时代光华课件破冰区域市场管理创新与业务突破实务.docx

1、时代光华课件破冰区域市场管理创新与业务突破实务第一讲 对区域市场运作的认识和思考一、全国市场的胜利从区域市场开始中国市场大到难以想象的程度，幅员960万平方公里，人口13亿多，没有一个企业能够一口气煮开这么大一锅水，没有一个企业能够在一夜之间拿下这么大一块市场。所以国内市场营销往往是从区域开始的，集一个个区域的胜利为整体市场的胜利。大部分的营销职业经理人所面临的，也是一个区域市场。（一）有根据地的市场是企业成功的基石不谋一域者不足以谋全局，这是兵法告诉我们的道理。所以区域市场的运作，对大部分企业而言，是整体市场战略的基石，没有区域市场的夯实，就不存在企业的持续发展。当年闯王李自成拔剑问苍天，纵

2、横九千里，很快把明朝给灭了。结果在山海关与清兵一场决战，由于吴三桂的叛变，兵败如山倒。本来胜败乃兵家常事，可没想到的是李自成败兵之后，不知道该往哪里退，他发现没有一个地盘是可靠的，结果一泻千里，一直退到了湖北的九宫山。在那里他被弟子抓走了，一世枭雄落了个悲惨的下场。相信李自成的悲剧，就是很多企业所面临的问题：别看整个市场一时风生水起，一旦碰到危机，却没有一个区域市场能够支撑得住。如果有根据地会这样吗？当年共产党打天下的时候，红军、八路军也经常吃败仗，可是打败了没关系，退回到根据地休养生息，然后又可以出去进攻。所以，建立起一个市场根据地，对很多企业尤其中小型企业来讲，是成功的基石。河北衡水有一家

3、企业叫六个核桃，销售额有10个亿，但其市场只是河北省的局部地区、山东和河南的一点地方，加起来二十个地级市。这是典型的有根据地的市场，很强，企业的经营效率非常高，在区域市场的竞争优势非常强。名不见经传，但是很实很强，值得很多中小型企业学习。企业有这样一个地级市场，对未来竞争的抗风险能力明显加强。所以区域市场对大部分企业而言，是非常重要的基石。（二）区域市场的突破口如何获得区域市场的突破，如何能实现区域市场为王的战略？主要从四个方面入手。首先要去认清区域市场运作中的问题，找到恰当的应对办法；第二要正确去解读区域市场，对区域市场进行有效的、合理的规划；第三要学习在区域市场运作中一些具体的实务技巧；第

4、四要建设好区域市场的管理平台，并带出一支有战斗力的队伍。二、区域市场的深度营销（一）区域市场运作中的六个问题总结一下，大部分企业在区域市场运作中存在的问题，集中表现在以下六个方面：问题一：业绩突破乏力，竞争无势可依很多区域市场缺乏持续发展的竞争基础和有力的竞争差异，往往起来的很快，死的更快。因为没有竞争壁垒，没有可以持续发展的坚实基础，所以业绩难以得到持续地突破，炒作一把起来了，对手一跟进，一打价格战，市场一冲击，很快就没有了。这样的区域市场像是建立在沙滩上，业绩难以持续，完全靠偶然因素和机会性的因素带来业绩。白酒市场有这种现象，一方面两三年喝起一个品牌，另一方面不到一年就会死掉一个品牌，很多

5、区域市场是“城头变幻大王旗”。这是第一个麻烦。问题二：渠道难以协同，终端动销不畅现在渠道多元化，靠一个渠道不可能覆盖一个区域市场，要做立体的、交叉的渠道，才能有效地覆盖市场。比如白酒，在一个市场上至少有六条渠道可以用：超市餐饮名烟名酒店团购、直销婚庆市场后备箱工程所谓后备箱工程，就是那些老板的司机和办公室主任把酒塞到专用车的后备箱里，请客的时候直接拿自带的酒去喝。渠道一多，会出现窜货乱价现象。比如超市节假日买一赠一，小店老板娘发现超市的价格比小店进货价还低，干脆去超市批量购买回来再放到自己店里卖，这就是一种窜货。窜货还会导致价格透明，进而导致小店老板娘因为不挣钱而不推产品。当所有的小店老板娘都

6、不主推某种产品的时候，整个市场的份额就下来了。用一个渠道覆盖市场，市场秩序容易控制，但是市场不能有效覆盖；多渠道覆盖市场，市场秩序很难管理，价格很快穿帮，市场很快又下去。这是区域经理碰到的第二个麻烦。问题三：市场推广失效，客情关系薄弱区域市场往往推广策略创新不够，存在大量跟进模仿，导致促销活动的效果被抵消。在高额促销的频繁刺激下，渠道中的经销商和终端商变得对促销政策高度敏感，不促销就不动销，即使没货了，经销商也不进货，终端商也不补货，都等厂家出政策，甚至消费者也不消费，等着厂家搞促销。另一种情况是，促销的时候销售风起云涌，促销完了便三个月没销量，促销只是刺激消费者提前购买。再加上竞争对手的跟进

7、和比拼，导致促销的效果缩小。这是区域经理碰到的第三个麻烦，就是策略同质化导致促销和推广效率降低，导致客户价格敏感和促销敏感度增强。问题四：人员短兵少将，资源捉襟见肘区域经理都有同感，运作市场的时候人手不够、钱不够、精力不够，资源稀缺、缺兵少将。还有，区域经理总是在抱怨后台支持少、反应慢。前端仗打得白日化了，问后台要物料、要促销品，半天批不下来，等把物料运来了，前头的仗打完了。费用的报销、促销广告的批准、物料的核销，都不能及时解决，结果区域经理夹在中间，感觉压力很大。问题五：专业支持缺位，市场响应低效很多企业的营销职能部门完全不能响应一线市场的运作节奏，官僚主义和本本主义严重。典型的现象就是让各

8、位区域经理填表。【案例】我给一个企业做顾问，发现他们整个营销管理体系有97张表格要填，有一天填一回的，有两天填一回的，也有一星期、一个月填一回的。他们的区域经理告诉我，要把同样的信息在7张表格填7回，实在不厌其烦，后来找一大姐专门负责填表，简称“表姐”。很多企业后台没支持，完全靠区域经理的个人能力运作市场，没有专业化、系统化的支撑，区域经理如同拿两把菜刀光着膀子冲上了市场，去面对武装到了牙齿、海陆空联合作战的竞争对手。问题六：营销队伍涣散，执行流于形式做区域市场，尤其是要精耕细作的时候，没有队伍就不可能有网络，就不可能有渠道，就不可能有市场基础。这个队伍要是有高度执行力的队伍。到区域市场运作实

9、务这个层面上，已经没有太大的营销规划和营销战略上的工作，更多的是策略的执行到位，强调执行力，强调精细化的管理。企业的人员流动比较频繁，人员的专业素质和能力难以适应对市场精耕细作的需要，这是区域经理的又一个问题。（二）区域市场深度营销的六个要点上面总结的六大问题，是大部分企业在运作区域市场中所面临的问题。那么如何解决这些问题，如何使得区域市场能够真正完成精耕细作，成为企业持续发展的基础？深度营销模式，就是专注于区域市场精耕细作、在中国市场上行之有效的一套营销模式，它主要强调以下六大思想。区域市场精耕细作与滚动发展深度营销模式强调区域市场的精耕细作与滚动发展，建立根据地，巩固核心竞争优势。区域为王

10、。全国市场是由各个区域市场组成的，先把一个个核心地级市场建立起来，集小胜为大胜，滚动发展，从而形成整个市场的竞争优势。与经销商共赢协同请注意，深度营销模式强调做市场的时候，不是企业自己去做，而是要跟中国的渠道经销商合作共赢。企业以自身的力量，只能做好样板市场，当市场要在全国的面上展开的时候，只靠企业自身的力量是做不成的。【案例】当年有一个企业是这么做的，说不要经销商自己干，用了13.6万业务员做中国的区域市场和农村市场。13.6万人，管理半径、管理幅度多大？肯定管理失控。结果市场发生突发事件，说有一个老头喝他们的产品出事了，媒体一报道，市场一危机，13.6万人灰飞烟灭跑了，完全失控。这家企业是

11、谁？三株口服液。现在还有谁知道这家企业吗？所以抛开中国的渠道自己直插区域市场的企业，少有成功。中国的市场一定要打人民战争，一个不会利用和嫁接中国渠道的企业，想实现区域市场的精耕细作，成功概率是不高的。相反，那些对渠道的架构、渠道的管理做得很好的企业，往往能够在中国市场有很好的表现，比如娃哈哈。【案例】今年福布斯排行榜上的中国大陆首富，是娃哈哈的老板宗庆后。他靠什么做成首富的？靠饮料。你说娃哈哈的产品就比别的饮料好喝？我看没有吧，同质化的吧。你说娃哈哈的品牌会比可口可乐、百事可乐的品牌更响？不会吧。但是娃哈哈却连续十几年是中国饮料老大。何以做到？就是娃哈哈有一个针对中国市场的渠道管理模式，叫联销

12、体，结盟了中国几万个优秀经销商，通过他们的联合努力，掌控了区域市场的终端。所以，不会嫁接渠道来做市场，是很难在市场上扎根的。强化终端建设深度营销强调降低营销重心，强化终端建设，把握市场主动。在区域市场上何以能获得主动权？一个前提条件就是你能掌控终端。渠道为王，更要决胜终端。那么，如何去控制那些大大小小的终端？中国终端结构很复杂，既有国际性的连锁卖场，也有全国性的连锁卖场，还会有很多区域性的连锁卖场；既有连锁商超业态，也有遍布大街小巷的夫妻店。也就是说，中国的终端既有航空母舰，也有小舢板。如何把这样的一些终端网络连成一个联合舰队，并且对他们进行有效的管理？这是件难事。如果管不到终端的话，就抓不住

13、市场。所以要把握市场的主动，区域市场要实现精耕细作，就必须降低营销重心，对终端能进行有效的管理和维护，做好终端建设。贴近消费者深度营销强调跟消费者的互动沟通，实现天上、地面的整合传播。深度营销除了强调品牌建设之外，更强调基于终端的跟目标消费者的深入互动和沟通，降低传播中心，降低推广中心，更强调跟目标消费者面对面的沟通和宣导，从而结合终端的动销来展开市场推广活动。善于整合资源深度营销强调整合资源，善于嫁接渠道资源、终端资源和当地的媒体资源来运作区域市场。因为仅靠企业的力量运作市场，永远是钱不够、人不够，永远是资源短缺，如果要放大资源，就要打一场人民战争，整合当地的资源，。发挥营销队伍的力量深度营

14、销强调队伍的能力。要做区域市场的精耕细作，没有一支贴近区域市场的队伍，是不可能实现有组织的营销、维护市场的持续发展的。（三）区域市场运作的三个关键点做好区域市场要把握三个要点：1.解读区域市场，做好策略规划精耕细作是以洞察地利为前提的。首先要了解区域市场的消费潜力、渠道结构、终端网络、竞争格局，摸清这些情况才能对区域市场进行很好的布局和规划。不可能一口气把一个区域市场完全做透，先做透哪一片，再发展哪一片，要有个集中滚动的过程。这是区域市场经理要把握的第一个要点。2.着力精耕细作，实现业绩突破布局完成之后，就要去找合适的合作伙伴，嫁接渠道，找到生意伙伴，然后通过他们展开终端网络的开发与覆盖，同时

15、把握好区域市场的运作节奏：市场导入期应该抓哪些重点，来完成渠道建设；渠道建完之后，如何进行有效的终端铺货；终端铺货到了一定的时候，如何进行区域市场的搅动造势，从而进一步扩大终端的动销，张开终端的毛细血管。3.提升运营管理，打造强势团队市场局面打开了，管理要跟上渠道要维护，终端要管理，区域市场秩序要得到良好的维护。然后还要把团队带起来。没有队伍就不可能有终端的维护和市场的管理，所以要带出一支有战斗力的营销队伍，打造很好的区域市场管理平台。4.小结三大要点是一个区域经理能否做好区域市场的关键：第一就是了解市场，做好规划；第二是着力精耕细作，建利见效，实现业绩突破；第三是打造区域市场运营平台，带出一

16、支队伍。相信只要这三个要点抓住了，区域市场的运作就能够做得风生水起。那么，如何去做到这三点？接下来就掰开了揉碎了给大家细细地道来。第二讲 区域市场解读与策略规划（一）一、系统思考是运作区域市场的前提对区域市场进行有效地解读，完成对区域市场的策略规划，这是运作区域市场的前提。如果不能对区域市场有很好的解读、很好的规划，在区域市场上动手就叫盲动，因为没有系统思考，就无法抓住这个区域市场的突破要点。区域经理没有系统思考，往往什么都想做，什么都是机会，也都是问题，处于一种盲从状态，忘了就这几杆枪，就那几块钱。如果什么都去抓，就会像一只无头苍蝇在区域市场上瞎撞，肯定没有结果。很多区域经理很认真也很敬业，

17、天天在市场上跑，结果业绩表现不佳，原因就是对区域市场缺乏系统思考，没有把握住区域市场突破的要点。所以，做好一个区域市场，首先要从区域市场的解读和策略规划开始着手。二、正确解读区域市场解读和理解一个区域市场，应该从以下几个方面入手。（一）了解区域市场的基本背景1.了解地域范围和人口情况到一个区域市场，首先要了解那里的地域范围和人口统计结构。当地有多大地理面积，有多少行政单位，比如一个地级市市区有多少个区域，下面有多少个县，总共有多少个家庭数，当地什么样的气候条件，基础建设情况、交通状况、淡旺季节奏，等等，都要摸清楚。我给企业做顾问的时候，见到区域经理，我经常问：这里有多少人口，从这里到最远的乡镇

18、多少距离，有几条路？很多区域经理答不出来。这不合适。你随便去问一个地头的老农，你问他这块地一年打粮食多少斤，啥时候除草，啥时候施肥，啥时候插秧，我相信那老农肯定如数家珍，给讲得清清楚楚，这才叫庄稼汉。你见过有哪个农民对自己的土地不了解的吗？同样的，如果你对市场不了解的话，如何能够去耕作这个市场？2.了解区域经济现状另外要了解当地的经济发展水平如何，有什么样的支柱性产业，当地人的收入情况、消费结构与消费指数如何。别以为这些数据很难获得，其实很容易获得，上国家统计联建网站，上地方政府网站，很快就能搜集到当地的消费结构、人均消费能力等数据。3.了解地方法律和政策环境当地政府的法规、政府的导向、政府职

19、能部门的效率如何，一定要去了解。现在市场越来越规范了，食品安全越来越重要了，农药的批准、很多行业的准入门槛越来越高了。通过毒大豆、毒豇豆、毒韭菜和三氯氰胺事件的影响之后，区域市场的管控越来越严格了。中国的区域市场比较复杂，很多地方天高皇帝远，一个地方有一个地方的说法，一个地方有一个地方的玩法。再加上很多地方的地方保护主义非常严重，管理不规范，很多执法人员操作不规范，卡要讹拿等现象屡禁不止。如果不考虑当地政策环境和政治环境的话，是很难运作一个区域市场的。这些都是在运作区域市场中需要考虑的因素。4.了解当地文化风俗和社会热点最后要考虑区域市场的社会环境和文化环境，当地的风土人情、文化习俗、热点事件

20、，这些都要清楚。我经常问区域经理：你能告诉我你所负责的市场在未来的3到6个月最热闹的三件事情是什么吗？多数人说不知道。什么原因？没有融入这个市场。很多区域经理在一个市场呆到一两年之后还像一个外地人，没有混成本地人，没有建立自己的社交圈子和人脉网络，那你如果碰到突发危机事件和其他一些事件，你如何能处理好？我们把融入市场的过程叫做混圈。在一个区域市场要混圈，因为区域市场的竞争环境非常复杂，所以要跟政府相关部门建立关系，跟圈内的经销商建立关系，跟同行建立关系，这就叫混圈，就是在当地搭建起人脉关系。（二）解读区域市场，发现机会1.培养市场感觉运作区域市场时，拍脑袋是常有的。别看书本上写的是要量化管理，

21、要数据分析，要不要？要。但是我的咨询实践告诉我，一些优秀的营销经理、优秀的企业家，一般都是拍脑袋的。像娃哈哈的老板宗庆后就公开说：我决策时拍脑袋。那为什么他拍脑袋能拍准？他一年200天在市场上泡着，他能拍不准吗？永远不要简单地认为，有了数据就能得出结论，不对的，要充分了解市场，有了市场感觉之后，才会有结论。中国市场不规范，很多基础数据拿不着，行业数据、统计数据不准确，而且很混乱，所以你很难从数据中得到结论。但是你可以根据市场直感找到关键的统计因素。如果你长期泡在这个市场上，对关键因素有把握的话，你就能有自己的结论。这时候再去做数据分析，那只是对你的结论作一个辅助证明。永远不要指望简单地通过数据

22、能得出结论。国外的市场可能能通过数据得出结论，国内的区域市场很难，因为中国地方的统计本身就不合理，数据很混乱。必须首先靠市场感觉，再加上关键指标去印证，来得出你的结论。感觉，英文叫feelings，市场的直感有点像游泳的水性。河边长大的孩子，跳到水里就是没人教他也能划两下，至少会“狗刨”，因为从小在水里泡着，有水性。对于市场的解读，感觉很重要，这个我体会很深。【案例】中国的建材店，比如卖灯的、卖地板的、卖地毯的，70%都是浙江人开的，他们一般的模式都是夫妻老婆店，老公在外面跑工程，老婆在家里开店。我给一家建材企业做顾问，那老板娘跟我说：“程老师，今天星期六，生意肯定很好。不过我要在店里，我要不

23、在店里，今天只能卖7000块；我要在店里，今天卖20000块。”我说：“为什么？你咋这么厉害？”“那些导购员根本不会卖货。客人来了都往外轰，那哪是做生意？我会卖货，只要进了我店里的肯定跑不掉。”我说：“你为什么这么厉害？”她说：“程老师，我会看人，来的人是有钱还是没钱，我问上两句话、瞧一瞧我就知道。有钱的八折开叫，没钱的五折开叫。有钱人来了，我挣钱；没钱的人来了，我成交。反正来了我这里，就不能空手出去。”我说：“厉害！你这都能看出来？”她说：“程老师，别忘了我从小就做生意，在秤盘上长大的。”所以她的鼻子跟我们的鼻子不一样，我们的鼻子能闻出辣味和香味，他的鼻子还多一个功能能闻出钱味。这种能力就叫

24、市场的直感，这种感觉很成功。这种感觉，是长期浸淫在市场中获得的经验和感觉。这种人拍脑袋肯定拍得准。我在中国做了十几年咨询，为几十个行业的上百家企业做过顾问，我可以这么讲，在我的咨询实践中，企业在决策的时候，80%的老板和营销总监是拍脑袋的。别看他们见到记者都说决策经过分析、有数据，其实他们都是拍脑袋。为什么他们拍准了，就是这种市场的感觉找到了。2.分析市场规模和潜力区域经理要混成“地保”，对当地有多少经销商、多少门店，对这个地方发生的事情，都非常清楚，这才叫深入市场。【案例】我以前给东北的一个低档酒做顾问，他们有一个区域经理叫李辉，在石家庄当区域经理。我去考察石家庄市场的时候，他带我跑终端。我

25、说我不要你带，你肯定是把我带到那些做得好的终端去给我看。我自己找，你跟着我屁股后面。我自己走村串巷去找终端，我就发现我每找到一个店，我问他这个店卖多少，他都能立马告诉我：这个店卖了多少，老板娘叫什么名字，做我们酒做了多少时间。然后我们一进店，他立马就能喊出那老板娘的名字，老板娘还跟他打招呼。我走了50多家店，我就发现这小子每个店都能知道得很清楚。这就是“地保”，号称石家庄活地图，这才叫优秀的区域经理。作为区域经理，你只有这样的了解程度，我才相信你可能会把这市场做好。因为你熟了，像本地人一样了。对背景资料的了解是非常关键的，有了了解，才能进一步去分析，这个市场有多大规模，有多大潜力。比如说卖洗发

26、水，当地有300万人口，你在当地的年销售额也就300万，年人均消费额是一块钱，可你的标杆企业宝洁年人均消费额是10块钱，在当地一年能卖3000万，那你去分析你的潜力有多大？如果你能增长5%的年销售额的话，你能获得多大的市场份额？卖洗发水是按人口数来计算市场规模的，卖化肥、种子、农药，是按土地面积来计算的。我们国家有18亿亩基本耕地，你负责的区域市场，下面有多少个县、多少基本耕地？抓住多少地就抓住多少销量，能卖多少农药、多少种子、多少化肥，都能测算出来这些产品的市场容量，按当地的耕地面积来测算。假如是卖饲料，那市场规模就要看当地有多少头猪存栏，有多少头猪出栏？也就是当地一年能养多少猪，要卖多少猪

27、？有没有农民准备多养几头猪？然后再看你抓住了多少头猪，还有哪些猪没吃你的料，把这些情况摸清楚了，就知道未来的市场空间就有多大，未来的发展潜力会在哪里。所以，只有对区域市场的背景很了解，才能对区域市场的容量和潜力有所掌握，不说能够很量化，起码心里会有大致的感觉，知道自己做了多少，应该能做到多少，而不是完全拍脑袋。3.分析顾客结构、需求特点与购买行为区域经理对区域市场的消费结构要清楚：当地的消费者是什么样的结构，谁是购买者，谁是决策者，谁是咨询者，谁是使用者；要摸清楚他们的需求特点是什么，他们的消费行为在发生什么变化。不了解这些东西，你是很难持续地做好这个市场的。比如说饮料。在中国买饮料的，除了年

28、轻人之外，一般就是家庭主妇。年轻人尤其是十五六岁以上的，他有零花钱了，想喝什么饮料自己买。那六七岁的小孩呢，是爸爸妈妈买，爸爸妈妈在买饮料的时候，掏钱的是妈妈，作主的是她手上牵着的孩子。所以，饮料永远是年轻人的决策权，买东西的只是掏钱，话语权在孩子身上。这是中国家庭结构所决定的。中国的家庭一般是一个孩子。别看那孩子就一个人，人口比例比较低，但是在家里，有决策权的是那孩子。家庭主妇到超市里去买菜买肉买饮料买副食的时候，她一定想着，首先是孩子爱吃的她才买。所以，你搞不定孩子，光搞定家庭主妇，没戏。还有，一定要了解区域市场消费者的生活方式，才能让产品在区域市场扎根，否则没戏。我做过市场调查，有豆浆机

29、的人家里买是买了，但天天用的很少，因为豆浆机跟现代人的生活方式不合拍。现在的消费主体是80后，他们工作节奏很快，压力很大。因为还没有到公司的高层，最多是中层，还处于被别人管的状态，还不是管人的状态，所以他得赶着去上班。加上他们夜生活又很丰富，所以一般早上都起不来。早上9点钟上班8点钟起床，5分钟刷牙洗脸完毕，抓着面包和牛奶就冲上公共汽车，不在车上吃早餐就在办公室吃早餐。有这样的80后吗：早上6点半钟起床，先跑半小时步，然后再磨一小时豆浆，再蒸上馒头，最后再不紧不慢地吃早餐？这种生活方式，只有一种人老头、老太太。所以一定要了解当地的生活方式是什么样的。不了解他们的生活方式，如何去找到合适的终端和

30、推广方式？还要了解目标消费人群的购买习惯是什么。每个地方都有不同的消费习性和生活节奏。大城市节奏很快，中小型城市节奏慢；老头、老太太买肉买菜去菜市场，年轻人买肉买菜去超市。所以一定要了解不同消费人群的消费习惯是什么。而且一定要了解不同年龄的人的消费习惯。现在80后成为消费主体了，一定要去研究他们，不去研究他们，产品肯定要被淘汰掉。只有跟年轻人结盟才会有未来。80后买东西往往是感性地认知理性地购买。一个东西让我眼前亮不亮，眼前不亮，再便宜也免谈，首先得喜欢。喜欢不喜欢从来不打折，我的东西我作主，这我得喜欢。表面上很感性，实际上买的时候很理性。80后买东西一般都几个步骤：看中了一款衣服、手提包、鞋

31、、MP3或是手机，先不买，先到网上各个论坛潜把水，看看人家怎么评价的；然后再询好价；最后再到专卖店和卖场里面去砍价钱。贼精贼精的，一点儿都不冲动。现在“80后”、“90后”出现新现象：上网的时间比看电视的时间多，玩手机的时间比上网的时间还多，因为他们用手机上网。电视他们都看那些game游戏、电视相亲、PK海选、模仿秀。区域经理不了解他们的喜怒哀乐，就没办法去做品牌的定位，没办法做区域市场的促销活动和推广活动，因为你那些形式他们可能就不接受。4.分析渠道结构和终端网络构成区域经理要了解当地的终端网络。比如某地的白酒市场，终端卖场总共有多少，其中大卖场有多少，名烟名酒店有多少，餐饮店有多少，夜店也

32、多少，街边店有多少？这个地区中心城市有多少，周围城乡结合部有多少，外阜的乡镇有多少？在一个区域市场呆够三到六个月的区域经理，应该对这些问题如数家珍。5.分析竞争格局和主要对手情况另外，区域经理要对竞争对手了如指掌：在当地有多少个竞争对手，每个竞争对手的主打产品是什么，销售结构是什么，渠道政策是什么，网络布局是什么？当地竞争对手的区域经理名字叫什么？【案例】我给企业做顾问的时候，也是考评委员会的成员。外地的区域经理回来述职时，私下里有人跟我说：“程老师，你就别问问题了，你问问题我肯定答不上来。你不问，到时候我考分肯定得第一。”我说：“你放心，我肯定问那些最容易答的问题。”结果我问的是这些问题：当地有多少个终端可以卖我们这种类型的产品？这些终端可以分为哪几种类型，每种类型的主价格带分别是多少？主要有哪几个竞争对手，竞争对手的主要份额是如何分布的？竞争对手在那里的区域经理叫什么名字，他到当地来了多少时间？