精细化管理精细化管理岗位工作布置的工具岗位工作布置的工具岗位职责岗位职责岗位工作手册岗位工作手册工作布置的特点工作布置的特点1、职责条款笼统、职责条款笼统2、缺少操作流程、缺少操作流程3、执行者责任模糊、执行者责任模糊4、缺少工作方法提示、缺少工作方法提示5、执行标准缺少量化、执行标准缺少量化6、考核事项缺管

8、细化量化、考核事项缺管细化量化7、执行者靠自己的执行领、执行者靠自己的执行领悟悟8、无明确的检查人、无明确的检查人9、无明确的奖惩条例、无明确的奖惩条例1、职责细化、职责细化2、主要工作流程化、主要工作流程化3、责任明确、细化、责任明确、细化4、有详尽的工作方法说明、有详尽的工作方法说明5、执行标准量化、执行标准量化6、考核事项细化、量化、考核事项细化、量化7、执行者按手册规则、标、执行者按手册规则、标准执行准执行8、明确规定检查人、明确规定检查人9、明确规定奖励事项、明确规定奖励事项案例：开早会案例：开早会1、必须准时；、必须准时；2、站好队列，根据人数的多少，可站成长方形，也可站成凹形；、

9、站好队列，根据人数的多少，可站成长方形，也可站成凹形；3、在布置安排当班工作任务之前，要从关心员工、爱护员工出发、在布置安排当班工作任务之前，要从关心员工、爱护员工出发进行班前仪容仪表、精神面貌排查。除了必须遵照进行班前仪容仪表、精神面貌排查。除了必须遵照酒店仪容酒店仪容仪表规范仪表规范的要求上岗外，还要做到察言观色，观察员工是否的要求上岗外，还要做到察言观色，观察员工是否休息好、员工是否身体不适、情绪波动等，确保出勤的员工精休息好、员工是否身体不适、情绪波动等，确保出勤的员工精神饱满，心情舒畅；神饱满，心情舒畅；4、管理人员向大家问好（声音要大，后排员工也能听清楚）、管理人员向大家问好（声音

10、要大，后排员工也能听清楚）；5、你需以演讲的方式讲自己早已准备好的内容，建议不要照纸念，、你需以演讲的方式讲自己早已准备好的内容，建议不要照纸念，否则员工会觉得你的口才不好。（注意：在早会上不可提名批否则员工会觉得你的口才不好。（注意：在早会上不可提名批评某人，但可对某事予以要求、纠正。）对前一日工作的经验评某人，但可对某事予以要求、纠正。）对前一日工作的经验教训的分享，对当日接待任务布置与安排。同时培训基本的操教训的分享，对当日接待任务布置与安排。同时培训基本的操作流程。作流程。细化的重点不在执行者，而在管理者细化的重点不在执行者，而在管理者一是根据每个班组员的特长、优势来安排任务；一是根据

11、每个班组员的特长、优势来安排任务；二是根据工作任务的轻重缓急来安排程序；二是根据工作任务的轻重缓急来安排程序；三是根据运筹学的原理来安排工作流程。三是根据运筹学的原理来安排工作流程。4、管理标准统一，严格执行、管理标准统一，严格执行 制度对事不对人制度对事不对人游游戏戏挖宝藏挖宝藏快乐接力快乐接力团队中的每个成员都是一样的重要，共同为团队中的每个成员都是一样的重要，共同为一个卓越的目标全力以赴；管理人员应该如何充一个卓越的目标全力以赴；管理人员应该如何充分调动每位员工的潜能？最重要的因素是员工对分调动每位员工的潜能？最重要的因素是员工对工作充满激情。其中最有效的激励方法之一就是工作充满激情。其

12、中最有效的激励方法之一就是给员工充分授权，让员工与管理阶层都能在互相给员工充分授权，让员工与管理阶层都能在互相的合作及支持的环境下工作，产生备受肯定的成的合作及支持的环境下工作，产生备受肯定的成绩；重视员工的自尊与能力，让每个人对自己的绩；重视员工的自尊与能力，让每个人对自己的工作产生热情及使命感。工作产生热情及使命感。5、有效授权管理、有效授权管理一、授权的两种类型：一、授权的两种类型：1、为了完成某项工作而授权、为了完成某项工作而授权在这种情况中，要达到效果，员工必须知道在这种情况中，要达到效果，员工必须知道主管所要求的成果，并且有能力了解和完成任务。主管所要求的成果，并且有能力了解和完成

13、任务。2、为了培养发展员工而授权、为了培养发展员工而授权在这种情况中，员工不一定是最有能力完成在这种情况中，员工不一定是最有能力完成任务的人，但却是最适合接受挑战的人。主管授任务的人，但却是最适合接受挑战的人。主管授权是为了让员工从中获得经验和知识，给他们提权是为了让员工从中获得经验和知识，给他们提供成长的机会。主管必须花费一些时间和心力，供成长的机会。主管必须花费一些时间和心力，协助员工成功地达成任务。协助员工成功地达成任务。主管无法完成授权的原因是什么？主管无法完成授权的原因是什么？、缺乏计划。主管没有花时间做授权、缺乏计划。主管没有花时间做授权计划，找出哪些工作应该要交给部属执行，计划，

14、找出哪些工作应该要交给部属执行，哪些则是自己应该花更多时间好好做的事哪些则是自己应该花更多时间好好做的事情。事实上，花时间就是为了省时间，几情。事实上，花时间就是为了省时间，几个小时的完整计划与说明，可以为主管及个小时的完整计划与说明，可以为主管及员工节省许多执行的时间。员工节省许多执行的时间。、没有充分沟通。授权不仅仅是一句、没有充分沟通。授权不仅仅是一句“你照着我说的去做就对了。你照着我说的去做就对了。”主管必须主管必须清楚沟通任务的目标，并追踪过程，才有清楚沟通任务的目标，并追踪过程，才有成功的可能。成功的可能。、管理人员害怕失败或被取代。把权、管理人员害怕失败或被取代。把权力和责任交出

15、去并不容易，而且也具有风力和责任交出去并不容易，而且也具有风险。许多管理人员在授权的过程中，都会险。许多管理人员在授权的过程中，都会担心不安，害怕员工可能失败；有些管理担心不安，害怕员工可能失败；有些管理人员则是害怕看到员工把原本是管理人员人员则是害怕看到员工把原本是管理人员在做的事做得很好，甚至更好，因而取代在做的事做得很好，甚至更好，因而取代了自己；有些管理人员则是不愿意把权力了自己；有些管理人员则是不愿意把权力下放。这些害怕都造成管理人员揽下过多下放。这些害怕都造成管理人员揽下过多责任和工作。责任和工作。如何成功授权？如何成功授权？、完整计划授权、完整计划授权（1）在授权前，管理人员必须

16、先评估自己）在授权前，管理人员必须先评估自己的工作内容和职责之间的关系，检视是否有些执的工作内容和职责之间的关系，检视是否有些执行性或例行性的工作，妨碍了自己投入更多时间行性或例行性的工作，妨碍了自己投入更多时间在思考性或计划性的工作上？在思考性或计划性的工作上？（2）管理人员可以写下工作团队目前负责的）管理人员可以写下工作团队目前负责的所有主要工作，找出哪些工作非自己亲自做不可所有主要工作，找出哪些工作非自己亲自做不可（例如，工作绩效评估、管理员工），然后将其（例如，工作绩效评估、管理员工），然后将其它剩下的工作，依重要性、风险度及急迫性的高它剩下的工作，依重要性、风险度及急迫性的高低分类，决定哪些工作可以分配给员工完成。低分类，决定哪些工作可以分配给员工完成。（3）此外，管理人员必须厘清自己想要此外，管理人员必须厘清自己想要授权的原因，不要将授权的原因，不要将“授权授权”与与“只想丢只想丢出不想做的工作出不想做的工作”混为一谈。如果管理人混为一谈。如果管理人员授权员工是因为员工比自己更有能力完员授权员工是因为员工比自己更有能力完成任务，或者可以节省管理人员的工作时成任务，或者可以节