项目管理控制程序.doc

1、 Q/XQ-CX23 项目管理控制程序 版本号：B Q/XQ-有限公司企业标准 Q/XQ-CX23 项目管理控制程序Project Management Control ProcedureXXXX-11-2发布 XXXX-11-3实施-有限公司 发 布 部门审阅意见签名日期编制技术中心会签技术中心会签财务部会签会签会签会签会签会签审定管理者代表批准总经理文件历史状态记录B0换版完善工作要求A1换页A0新发布/版本状态编制/更改实施日期更改原因更改单号项目管理控制程序1 目的为了更好的满足顾客和市场需求, 在有限的条件约束下，运用项目管理的方法，更有效地实现新产品开发的目标，特制定本程序。 2

2、适用范围 适用于新产品的设计和开发项目的全过程管理和控制。3 引用文件 无4 术语与定义4.1 项目：就是在既定的资源和要求的约束下，为新产品设计开发而进行的相互联系的一次性工作任务。本公司要求在设计开发周期大于7个月且项目费用在5万以上的设计开发任务必须依据项目进行，特殊情况下技术分管领导可以要求周期和费用小于以上要求的设计开发任务依据项目进行。4.2 项目管理：就是透过项目团队的努力及专业技能，在有限的条件约束下，运用一系列工具和方法，对新产品开发项目的全过程进行有效的管理，使项目能在一定的时间内，不超过成本预算而达成预定的产品开发目标。 4.3 项目集成管理：运用相应的管理理论、方法、工

3、具确保各种项目工作和项目的成功要素能够很好的协调与配合。4.4 项目范围管理：计划和界定一个项目或项目阶段需要完成的工作和必须要完成的管理工作。4.5 项目时间管理：又叫项目工期进度管理，是按时完成项目工作。4.6 项目成本管理：又叫项目选价管理，是运用相应的管理理论、方法、工具如何在不超出项目预算的情况下完成整个项目工作。4.7 项目质量管理：是确保项目及其结果符合相关质量标准要求的过程。4.8 项目人力资源管理：如何更有效地利用项目所涉及的人力资源，完成项目。4.9 项目沟通管理：有效、及时地生成、收集、储存、处理和最有效的使用项目信息。4.10 项目风险管理：识别项目风险、分析项目风险和

4、应对项目风险。4.11 项目采购管理：也叫做项目获得管理，从项目组织外部寻求和获得各种商品与劳务的管理。5 管理职责5.1 技术中心确定新产品开发项目经理, 技术分管领导批准。5.2 项目经理负责成立项目组。5.3 技术中心负责新产品开发项目的监督和协调；5.4 项目经理负责新产品开发项目全过程的组织、协调、管理和控制；5.5 技术中心负责组织项目完成的验收；5.6 财务部负责项目预算执行的监控；5.7 总经理办公室负责项目相关资源的提供。6 控制要求和方法责任单位工作内容引用文件记 录技术中心项目经理6.1项目启动6.1.1 技术中心根据设计任务书确定新产品开发项目经理，经技术分管领导批准下

5、达项目授权书。6.1.2 项目经理依据设计开发任务书编制项目范围说明书，经审核批准后归档，项目范围说明书中应包含以下内容：6.1.2.1 项目名称和来源：项目要解决问题的简单描述；6.1.2.2 项目说明：执行该项目的原因；6.1.2.3 项目目的：说明项目的主要内容6.1.2.3 项目目标：包括时间要求、费用预算和质量及性能要求等可量化的指标；6.1.2.4 项目主要交付结果：项目执行过程中完成的结果；6.1.2.5 项目制约因素：完成项目所受到的限制；6.1.2.6 项目完成所需的条件：客户要求、技术参数、生产设备要求和人员要求。6.1.3 项目经理根据设计任务书及项目范围说明书组建项目团

6、队：由项目经理确定项目组成员，项目经理应对项目组成员制定详细的任务分配、职责和报告关系，以及对资源的使用权限，归纳入项目责任分配矩阵等设计开发计划书的附录中。项目授权书项目范围说明书项目成员表项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理6.2 项目计划制定项目计划。项目计划包括以下内容：6.2.1 项目工作分解结构（WBS）：分解出的每项活动的结果应有清晰的交付结果；项目经理应编写责任分配矩阵图，明确任务和责任人。6.2.2 资源需求计划：为了使项目工作分解结构中的活动都得到有效的实施，必须安排相应的人力、设备、费用及其他资源，同时明确责任人，确保项目所需的各项资源能够按时有效的提

7、供，确保项目的顺利完成。6.2.4 项目风险管理计划：在项目实施前，对项目可能出现的风险及机会进行主动而系统地识别、评估。编写项目风险和机会识别表：包括风险识别、风险评估和风险应对，定期对项目周期内发生的风险进行评审，及时更新项目风险和机会识别表。6.2.5 项目进度计划表：按照活动顺序、活动历时估算的结果，安排相应的资源在规定的时间开始，并在规定的时间结束。 首先确定活动之间的先后顺序，估算完成每项活动的时间，运用甘特图法（列出项目的关键活动及这些活动开始和完成的日期），作出项目的进度表，画出项目的关键路径及里程碑。6.2.6 项目预算：在费用估算的基础上，把整个项目估算费用分配到项目各活动

8、中去，经过批准，该预算的结果就成为衡量项目费用执行情况的基准。按照工作分解结构和项目范围说明书编写出项目预算/费用表，分为人工成本、材料成本、其他成本，同时定期评估费用使用情况。6.2.7 项目沟通计划：在项目实施前应将项目的有关信息与相关人员进行沟通，应明确沟通的内容、沟通的时间、沟通的方式、沟通的目标、责任人等，以确保项目的信息畅通并得到有效的使用、传播、收集与存储。6.2.9绩效考核计划：为了高效的完成项目，应详细制定项目各阶段的检查内容及验收标准，并依据项目质量检查计划表进行检查，评估项目进展绩效。6.2.10对于长交期工作包应加强控制，如适当增加评审、检查等。项目管理风险管理作业规定

9、项目工作分解结构表项目责任分配矩阵图资源的需求计划表项目风险和机会识别表项目进度表（甘特图法）项目预算/费用表项目沟通计划表项目质量检查计划表项目经理和项目组成员项目经理项目经理项目经理和项目组成员项目经理和项目组成员项目经理和项目组成员项目经理和项目组成员6.3 项目的实施与控制6.3.1 项目质量控制：项目经理应监督、控制项目的实施结果，填写项目质量控制检查表，判断项目是否符合相关的质量标准，并采取措施消除导致质量事故的原因，确保项目交付结果的质量符合要求。6.3.2 项目进度控制：监控项目在时间上的变化，并将其与进度计划相比较，一旦实际进度落后于计划进度，就必须采取纠正措施，以维持项目进

10、度的正常进行。 6.3.3 项目费用控制：依据项目质量检查计划表定期检查项目的实际费用支出，分析费用支出与工作业绩之间的关系，并将实际费用与预算费用进行比较，以便在情况恶化之前就能够采取纠正措施，确定项目能在批准的预算范围内完成任务。填写项目预算/费用表。6.3.4 项目变更控制：由于客户提出新的要求、项目计划时对范围定义不清楚或出现遗漏和设计人员提出新技术、新方案等因素的影响引起项目范围的变更，应进行项目变更控制。编写项目变更控制单，经技术分管领导批准后实施。变更时相应的项目文档应同时更新。6.3.5项目风险对策实施控制：项目根据实施情况，定期评估风险及机会识别表，对于项目运行中发生的新风险

11、、新机会必须重新进行识别，同时依据要求制定相应的风险预防措施及应对措施，并在项目质量检查时检查风险措施的实施情况。6.3.6 项目实施过程沟通：依据项目沟通计划或在需要时进行项目组内部或外部的沟通，沟通内容应记录在沟通报告中，经审核后归档。6.3.7 设计开发各阶段的控制见设计和开发控制程序项目管理-质量管理作业规定项目管理变更管理作业规定项目管理风险管理作业规定设计和开发控制程序项目质量控制检查表项目预算/费用表项目变更控制单项目沟通记录技术中心项目经理6.4 项目完成、交付、验收与总结6.4.1项目完成的验收：根据设计任务书进行项目验收。6.4.1 编写项目总结报告，内容包括：6.4.1.

12、1 进度：项目的实际进度和控制，与项目计划进度的比较。6.4.1.2 费用：项目的实际使用费用，与项目预算费用的比较。6.4.1.3 质量：项目的质量是否按要求完成，及变更和控制。 6.4.1.4 人力资源：项目组成员的协作情况及工作负荷；6.4.1.5 技术与方法：项目运用的新技术和项目控制的方法及改进；6.4.1.6 采购：外协采购供应情况；6.4.1.7 经验教训：项目成功的经验和失败的教训及改进。项目验收报告项目总结报告7. 相关/支持文件 1)产品质量先期策划控制程序 2)产品设计和开发程序 3)可信性工程控制程序 4)首件鉴定控制程序 5)采购控制程序6）项目管理-质量管理作业规定7）项目管理风险管理作业规定