项目管理项目代建大纲.docx

1、项目管理项目代建大纲四、代建大纲1、项目概况1.1项目名称：宁夏地质博馆1.2项目地点：银川市新区北部1.3项目建设规模：建筑面积6451m2，四层框架结构1.4工期要求：本项目代建工期30个月2、项目代建管理原则2.1依据有关政府部门批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规、代建合同，对本建设项目实施过程进行管理服务。2.2在本项目建设管理过程中应实施工程建设监理制、招投标制及合同管理制。2.3接受委托人的指令、指导和监督，并对其负责，并积极配合使用单位：联络、沟通政府有关部门，办理相关手续；协调好参建各方和建设项目所在地周边的关系。3、代建管理的主要内容3.1会同招标单位，依据项目

2、初步设计及概算批复内容组织编制项目施工图设计和工程预算编制。3.2在招标单位的协助下，办理项目消防、建设工程许可证、质量监督备案、安全监督备案等有关手续报批工作。3.3选定合适的招标代理机构或自行招标，通过招标选择设计、监理、施工单位。并将招投标情况报告和中标合同报委托人备案。3.4负责工程的质量、进度、投资控制，按期向委托人和使用人汇报施工进度、质量、资金的使用情况并随时接受监督审查。3.5负责本项目所涉及的合同变更以及预算、决算的审核，负责工程合同的洽谈与签订工作。3.6按项目进度向委托人提出投资计划申请，报送项目进度用款报告。3.7负责本工程项目的信息管理以及安全文明施工管理。3.8负责

3、协调工程建设各阶段的内外关系。3.9组织工程中间验收，会同委托人、使用单位共同组织竣工验收，办理工程竣工前的有关手续。3.10编制工程决算报告，报委托人审批，负责将项目竣工及有关技术资料整理汇编移交，并按批准的资产价值向使用单位办理资产交付手续。4、代建项目管理目标4.1代建项目管理的基本目标4.1.2质量目标：工程质量达到工程验收合格标准。4.1.3进度目标：按合同规定工期完成工程项目4.1.4投资目标：不超概算，工程各阶段、各单项工程费用支出与形象进度相协调。4.1.5安全目标：无重大安全责任事故。4.1.6文明施工目标：争创文明施工工地。5、项目特点和难点分析5.1管理的重点及合理化建议

4、 根据招标文件，结合建筑工程的使用性质，对该项目进行针对性分析，其要点如下： 1在对该项目的项目管理中，代建项目部的工作重点是抓紧项目前期建设项目准备工作，及时开展施工招标工作。 2组织好施工招标工作，选择有施工经验的、能力较强的、能够保证在30个月内完成整个工程验收质量合格的施工单位组织施工。 3做好项目的变更控制。 4协调好外围环境影响因素，及时要求并配合施工单位与当地政府、建设主管部门建立联系，遵照并执行当地有关法令、法规、管理条例等文件或要求。 5通过对工程进度实行动态管理，实现工期目标。在该项目的进度控制过程中，代建项目部的工作重点是控制所有处于关键线路上的工作。对项目进行项目节点控

5、制，让整个项目有分阶段进度控制目标，积极发挥施工单位主观能动性，监控结合，当进度控制出现偏差时，代建项目部要及时提出解决问题的方案，保证项目时间目标的实现。 6确保项目投资控制管理，实现成本目标。合理运用投资，加强合同管理，防止并保证建设项目投资控制在批准的设计概算之内。控制设计变更，防止不正当变更而降低工程质量。控制现场签证，任何现场签证必须有施工单位、监理单位和代建项目部同时见证，经事前申报审批方可实施。 7确保质量目标的实现。在该项目的质量管理过程中，代建项目部的工作重点是进行施工过程的宏观控制，抓程序、抓管理，切实发挥施工单位、监理单位的职责，让整个施工管理有序，协调，目标一致，确保项

6、目质量目标的实现。建筑工程的管理，工程质量是关键，是重中之重，必须制定有效的质量控制措施，建立约束、协调的现代管理机制，强化合同管理，把质量目标与经济利益挂钩，针对关键工序和特殊工序编制单项工程质量控制方案，从工程进入施工阶段开始就要建立项目质量保证体系，抓住关键环节、薄弱环节进行重点控制，并对施工单位采取质量奖罚制度，提倡提高工序检查验收的一次验收合格率，定期组织项目代建项目部、监理公司、各施工方参加工程质量联检，加强质量监督管理，确保结构使用和安全需要，实现质量目标。 8加强信息管理。项目信息管理部通过项目管理软件对进度、质量、成本实现动态管理；、利用软件进行优化信息结构、数据处理、预测、

7、计划、控制及辅助决策，为项目管理人员进建设项目的进度控制、质量控制、成本控制、合同管理、现场管理、安全控制、组织协调、竣工验收等提供可靠的信息支持，方便公司与项目部之间的沟通，提高工作效率。 9加强程序化管理，发挥三方建设主体职能的有效性，建立文件收发书面往来制度，第一次工地会议制度，监理例会制度，专题例会制度，关键部位监理旁站制度，设计变更、现场签证报审制度，图纸会审、施工图审查制度，工程质量安全联检制度，尽可能地支持监理工作，维护监理管理职能，防止代建项目部过多干预监理工作使监理工作不能有效发挥。 10采取有效环保措施，确保安全目标。施工前要制定安全、文明、环保施工措施，降低噪音和粉尘污染

8、。5.2对影响项目工期、质量和投资的关键问题的理解5.2.1对影响项目工期的关键问题的理解 根据本公司本项目的理解，认为要确保项目如期完工，工期控制的关键点有以下内容： 1)设计与政府报批工作的衔接是开工前前期工作进度管理的重点，原则上设计的质量和进度必须满足政府报批进度的要求。 2)方案设计与初步施工图设计单位之间的协调是设计进度管理的重点。 3)市政配套工程的规划、实施是施工准备期进度管理的重点。 4)施工过程中的主要控制点 A关键工作和关键线路的确定方法 B网络计划工期调整和工期优化方法 C网络计划的时差计算、分析和利用 D分析和运用双代号时标网络计划和前锋线控制工程进度计划实施 E实际

9、进度和计划进度的比较方法，分析诧异及其产生的原因 F工程计划延期索赔及其处理程序和措施5.2.2 对影响项目质量的关键问题的理解 根据我公司多年的工程经验及对本项目的理解，对影响质量的关键问题主要有以下关键点： 1)招标选择具有丰富房屋建筑项目监理经验的监理单位。 2)招标选择优秀的总包单位和管理人员。 3)监理综合的质量体系。 4)对设计单位的质量管理。 5)对施工单位的质量管理。 6)施工过程中主要控制点。 A对材料质量的控制 B工程质量控制手段和方法分析； C工程质量检验及处理意见 D影响工程质量的因素分析 E直方图的用途和分析 F施工工序质量控制的内容与实施要点分析 G工程质量事故处理

10、程序与所需资料 H工程竣工验收要求及验收程序 I分项、分部、单位工程质量评定的程序和标准5.2.3对影响投资的关键问题的理解 根据我公司多年经验结合本项目的特点，我公司认为在本项目中投资控制的关键点有以下内容： 1)根据投资计划进行限额计划管理。 2)系统做好投资控制计划工作，确保项目的技术标准、系统设置符合投资控制计划指标。 3)准确细致的做好各招标分项的界面划分工作，尽量减少工作面划分不当导致的灰色地带。 4)项目建设过程中主要控制点 A财务评价指标的计算及评价标准(重点为静态投资回收期、财务净现值、财务内部收益率) B设计概算与施工图预算的编制与审查 C工程承包合同价的确定方法 D工程计

11、量支付程序和方法 E工程变更及变更价款的确定 F索赔费用的计算 G投资偏差分析6、代建项目管理框架6.1代建工作管理模式 为使项目建设达到国内一流水平，圆满的完成项目委托人和使用人的建设目标，我们项目管理部将运用项目管理(PM)的一体化管理模式，以合同为主线深度管理，形成具有本项目特点的全方位一体化项目管理模式。 (1)运用一体化的项目管理模式，将设计、采购、施工在落实各项管理目标为宗旨的大前提下，实现统一思想、统一计划、统一步骤，进行系统性全方位的优化管理。使这几个方面的工作在建设全过程中互相动态接触，互相优化。 (2)运用一体化的项目管理模式，在建设全过程中使降低成本、最大程度的合理使用建

12、设投资的管理得到有效落实。 (3)运用一体化的项目管理模式，使项目的委托人、使用人和代建单位建立在一个工作平台上，密切配合，从而对项目建设的各项目标的落实及完善得到有力的加强，并增强了对资金合理使用的控制力度。6.2代建工作管理服务守则：守法、诚信、科学、公开 认真贯彻国家有关法律、法规、标准和政策，为保护委托人和使用人的合法权益，应用合理的技能，谨慎、勤奋的工作是我们作为项目代建人的行为准则。我们将成立现场管理部，遵循守法、诚信、科学、公开的原则，运用科学的理论和先进的管理手段、依照项目委托代建合同规定的内容进行项目代建工作。在项目委托人和使用人的授权范围内，认真的、尽职的行使职权，对项目建

13、设的全过程进行代建工作。 全力以赴以搞好代建工作为出发点，力争总结出代建制一整套成熟做法，提高工作人员思想水准和职业道德，防止和杜绝各种违反公司职业守则的现象发生。以创优质名牌工程为目标。建设“廉洁工程，阳光工程”。6.3代建项目部机构及岗位职责 签订代建合同后，正式组建代建管理体系，成立以公司法定代表人、主要领导、总工程师、总经济师等专家组成的代建领导办公室，并聘请使用人的有关同志加入，负责整个项目的协调及管理。在代建领导办公室的领导下，成立本项目的项目管理部，挑选有丰富大型工程全过程管理经验的项目经理、总技术负责人和专业负责人组成，负责代建管理工作的执行情况。对项目管理部配备专业齐全，合理

14、知识结构的专业人员，进行项目投资管理、工期管理、质量管理、合同及信息管理、安全环保管理等具体工作。6.3.1组织机构图如下：组织结构图6.3.2工程项目代建工作组织岗位设置及职责：按照组织机构图，各部门设置及职责如下：工程部负责前期各项手续的办理，与各相关部门的沟通，协调各方面关系；编制项目运行、维护和培训计划及操作规范，制定用人培训计划，并组织实施。结合项目总进度计划编制招标和采购方案和计划；进行施工招标标段划分；组织招标工作的技术把关；审查设计单位、施工单位、监理单位报送的有关资格预审文件并提出审查意见；检查统计每月项目招标、采购工作运行情况，报信息部汇总。负责制定项目管理机构的规章制度、

15、人事管理和考勤统计；项目管理内部会议的组织；办理施工图委托送审工作；传达项目经理的指令，协调项目管理机构各职能组的工作；编写项目经理交办的专题报告；项目管理的日常文字处理、行文；与委托人和使用人有关部门的日常协调工作；负责现场的日常接待和后期保障工作。制定工程实施阶段的项目管理文件及项目总进度计划；进行项目建设实施阶段过程的进度、质量控制，进行现场签证工作；对施工承包单位进行管理：进行项目计划管理、风险管理；组织工程项目的设备调试及竣工验收工作；整理工程项目档案资料；检查统计每月项目质量、进度工作运行情况，报信息管理部汇总。预算部：进行合同管理，监督施工合同、监理合同的履行情况；针对各单位的合

16、同争议、索赔、工期延期等问题，向项目经理提出初步意见；工程预算、结算审核；工程变更、现场签证的审核与管理，协助审查设计变更，提出咨询意见；定期核实工程量；对工程概预算和决算进行审核；检查统计每月项目合同、造价执行情况，报信息部汇总。财务部：负责编制各项财务报表，用款计划，划拨工程款等。岗位责任制项目经理：全面负责项目管理部的管理工作；组织编制工程项目建设总进度计划、成本规划书、工程项目年度资金使用计划、质量计划、招标和采购工作计划、沟通计划等；组织进行各阶段设计文件报批工作；确定项目管理部组织机构和组织形式；组织对监理、施工承包商、甲供材料及设备的招标与采购工作；组织制定项目管理部的规章制度；

17、检查监督现场项目管理机构的工作，根据工程项目的进展进行人员调配，对不称职的人员进行调换；保持与项目委托人和使用人的密切联系，建立与委托人和使用人的沟通渠道，并将项目的委托人和使用人的意图及时向项目管理部贯彻；对项目实施中的各个环节进行调查、分析、组织编写专题报告和阶段性项目管理工作报告。项目总工程师：协助项目经理组织编写、审查项目前期工作计划、工程项目建设总进度计划、成本规划书、工程项目年度资金使用计划、质量计划、招标和采购工作计划、沟通计划等；项目管理部R常工作中遇到的重大技术问题的论证组织；组织项目部审查各标段的施工组织设计和重大施工方案；组织设计交底和图纸会审工作；设计变更的审核；参加质

18、量事故的处理。进度计划控制工程师根据项目管理合同中所确定的建设工期，制订出符合项目实际情况的进度计划。编制项目的计划值和挣值，指导编制设计、采购和施工的计划值和挣值。检查、了解、分析进度计划的执行情况，预测可能影响工程进度的因素，提出解决办法和措施，按月提交进度计划执行情况报告。审查主要设备合同的进度计划，检查计划的执行情况，对存在的问题及时向项目总工程师或项目经理汇报。审查施工的进度计划，检查计划的执行情况，对存在的问题及时向项目总工程师或项目经理汇报。协助项目总工程师协调设计、采购和施工管理工程师的进度计划，使其顺利的完成总的工程进度计划。对重大的设计变更进行研究，评估其对进度计划的影响，

19、供项目经理决策。对项目进度计划的文件、资料进行整理、归档。编制项目进度计划控制总结报告。费用控制师负责编制和贯彻执行工程费用控制计划及费用控制实施程序。按项目工作分解结构进行费用分解。经项目经理批准后形成分解工程预算，下达给项目设计管理工程师、采购管理工程师、监理工程师，作为各阶段费用控制的依据。在项目实施过程中定期监测与分析费用的执行情况和发展趋势，对偏离最新估算的任何倾向提出意见和措施，而费用计划的修改，必须得到项目经理的批准。编制项目实施费用状态报告和项目费用汇总报告，分别向项目经理、项目总工程师、项目设计管理工程师、项目采购工程师、项目监理工程师提供费用控制的执行情况。统计实际成本曲线

20、，与挣值曲线进行对比分析，找出费用计划执行中的问题。对照发包合同，审查承包人提出的费用计划，并与原费用分解指标和预测的按月支付计划对比，找出偏差，提出措施。按规定程序严格控制项目重大变更。管理不可预见费的使用，每月向项目经理报告不可预见费的使用情况。对费用进行分解、控制、变更及实际执行情况等资料进行整理归档。组织编写项目费用控制月报和费用控制工作总结。安全控制工程师编制项目安全管理计划，并监督实施。贯彻国家有关安全法律和法规的规定。参加研究设计方案和施工方案中的安全问题。敦促承包人建立工程现场的消防、急救设施。负责现场的安全检查、处理施工现场发生的安全问题。负责编写项目安全报告。对项目有关安全

21、工作的文件、资料、记录进行整理归档。负责组织编写安全工作总结报告。6.4代建管理工作程序6.4.1项目管理工作标准作业书图1项目管理总体框图在项目管理的全过程均严格进行设计、招投标、计划、财务等管理工作。图2招投标管理工作程序流程图6.4.2 代建管理工作的实施程序前期阶段工作实施程序1)前期管理部：(1)全面开始监理、施工招标工作：编制招标文件、对投标单位资格预审、评标、开标、定标，发中标通知书、合同备案。所用时间：二十个工作日 (2)发中标通知书一个月内与施工单位签订施工合同，并作施工准备。 2)项目计划管理，前期场地平整及文物情况调查一工程部 (1)组织编制总进度计划，安排场地内的树木迁

22、移和高压塔架拆除。 (2)布置落实项目前期工作计划及措施。 3)财务管理一财务部 财务资金控制 代建项目部根据施工进度计划的安排，制定出详细合理的资金流动计划，包括现金流量需求表，工程款收入计划，预付款扣还计划，固定资产折旧计划，专用资金收支计划，机械设备、材料、人工等支出计划等。 4)合同及信息管理一预算部 编制监理、施工总承包及设备材料采购合同，进行合同编码，制定文件传送标准流程。实施阶段工作实施程序 1)设计审查一设计管理部 组织施工图审查 到规划委认可的审图单位进行施工图审查，取得施工图设计审查通 知书； 2)项目部门手续办理一前期管理部 申办“建设工程施工许可证” 建设工程施工许可证

23、的取得也直接影响着工程的进展，是保证工期目标实现的关键线路之一，主要工作内容简述如下： 送审报批材料、施工图纸等； 办理人防、消防批准证明； 办理供电局、电信局、燃气公司、自来水公司、城管局等市政部门 批准盖章； 办理施工招标及合同备案； 办理质量监督手续：评标、开标、定标，发中标通知书、合同备案。所用时间：二十个工作日 (2)发中标通知书一个月内与施工单位签订施工合同，并作施工准备。 2)项目计划管理，前期场地平整及文物情况调查一工程部 (1)组织编制总进度计划，安排场地内的树木迁移和高压塔架拆除。 (2)布置落实项目前期工作计划及措施。 3)财务管理一财务部 财务资金控制 代建项目部根据施

24、工进度计划的安排，制定出详细合理的资金流动计划，包括现金流量需求表，工程款收入计划，预付款扣还计划，固定资产折旧计划，专用资金收支计划，机械设备、材料、人工等支出计划等。 4)合同及信息管理一预算部 编制监理、施工总承包及设备材料采购合同，进行合同编码，制定文件传送标准流程。实施阶段工作实施程序 1)设计审查一设计管理部 组织施工图审查 到规划委认可的审图单位进行施工图审查，取得施工图设计审查通 知书； 2)项目部门手续办理一前期管理部 申办“建设工程施工许可证” 建设工程施工许可证的取得也直接影响着工程的进展，是保证工期目标实现的关键线路之一，主要工作内容简述如下： 送审报批材料、施工图纸等

25、； 办理人防、消防批准证明； 办理供电局、电信局、燃气公司、自来水公司、城管局等市政部门批准盖章； 办理施工招标及合同备案； 办理质量监督手续：评标、开标、定标，发中标通知书、合同备案。所用时间：二十个工作日 (2)发中标通知书一个月内与施工单位签订施工合同，并作施工准备。 2)项目计划管理，前期场地平整及文物情况调查一工程部 (1)组织编制总进度计划，安排场地内的树木迁移和高压塔架拆除。 (2)布置落实项目前期工作计划及措施。 3)财务管理一财务部 财务资金控制 代建项目部根据施工进度计划的安排，制定出详细合理的资金流动计划，包括现金流量需求表，工程款收入计划，预付款扣还计划，固定资产折旧计

26、划，专用资金收支计划，机械设备、材料、人工等支出计划等。 4)合同及信息管理一预算部 编制监理、施工总承包及设备材料采购合同，进行合同编码，制定文件传送标准流程。实施阶段工作实施程序 1)设计审查一设计管理部 组织施工图审查 到规划委认可的审图单位进行施工图审查，取得施工图设计审查通 知书； 2)项目部门手续办理一前期管理部 申办“建设工程施工许可证” 建设工程施工许可证的取得也直接影响着工程的进展，是保证工期目标实现的关键线路之一，主要工作内容简述如下： 送审报批材料、施工图纸等； 办理人防、消防批准证明； 办理供电局、电信局、燃气公司、自来水公司、城管局等市政部门 批准盖章； 办理施工招标

27、及合同备案； 办理质量监督手续：评标、开标、定标，发中标通知书、合同备案。所用时间：二十个工作日 (2)发中标通知书一个月内与施工单位签订施工合同，并作施工准备。 2)项目计划管理，前期场地平整及文物情况调查一工程部 (1)组织编制总进度计划，安排场地内的树木迁移和高压塔架拆除。 (2)布置落实项目前期工作计划及措施。 3)财务管理一财务部 财务资金控制 代建项目部根据施工进度计划的安排，制定出详细合理的资金流动计划，包括现金流量需求表，工程款收入计划，预付款扣还计划，固定资产折旧计划，专用资金收支计划，机械设备、材料、人工等支出计划等。 4)合同及信息管理一预算部编制监理、施工总承包及设备材

28、料采购合同，进行合同编码，制定文件传送标准流程。实施阶段工作实施程序 1)设计审查一设计管理部 组织施工图审查 到规划委认可的审图单位进行施工图审查，取得施工图设计审查通 知书； 2)项目部门手续办理一前期管理部 申办“建设工程施工许可证” 建设工程施工许可证的取得也直接影响着工程的进展，是保证工期目标实现的关键线路之一，主要工作内容简述如下： 送审报批材料、施工图纸等； 办理人防、消防批准证明； 办理供电局、电信局、燃气公司、自来水公司、城管局等市政部门批准盖章； 办理施工招标及合同备案； 办理质量监督手续： 签订总包合同并到建委备案。 其他招标工作 组织特殊材料、构件的采购招标工作； 根据

29、工程进展程度，组织开展各项招标工作，是进度保障一项重要措施。 4)施工阶段准备一工程部 组织参建临时设施的搭建，并进行安全性检查，消除隐患； 组织接通施工用给水、排水、供电、照明、通讯、通气的管线和线路，并铺设施工用道路，组织围墙、道路的临时施工； 编制并审核施工图预算； 获取并填写施工许可申请表，加盖建设单位公章及法人代表签章，申请表； 登记并加盖专用章(到相关政府职能部门办理相应手续)； 办理招投标、施工和监理合同备案及中标通知书原件手续； 对监理单位的检查 审核监理规划 审核监理实施细则 审核人员配备及持证上岗情况 必要的检测设备 5)工程旌工前的工程质量控制 协同监理单位共同检查落实以

30、下工作： 编制工程项目主要工程、安置监控管理计划文件。 组织专业管理人员及施工管理人员学习和掌握以下基本内容： 熟悉掌握程项目管理规划。 熟悉掌握工程项目施工设计图、说明及施工工艺流程。 对设计中的技术难点和施工关键部位仔细研究，将图纸上的有关问题解决在施工之前。 熟悉掌握工程项目工程项目质量检验评定标准及施工验收规范。 熟悉掌握施工安全操作规程。 根据工程项目工程项目的质量标准和要求，实施目标分解。 落实“三通一平”工作是否满足施工要求。 检查施工单位的质量保证和质量管理体系； 核查施工单位的机构设置，人员配备，职责和分工的落实情况； 督促各级专职质量检查人员配备； 查验各级管理人员及专业操作人员的持证情况； 检查施工单位质量管理制度是否健全。 审查分包单位的资格总施工单位填写分包单位资格报审表，报项目监理单位审查； 审查分包单位的营业执照、企业资质登记证书、专业许可证、岗位证书、外地施工企业进入地方施工许可证； 审查分包单位的业绩； 经代建项目部审查合格，监理单位签发分包单位资格报审表。