全方位360度考核.docx

1、全方位360度考核全方位360度考核全方位360度考核企业管理是一个大课题，涉及到方方面面；但是其中最关键的，毫无疑问是人的管理。管理之难在管人，管人之难在评价。人员评价需要解决三大问题：一是评价标准，二是评价方法，三是切实按程序执行。实行科学的人员考核体系，必须切实解决这三大问题。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度考核那么由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，比照被评价者的自我评价向被评价者提供反响，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩

2、。作为一种新的业绩改良方法，360度考核得到了广泛的应用。财富500强所有的企业都已经采用了这种评价方法。目前，国内的一些企业也开始采用这种评价方法。-评价目的 -360度考核的主要目的，可以效劳于员工的开展，也可以用于对员工的提升、工资确定或绩效考核等。实践证明，当用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反响。把360度反响评价用于员工的开展，还是对员工的行政管理，取决于公司的高层管理人员。尽量把360度反响评价用于员工的开展。当把360度反响评价用于管理人员的开展时，其投资收益比是相当可观的。在把360度反响评价用于对员

3、工的行政管理的时候，一定要注意事先向员工如实讲清楚。不要在开始评价的时候，告诉员工评价结果将用于员工的开展，而在评价过程中或者评价之后再告诉员工评价结果将用于对员工的行政管理，否那么就会使员工对管理层的信任大打折扣。360度考评的特点 360度考核有以下特点：1、全方位、多角度：从任何一个方面去观察人做出的判断都难免片面。360度考核的考核者来自企业内外的不同层面，得到的考评信息角度更多，考核评价更全面、更客观。2、误差小：360度考核的考评者不仅来自不同层面，而且每个层面的考核者都有假设干名，考核结果取其平均值，从统计学的角度看，其结果更接近于客观情况，可减少个人偏见及评分误差。3、分类考核

4、：针对不同的被考核人公司领导、职能部门总经理和业务部门总经理、地区营运长、营业部总经理分别使用不同的考核量表，针对性强。4、实行匿名考核：为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，360度考核采用匿名方式，使考评人能够客观地进行评价。另外通过开放式表格，搜集到很多比拟中肯的评价意见。与传统方法相比，它需要对收集到的大量表格和考核信息进行分门别类地统计和分析，绘制多种统计图表，从中发现问题，提出考核意见。基于上述特点，360度考核具有许多优点：它同传统的绩效管理方法相比具有更多的信息渠道。与只有上级介入的方法相比更有可能发现问题。在传统的反响方法中，只有经理一人评估，员工有可能对反响的信息持疑

5、心态度，因为它只是来自一个人的信息，而这个人可能有偏见。在360度反响法中，如果从上司、同事、下属和客户都得到的是同样的信息，那么这个信息是很难疑心的。比方，如果客户、上级、同事和下级都说某人的沟通能力有问题，或许他就更可能接受这条反响意见，因为它是来自不同渠道的信息。-问卷设计 -360度考核一般采用问卷法。问卷的形式分为两种。一种是给评价者提供5分等级，或者7分等级的量表称之为等级量表，让评价者选择相应的分值；另一种是让评价者写出自己的评价意见称之为开放式问题。二者也可以综合采用。从问卷的内容来看，可以是与被评价者的工作情景密切相关的行为，也可以是比拟共性的行为，或者二者的综合。一般来说，

6、直接上级的考评，比拟细致和准确，但容易失之过宽；间接上级的考评，比拟客观公正，但准确性较差；自我评估有利于上级深入了解员工的具体情况，调发动工自我管理的积极性，但也容易失之过宽；下级的评分，虽说比拟准确，但一般也有过宽的弊病；同级和协作部门的考评，会造成剧烈竞争的局面，从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情况，但又容易失之过严：总之，没有任何一种考评形式是十全十美的，只能通过它们之间的一定比例的互相牵制才能使总的评价尽可能地做到客观、公正和准确。- 如果不对评价者进行有效的培训，会导致评价结果产生很多误差。为了提高评价结果的准确性和公正性，在进行360度反响评价之前，应对评价者进行选择、

7、指导和培训。360度反响评价一般是让被评价者的上级、同事、下属和客户对被评价者进行评价，但是并不是所有的上级、同事、下属和客户都适合做评价者，一定要选那些与被评价者在工作上接触多、没有偏见的人充当评价者。即使是这样，也不一定要求所有的评价者对被评价者的所有方面进行评价，对于被评价者的客户效劳意识，可能由客户来评价更适宜；对于被评价者的人际关系，可能由同事来评价更适宜。在评价之前，还要对评价者进行指导和培训，让评价者对被评价者的职位角色有所了解，让评价者知道如何来做出正确的评价，让评价者知道在评价的过程中经常会犯哪些错误。在培训的时候，最好能让评价者先进行模拟评价，然后根据评价的结果指出评价者所

8、犯的错误，以提高评价者实际评价时的准确性和公正性。评价标准 “评价标准”的问题取决于一个组织体系的价值观，建立什么样的“评价标准”，也就意味着这个组织体系鼓励自己的成员做什么样的人。在这个问题上有两种倾向：一是重素质，二是重业绩。实际上二者不可偏废，因为我们“成事”和“育人”相辅相成。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且阻碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的开展。这是中国几千年来的人员评价传统的最大弊病。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核标准，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰

9、当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。评价方法的问题，就是“如何把所需要的人员发现出来”的问题。在“评价方法”上，有定性的评价和定量的评价。一般对业绩的评价易于定量，对素质的评价只能以定性为主。由于定性评价很难建立一套客观、明确的“田径标准”，而只有由评委打分的“体操标准”，因而不能不带有较大的主观性和模糊性。在考核制度中需要设计各种方法和公式来实现“模数转换”，将定性的东西定量化，以提高其客观准确性。上级考核者主要注重考核被考核人的指导统率力、业务推进力、全局驾驭力、方案决定力、洞察创新力。同级考核者主要考核被考核人的协作力，包括部门合作、同事协作发挥团队优势、创造和维护良好的

10、工作气氛等。下级考核者主要考核被考核人的领导水平，以身作那么，知人善任，驾驭局面的能力，业务能力，正确授权，对员工的培养等。客户考核人主要考核被考核人的效劳态度、效劳水平、效劳质量、效劳效果等。即使是同是上级考核，对不同被考核人也着重点不一样，例如：业务部门总经理考核的是其业务开展、经营管理、人事管理、风险防范四大方面，而职能部门主要看其组织协调能力、对业务部门的支持、对分支机构的垂直监管等。每个层面考核表除封闭式表格外，还附有开放式表格，开放式表格主要了解：被考核人分管的部门工作还存在哪些薄弱环节，应如何改良；本部门工作中有哪些好的作法可在公司推广；作为管理者，被考核者具有的突出优点和缺点等

11、。通过开放式表格，搜集到被考核人所在部门或所主管的工作存在的一些薄弱环节，该部门在业务拓展和内部管理上的一些好的做法，被考核者作为管理者的突出优点，特别是被考核者急需提高与改良的方面。考核结果汇总时，统计分数上还可更科学一些，如去掉最高分和最低分。打分时，要让评价者尽量采用“强制正态分布法”，因为所有组织中的成员总是有优秀、良好、一般和较差表现的员工，把这四种类型的比例事先规定好，如优秀的占15%，良好的占45%，一般的占30%，较差的占10%。建立科学的考核标准、评价方法固然重要，但更重要的是严格按程序加以执行，赏罚清楚，消除人为因素干扰。许多企业不是没有考核制度，但往往是领导人有意无意地带

12、头破坏了它，有些企业领导随意改变考核标准、考核程序和考核方法，甚至随意改变考核结果；或者是奖罚不兑现，用人徇私情，视考核为儿戏。结果当然是使考核制度成为虚设；更严重的是使群众失去了对领导和制度的信心。结果反响 -虽然评价是360度反响评价中的重要一环，但是360度反响评价最后能不能改善被评价者的业绩，在很大程度上取决于评价结果的反响。评价结果的反响应该是一个双向的反响。一方面，应该就评价的准确性、公正性向评价者提供反响，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能；另一方面，应该向被评价者提供反响，以帮助被评价者提高能力水平和业绩水平。当然，最重要的是向被评价者提供反响。-实施360

13、度反响评价，是一项系统工程，需要投入大量的财力和人力，首先必须获得高层管理人员的支持。此外，最好让高层管理人员能公开承诺公司引进360度反响评价是效劳于员工的开展，而不是效劳于公司的行政管理需要，以获得员工的信任和配合。-公司在引进360度反响评价法时，一般都是由人力资源部门来发起并控制整个工程的运作过程。但是，我们应该考虑到由人力资源部来负责工程的执行会给员工带来恐惧感。员工会担忧公司能否保证他们的评价都是匿名的。因此，即使是由公司的人力资源部来运作整个工程，也应该挑选评价者和被评价者非常信任，并且对360度反响评价特别熟悉的人来从事这项工作。或者公司也可以让评价者和被评价者提名，由谁来负责

14、整个工程的运作。成功案例 每年年底，联想会对部门经理进行360度考核评估。指标有客户满意度，经营指标比方市场或销售部门主要是销售额、利润指标和费用率等，不同部门指标之间的权重不一样，第三块是软性的指标，比方“带队伍”的指标，部门员工的流失率、招聘的成功率、管理的投诉率等。在联想，建班子、带队伍的能力是每一个中层管理干部必有的职责，每一个管理人员的前三项重要工作之一就是培训人才、管理人才，也就是人力资源管理的能力。联想每年底都要排知名次，让管理人员有危机感。厦门信达股份这家IT企业从1994年就开始实行360度考核，每年都做一定改良，至今已经形成十分完善的一套制度。该公司的主要业务是电子商务软件

15、开发和信息集成，企业上网和旅游电子商务。每年10-11月期间对公司中层干部、骨干人员进行，今年的考核方案是：考核对象为子公司副总以上人员，职能部门经理或实际一把手及局部骨干人员。具体方法：首先个人述职，向考核小组提交一份个人述职报告，然后是民主测评，360度的，对被测评人进行上级、同级、下级全方位评议，直接上级、直接下级100%参评，具体内容包括：工作业绩占总分的50%，领导能力占25%，品行操守占13%，领导素质占12%。其中领导能力包括：方案、组织能力，开拓业务能力，正确识才用人能力，自我学习提高能力，对下属绩效管理能力，沟通协调能力，事件处理能力。领导素质包括：法律政策水平，岗位相关知识

16、技能，岗位责任承当，岗位适应性。品行操守包括：敬业精神与工作作风，对公司的忠诚，廉洁自律，个人道德修养。考核工作小组由党办、总办、人事培训部相关人员组成。据信达介绍，360测评法在98、99两年实行的效果最好，那时考核小组与测评人先面谈才填表，分数打得更确切。没有面谈这个环节，效果可能会稍微差一点。测评结果张榜公布，对干部的任用也起到参考作用。一般来说，排名最后5%的干部要作出书面检查，甚至要岗位下调。测评操作之前的发动很重要，以便引起员工的重视。而且要把什么票算废票给大家说清楚，例如所打的分数全在一个档次，或者空白的栏目太多。投票时间一般需要2天以上。与员工的谈话要2周时间，统计分析要2周时

17、间，一共一个月时间才能把测评工作搞得比拟圆满。信达公司实行360度考核以来，从上到下都比拟满意，董事长、总经理认为其结果与平时的观察比拟吻合，员工也认为人事部的考核是客观的。由于大家对这项工作比拟满意，公司领导专门表扬了人事部，人事部被评为先进集体。贝尔阿尔卡特是一家从事通信设备制造的企业，员工构成上不超过32岁的青年员工约占员工总数的76.3，员工具有本科及本科以上学历的约占57.3。根据贝尔阿尔卡特公司的具体情况，考核对象为公司的员工、部门和工程。对人员的考核包括对二级经理、三级经理、工程技术人员、销售人员及管理人员的考核，不同人员的考核内容和标准是不一样的。如对二级经理的考核由于他的主要

18、职责是使本部门高效有序的运转，其考核标准侧重于整个部门的工作绩效权重0.6，下同、组织协调能力0.1、开拓能力0.1、工作责任心0.1和公正廉洁0.1。在个人自评的根底上还要接受下属人员的评价，最后由公司主管领导根据个人自评分和下属人员评分，结合实际情况，决定二级经理的最后考核分数。对于三级经理来说他的主要工作和职责就是协助二级经理的工作。其考核标准侧重于工作完成情况0.4，组织协调能力0.2，开拓能力0.2，工作责任心0.1和公正廉洁0.1。在个人自评的根底上，由二级经理根据实际情况结合其自评，给予评分，并报人力资源部审核，为其最终考核分数。同样，对工程技术人员、销售人员和管理人员，根据他们

19、的工作性质，确定不同的考核标准和权重，在个人自评的根底上，由三级经理结合实际情况，给出评分，报人力资源部审核后确定其最终考核分数。对部门的考核在年底开始，次年度第一个月十五日前完成。针对不同的部门设计不同的考核标准和权重，由部门经理填写自评分，人力资源部组织相关部门打出相关部门评分，经公司主管领导根据部门实际工作业绩，结合相关部门评分，给出部门的最终考核分。对工程的考核，在工程完成并通过验收后进行。工程经理进行自评，人力资源部组织质量部门对工程质量指标如工程质量0.3、工程完成时间0.3、用户满意度0.3，以及财务部门对财务指标如预算执行情况0.1，依据详细的标准给出相关部门评分，由公司主管领

20、导根据工程的实际完成情况，结合工程部门和相关部门的评分，给出该工程的最终考核分。这是一种程序化的考核制度，不用考虑如何表达领导意图，不以任何一个个人的意志为转移。整个这一套做法，为干部能进能出、能上能下、选贤任能、奖优罚劣建立了一套客观、公正的评价标准和评价方法。360绩效反响方案在国际企业界兴起并很快普及的最主要原因是全球化竞争所带来的压力和企业经营环境的变化。20世纪80年代以来，国际上的许多企业为了适应全球化竞争的需要，都不得不抛弃老的产品和效劳并源源不断地创造出新的产品和效劳来满足消费者不断变化的需求。在这种情况下，企业重组就成为不可防止的一种趋势，老的官僚化层级式组织被扁平化的组织所

21、取代。这种风险越来越高的经营环境以及企业经营战略的调整和组织结构的变化对企业提出两个方面的挑战，一是企业管理者必须具备更高的素质，更为全面地开发自身的管理能力，二是要求企业必须鼓励普通员工(有时甚至包括外部客户和供给商)对管理过程的积极参与。而360绩效反响方案本身恰恰既是一个相关群体共同参与的过程，同时也是一个帮助管理人员开发技能的过程。首先，许多管理者过去一直都没有能够获得关于个人绩效的全面而老实的反响，所以很难形成对自己的准确认知。而在把来自他人的匿名反响与管理者个人的自我评价放到一起来比照的时候，管理者可能就会形成一个关于其本人的优点和缺点的更为现实的全面图景。如果绩效反响中所反映出来

22、的缺点是管理者过去没有意识到的，那么，反响无疑会促进管理者的行为改变，尤其是当这种变化是受到组织鼓励和支持的时候。其次，360绩效反响方案的最终作用在于组织变革和组织改善。如果一家企业能够通过正规的3600绩效反响或者自下而上的反响来强化管理者的自我意识，那么它的企业文化就会变得更加富有参与性，从而能够更为迅速地针对内部和外部客户的需要来作出反响。而这最终会导致信任水平的提高以及加强管理者和他们身边的人所进行的沟通，减少员工的抱怨和不满，提高客户满意度以及培养团队合作精神。2.许多企业的360绩效反响方案是在忽略企业战略背景的前提下付诸实施的，从而没有将注意力集中在如何通过这种新的绩效改善工具

23、帮助企业谋取竞争优势方面。由于360绩效反响方案对传统的垂直型绩效评价体系的改变在程度上可以是各种各样的，既可以是稍微有些变化，也可以演变成一种能够搜集、分析和发布关于管理人员、专业技术人员甚至从事团队工作的一般员工的行为信息的非常复杂的信息反响系统。因此，在无视企业战略背景之下所作出的绩效反响方案选择很可能对企业的绩效改善没有太大帮助。这就是为什么有些企业尽管采取了非常复杂因而执行本钱很高的3600绩效反响方案，但是收益却很小的原因。3.许多企业在采用360绩效反响方案的时候没有清晰地界定该方案的目的及其执行细节。结果造成获得了绩效反响的员工往往在没有得到正确培训和指导的情况下，不得不自己去

24、处理个人所获得的绩效反响结果，从而导致在该过程结束之后并没有制订出绩效改善目标和行动方案。这样，360绩效反响方案对于企业绩效改善最有价值的局部就在有意无意之间被抛弃了，其实际执行效果也就可想而知了。三、对我国企业有效推行360绩效反响方案的建议 1.正确理解360绩效反响的价值。企业必须清楚地知道，尽管从理论上来说，将360绩效反响方案作为正式绩效评价方案的一种扩展是有其合理性的一一因为一位需要对自己所获得的绩效评价结果直接负责的人会更有动力去根据所获得的反响来采取行动，以谋取绩效的改善。但是，360绩效反响方案最重要价值在于开发，而不是评价，并且其最初也并不是专门为绩效评价而设计的，它更为

25、强调这种绩效反响过程所能够起到的开发作用，而不是传统的那种绩效评价作用，因此如果简单地将360绩效反响方案设计成评价性质的，而不考虑在将这种新反响过程融入绩效评价过程之中时需要具备的其他条件，尤其是无视强化它的开发作用，那么这种方案本身固有的一些潜在收益就有可能会丧失。所以企业在将360反响运用到绩效评价过程之中的时候必须小心谨慎。2.将360绩效反响与本企业的开展战略、文化等结合起来，而不是仅仅因其流行就去模仿。许多企业并没有真正了解360绩效反响对于本企业到底能够发挥何种作用及其操作的环境要求，就仅仅因其流行而简单地假设在其他企业取得成功的360绩效反响方案可以简单地移植到本企业中来。而事

26、实上，这种新的绩效改善工具本身很可能会成为一把双刃利剑，因为它对企业的文化、价值观、管理理念等有着相应的要求，比方员工的高度参与感、在企业内部的上下级之间和同级之间存在较高程度的相互信任关系等等。如果企业中不存在这样的一种气氛或者组织文化，360绩效反响方案不仅不能取得应有的效果，反而有可能会对企业现有的组织文化产生冲击，而这一点有时是企业所不愿意看到的。另外，即使企业文化、价值观和管理理念为360绩效反响的实施提供了良好的土壤，企业还必须注意两个问题，一是清醒地意识到本企业的开展战略与其他企业存在何种差异，从而从总体上了解3600绩效反响如何有利于自己实现本企业的战略目标；二是做好详细的规划

27、，因为360绩效反响方案的有效性需要有许多具体的条件和操作标准来保证，如果在执行过程中不能仔细、周到地安排好每一个环节的操作细节，那么最终的结果很可能是会差强人意的。3.明确预期目标并且运用相应的评价指标来对其实际效果进行评价。企业在采用360绩效反响方案的时候必须首先清楚地界定出自己到底准备从这种绩效改善方案中获得哪些收益或者到达哪些目标。比方员工工作行为的改善、工作绩效的好坏、员工的满意度、缺勤率、流动率、客户满意度等等。然后在实施之后还要设定一个具体的时间表来对该方案达成上述目标的情况进行评价，在未能达成既定目标的情况下，企业需要反思在哪些方面可能存在问题，以谋求改善。5.对评价者进行培

28、训。几乎所有的360绩效反响工具都依赖评价的尺度。而研究说明，评价者即使是无意歪曲评价结果，也有可能在绩效反响的过程中犯各种类型的错误，比方宽大或严格误差、同类人误差、居中趋势误差、近因误差、晕轮误差等等。因此，企业在执行360绩效反响方案的时候需要对评价者进行培训，教会他们如何填写反响表格以及如何有意识地防止各种主观误差。此外，企业还应当通过指导和培训让评价者了解组织对于某个角色的期望素质或能力模型。这一点对于360绩效反响方案来说特别重要，因为不同的人对于自己所要评价的工作本身的了解程度和看法常常并不一样。所以，在培训中，评价者需要了解被评价者所扮演的角色及其所承当的责任，并且就被评价对象

29、形成一种具有参照作用的共同框架。6.注重操作细节和实施步骤的推进。首先是就360绩效反响方案与全体管理者和员工进行细致的沟通，因为只有在评价者认同组织目标并且理解了360绩效反响的作用的时候，人们才会有动力正确地去使用它。其次是在大家不熟悉360绩效反响方案的时候，最好是先将其用于开发目的，让管理者和其他人对于这一过程感到舒服和适应。一旦员工们看到自己所提供的绩效反响不大可能得到对自己不利的反响，管理者们也看到这些信息对自己也确实是非常有帮助的。那么，他们对于将360绩效反响运用到绩效评价过程之中就不会那么担忧了。这样，大家就会逐渐地认可和接受这种绩效改善工具。最后，除了上级对下级的评价之外，

30、其他几种类型的评价最好是采取匿名的方式，因为研究说明，在匿名评价的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。当然，如果公司内部的文化气氛很好，组织成员之间存在高度信任的关系，并且反响的结果主要是运用在开发方面，那么在评价者和被评价者之间往往也可以在匿名评价完成之后，在一个中立方或专家的主持下进行面对面的沟通。在第一轮360绩效反响完成之后，公司中的几乎每一个人，包括总经理在内，都对这一过程所产生的结果感到有点儿垂头丧气或者是非常失望。人们都抱怨说他们需要填写的内容太多了，反响过程所花的时间毡，太长了。管理人员感觉到许多人所做的评价都过于偏高。一句话，这些绩效反响信息实际上没什么大用处。这样，公司

31、就面临着一个决策，到底是继续使用360绩效反响方案还是干脆，放弃不用。这家公司应该做些什么呢它在这一过程一开始时应当做些什么呢 最后，公司高层决定再次尝试使用这种绩效反响方式并且来年在公司中做几件事儿。首先是成立了一个360绩效反响方案工程小组，其组成人员是来自公司中不同领域以及不同管理层级中的各类人员代表。该工程小组的使命是设计、执行360绩效反响方案并且对这一过程进行评价，以使得这一过程能够被公司员工所接受，同时能够获得有益的结果。其次，该小组确定，360绩效反响过程应当能够产生以下三个方面的效果：第一，通过减少在评价者和被评价之间不能直接讨论的问题来改善沟通状况；第二，提高评价者和被评价

32、者之间的期望一致性；第三，改善被评价者的工作行为和绩效。在专家的帮助下，这个工程小组开始着手探讨如何构筑360绩效反响过程才能帮助它到达预期的目的。最后，工程小组根据公司认为至关重要的价值观自行开发出了一个360绩效反响评价表，并且在评价表中设直了一个以书面表达的方式提供反响的局部。在全面铺开新的360绩效反响过程之前，工程小组首先进行了试点，以考察评价工程的适用性和合理性。此外，工程小组还尝试将这种反响过程放到计算机，网络上去进行。这样，不仅匿名评价的方式仍然保存了下来，甚至还省去了让公司外部的人来录入书面评价局部的这种麻烦事儿。不仅如此，工程小组还对评价者、被评价者以及指导者就360绩效反响过程的各个不同方面进行了培训。工程小组做了一个决策，RF对360绩效反响过程的管理应当贯穿一年之中的每一夭。工程小组希望360绩效反响能够为员工提供信息，从而帮助他们