某企业精细化管理项目管理手册内容.docx

1、某企业精细化管理项目管理手册内容第一章 总 则第一条 为贯彻落实股份公司精细化管理的总体要求，加强集团公司工程项目管理，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目管理水平和盈利能力，特编制本项目管理手册。第二条 本手册适用于集团公司和子（分）公司在建的国内外各类工程项目，是各级单位贯彻落实精细化管理的指南。第三条 工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则，标准化、精细化突出体现在项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理

2、手段信息化、团队理念国际化等“13化”管理内容。第四条 项目管理集约化突出体现在“12大集中”管控，包括：物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。增强集团公司和子（分）公司对项目的控制力，实现项目管理由前台管理向后台管控转变，提高项目运行质量。第五条 工程项目实施分级管理。股份公司是工程项目管理的指导层，集团公司是工程项目管理的管控层，子（分）公司是工程项目管理的主责层，项目部是工程项目管理的执行层，作业层是工程项目管理的操作

3、层。公司成本管理部是组织指导工程项目精细化管理的归口部门。 第二章 投标管理第六条 标前调查标前调查主要包括：项目业主基本情况调查和施工现场情况调查。1. 项目业主基本情况调查公司在投标前应详细了解项目的工程情况、标段划分、招标条件与资格要求等信息,包括对所在地市场调查、建设方情况调查及物资、材料或设备供应商调查、竞争对手调查等。（1）建设方情况。主要调查业主名称、法人代表、办公地点、公司规模、所属行业、上级单位、项目主要负责人、联系方式、社会信誉、合作方评价、业主资金情况、支付条件、投标保证金额、建设方对承包商要求、建设方倾向性等。（2）项目基本情况。主要调查项目名称、项目地址、项目规模、投

4、资额度、项目用途、设计情况、项目工程概况、标段划分及标段主要工程内容、标段价值、项目所在地政治、经济、社会环境分析等。（3）竞争对手情况。调查主要竞争对手名单、竞争对手与业主关系、竞争对手业绩及信誉等。（4）物资、材料或设备供应商情况。调查建设方指定物资或设备供应情况、建设方指定分包情况等。业主情况调查须填写附表1项目业主基本情况调查表（0201）。2. 项目施工现场情况调查（1）调查人员组成项目投标单位的编标负责人、主要编标人员、拟任项目经理或总工、必要时请施工技术部专业技术人员及相关专家。（2）调查前准备工作根据招标资料或设计资料、桥隧工点表和指导性施工组织设计，梳理各标段工程概况，初步规

5、划本工程总体平面布置及重点和难点工程的施工方案及临时工程设计、布置方案，有的放矢的做好准备工作。（3）调查主要内容 施工技术方面，主要调查以下内容：a. 自然条件，包括工程所在地的现场环境、地形地貌、地质情况、工程水文，气候条件、当地风土人情等。b. 工程施工条件，包括施工运输道路、水源、供电、通信、供油情况，构筑物拆迁情况，分析可能给施工造成的干扰和可利用的资源，规划项目的总平面布置及大临工程。c. 路基工程，对高填深挖地段及特殊路基地段重点考察，确定土石成分、基底地质情况，土石方调配情况，初步确定施工方法。d. 桥梁工程，考察桥址处（特别是大中桥）场地状况，河流宽度、深度及不同季节水位，初

6、步确定施工顺序和施工方法。调查制梁场的位置、地质情况、地基处理措施。e. 隧道工程。考察隧道洞口场地条件、供水、供电、进场道路、通讯条件等，依据设计和现场实际情况确定洞口布置方案，选定或查看炸药库、弃碴场位置。 报价方面，主要调查以下内容：a. 当地政府和职能机构的补充规定和相关文件，物价消费水平、综合社会经济情况等。b. 沿线可利用的房屋及施工场地，调查了解施工期间可用作临时生活、办公用房及生产用房的建筑面积、租用费、修缮费以及生活用水情况，工地附近有无可利用的场地。c. 材料调查，包括河砂、砂砾石、碎石、片石、钢材、水泥、柴油、汽油、电、吨公里运费等，以上材料所调查的厂家应有一定的生产规模

7、，调查是既要调查出厂价，还要调查运至现场的距离或运费。d. 就地取材的料源分布、天然材料的开采条件和质量、运输道路情况。施工现场调查须填写附表2项目施工现场情况调查表（0202）。（4）标前调查报告编制项目投标单位的编标负责人组织现场调查人员编制调查报告，报告的主要内容包括（但不限于）以下内容： 调查时间及参加人员、调查范围； 项目概况； 招标范围及工期要求； 工程主要特点及控制性工程、重难点工程； 现场调查情况包括：自然特征条件，周边（现场）环境条件，施工可利用交通条件，施工用水、用电、通讯条件，当地建筑材料的分布情况，临时工程布置，重点工点现场环境的照片，对主要材料的产地、价格及运距等调查

8、情况的介绍； 对项目的建议或意见。标前调查报告编制要求详见中铁一局集团公司投标工作管理办法。第七条 投标评审1. 投标项目评审分类国内施工项目投标前的项目评审共分为两类，经投标单位评审后的其中八种情况之一的项目需报送集团公司二次评审、决策的为一类项目，由投标单位自主评审、自主决策的项目为二类项目。2. 评审机构与职责（1）集团公司、子（分）公司分别成立投标前评审委员会，评审委员会主任分别由分管国内市场营销工作的副总经理担任。（2）集团公司评审委员会由经开中心、成本部、施技部、技术中心、物设部、发展部、人力部、财务部、安质部、法律部和相关地区经营部作为成员部门，评审委员会的办公室设在经开中心。（

9、3）评审委员会代表集团公司全面负责投标前的评审和管理工作，指导、监督各子（分）公司对所有投标项目进行评审，负责和组织对投标子（分）公司完成评审后上报的一类项目进行二次评审，对是否参与投标提出明确的决策意见或建议。集团公司评审委员会成员部门依据各部门评审职责对一类项目投标可行性进行评估。（4）参与投标的各子（分）公司评审委员会，对所有投标项目组织和实施投标前评审，并对二类项目评审完成后自主进行投标决策。3. 评审内容与管理（1）评审内容包括项目自身风险、设计风险、施工技术风险、资金风险、设备风险、合同风险、报价及成本风险、外部环境风险等八个方面。（2）经开中心汇总相关成员部门意见，编制项目投标可

10、行性报告及附表3项目投标评审表(0203)，明确评审意见和建议，按程序提交相关领导审批。（3）二次评审工作结束后，由评审委员会在2日内组织将评审决策意见以书面形式反馈相关子（分）公司，集团公司评审委员会和子（分）公司建立并登记评审工作台帐备查。4. 评审结论与决策（1）评审结论分为三种：风险可控、采取措施风险可控、风险不可控。（2）所有评审的一类项目由集团公司评审委员会决策，所有评审的二类项目由各投标单位自主决策。（3）集团公司评审委员会决策程序 凡是需要提供各类现金保证金、垫资或变相垫资的投标项目以及评审结论为风险不可控的项目，由经开中心分管评审工作的副总经理和经开中心总经理依次签署评审意见

11、和建议意见后，报送集团公司分管国内营销工作的副总经理审核，最终由集团公司董事长、总经理审批。 凡是评审结论为采取措施风险可控的项目，由经开中心分管评审工作的副总经理和经开中心总经理依次签署评审意见和建议意见后，报送集团公司分管国内营销工作的副总经理审批。 凡是评审结论为风险可控的项目，由经开中心分管评审工作的副总经理审批。评审决策程序详见中铁一局集团公司国内施工项目投标评审管理办法。第八条 项目投标总结工程开标后，投标单位应收集汇总开标记录，分区域、分领域建立开标信息数据库。并及时对项目投标进行总结，通过系统分析，掌握各竞争对手实力及报价策略；同时根据技术标书排名，分析存在的问题或不足，提出整

12、改措施。按项目投标总结表中的具体要求，填写附表4项目投标总结表（0204）。第九条 合同签订1. 合同评审合同评审分为标前合同评审和中标后合同评审。（1）标前合同评审标前合同评审与项目标前评审同步进行。评审共分为两类：经投标单位评审后的项目需报送集团公司二次评审的为一类项目，由投标单位自主评审的项目为二类项目。（2）中标后合同评审凡以集团公司资质中标的项目，投标单位组织其相关部门对合同条款与招标文件的一致性进行评审后，填写合同评审意见表并报经开中心，由经开中心根据项目情况，组织集团公司相关部门对合同进行二次评审，填写合同评审意见表。2. 意见反馈及合同谈判中标项目合同评审结束后，由经开中心将集

13、团公司评审意见汇总并反馈给投标单位。集团公司组织中标单位相关人员根据合同评审意见与建设单位进行谈判。3. 合同审批及合同签订 合同评审及合同谈判（若有）结束后，由中标单位填写合同审批表，报档案科备案，经开中心与法律部领导审批。合同审批通过，方可组织合同签订。4. 合同移交并存档合同经双方签订结束后，中标单位应按照集团公司档案管理要求及时向档案科移交相关资料并存档。合同签订详见中铁一局集团公司投标工作管理办法。第三章 前期策划第十条 营销交底和任务划分 1. 营销交底。集团公司经开中心负责集团公司直（托）管项目的营销交底工作，除此以外的项目由中标单位经开部自行组织交底。（1）交底资料准备投标项目

14、公示期间，由经开中心组织和准备中标项目交底资料。交底资料包括：招标资料、投标资料、交底书。（2）组织召开交底会收到中标通知书后，经开中心组织集团公司成本部、施技部、法律部、财务部、发展部、技术中心、物设部、安质部、人力部在既定时间、地点召开中标项目交底会。交底内容涉及投标过程情况、工程概况、工程特点及重难点、总体施工组织方案、控制性工程，满足强履要求的人员、设备等相关资源情况及业主规定的承诺条款，中标情况、报价编制原则、不平衡报价实施情况、后期变更索赔方向等。参会人员填写签到表。（3）中标项目交底资料移交及存档 经开中心将交底资料按照“中标项目移交资料内容表”向相关部门移交，各接收部门在相应表

15、中签字。交底结束后，经开中心将交底资料自行存档。2. 施工任务划分。按区域化和专业化管理规定，符合集团公司直（托）项目管理条件的执行相应的管理制度和办法。对于个别主营公司中标的项目，受施工能力和大型专用设备制约的，集团公司协调确定中标项目实施管理单位。其他项目按自行管理项目规定执行。第十一条 施工调查营销交底后，公司应组织有关部门进行施工调查。1. 人员组成公司分管领导牵头，施技部组织经开部、安质部、人力部、成本部、物机部及工程试验等部门和项目部参加，必要时邀请上级单位或相关专家参与。2. 施工调查内容主要应包含工程概况、工程地质水文自然条件、施工现场勘察、施工方案的选择、重点工程情况、成本要

16、素的调查、项目管理策划的基础信息、材料供应、征租用地和建筑（构）物、交通运输及电力供应、可利用人力资源和房屋情况等。3. 施工调查报告施工调查结束后，参与施工调查的部门应按调查内容提出书面报告，由施技部汇总并编制施工调查报告，经分管领导审批后发至其他领导、相关部门及项目部，作为管理交底、编制项目管理策划书和实施性施工组织设计的依据。施工调查报告应包括以下内容：（1）工程概况和主要工程数量，本标段重点、难点以及地质特点，施工的主要有利条件和困难因素，重点、难点工程施工方案和措施。（2）概略的说明与施工有关的既有交通运输情况，全线贯通及分段联通的主要运输道路方案选择意见。新建或改建的运输道路（包括

17、引入线）的工程数量，需要修建的施工便道、便桥的意见和工程数量。（3）主要工程材料供应方案，结合料源，考虑外来料如何进入施工地段，列表说明产地、产量、质量、开采条件及运输方法、缺料地段解决措施意见。（4）说明沿线供电及生活用水水源情况，并提出缺水地段应采取的措施和施工供电、施工通信安排意见。（5）重点难点工程以及控制工程的施工条件，施工方法及措施意见。（6）生活物资供应的安排意见。（7）提出项目二次经营重点和风险防范的建议。（8）大临设施的设置方案、地点、数量以及运输便道的安排意见。（9）施工厂房布置和施工队伍的驻地安排意见。（10）施工所在地环境保护要求、文物保护要求及少数民族民风民俗的调查情

18、况。第十二条 管理交底施工调查结束后，公司应及时组织对新中标项目进行施工阶段管理交底。交底内容包括：技术管理、工经管理、安全质量环保管理、财务管理、工程管理（含产品清单和责任矩阵）、法律事务管理、业绩考核及党群工作交底。相关业务部门将集团公司下发的作业指导书作为交底内容之一。第十三条 项目管理策划书项目部根据合同、施工调查报告和子（分）公司管理交底及时组织有关人员研究编制项目管理策划书。自管项目经子（分）公司相关部门评审，分管领导审批后执行。直（托）管项目以及中标总额5亿元以上的自管项目应报集团公司相关部门评审、分管领导审批后执行。具体编制按照中铁一局工程项目前期策划管理办法执行。项目管理策划

19、书应包括（但不限于）以下内容：1. 工程概况及边界条件工程概况、工程所在地环境、水文地质条件、施工条件、 业主、设计、咨询、监理单位情况。2. 合同环境合同价款以及价款水平分析、合同类型、合同价款调整条款、合同对承包商行为的限制条款、有关承诺、投标阶段设计文件深度、其他标段承包商情况、合同工期目标、合同质量目标、合同安全目标、合同环保目标。3. 项目评估工程特点、重点、难点分析及风险评估、总体评估。4. 项目总体目标策划工期目标、质量目标、安全目标、环保目标、经营目标、信用评价目标。5. 项目管理矩阵项目组织结构、主要管理人员、部门职责、工区划分、项目员工考核。6. 进度计划总工期、里程碑节点

20、工期、主要工序时间安排及指标、兑现措施。7. 施工方案策划总体施工思路及顺序策划、临时工程、营地建设策划、重难点项目施工方法简述。8. 劳动力资源配置策划需求计划、业主对分包模式的限制、来源及组织方式，当地劳动力市场价格。9. 物资策划需求计划、业主对甲供、甲控、自购范围的限制、价格经济比选、来源及运输方式。10. 机械设备策划需求计划、业主的相关要求、经济比选及配置方式。11. 经营目标策划合同管理策划、成本控制策划、二次经营策划。12. 质量目标策划创优规划、控制措施。13. 安全、环保、文明工地目标策划危险源辨识、控制措施、高危风险项目安全专项方案及应急预案。14. 信用评价策划15.

21、财务资金策划现金流分析、资金计划。16. 项目文化建设与宣传策划17. 相关奖惩办法第四章 组织管理第十四条 项目管理委员会各管理层级成立以总经理（项目经理）为主任，有关分管领导为副主任，相关部门负责人为成员的项目管理委员会（简称项管会），负责项目安全管理、质量管理、成本控制、进度管理等重大事项的决策和监督。第十五条 项目管理机构及职责1. 项目部组织机构项目部组织机构设置应参照图4-1通用项目部组织机构图，项目部党组织机构按集团公司有关规定和程序设置。图4-1 通用项目部组织机构图注：各公司参照上图建立项目部组织机构时，项目部的职能部门及岗位设置应依据实际情况进行适当调整，虚框表示可根据项目

22、规模调整。2. 公司层面项目管理职能 公司层面项目管理职能参见表4-1。表4-1 公司层面项目主要管理职责责任矩阵序号工作职能必要工作事项司 办党群部门施工技术部物资设备部技术研发中心安全质量部经营开发中心成本管理部财务部法律事务部发展规划部审计部纪委监察部人力资源部1投标投标和合同评审招投标文件资料和有关事项交底2前期策划施工调查管理交底产品清单和责任矩阵项目管理策划书3组织管理、薪酬、考核组建项目部项目领导班子绩效考核经济承包责任书4技术管理施工组织设计和施工方案、竣工文件测量复核试验控制科研和节能减排5安全质量管理体系建立安全质量职业健康环保管理事故处理6进度管理进度控制7合同管理合同范

23、本、审批程序8物资机械设备管理限价、采购、租赁、核算（含合同）供应商管理周转材料、机械设备配置及验收9分包管理准入、考核评价限价、合同、决算审批10财务管理预算、债权债务管理资金、税务管理责任成本考核经济活动分析、财务决算11责任成本管理测算、下达、分解、分析责任成本检查变更索赔12审计管理审计监察后评价13信息化 管理信息系统建设、应用、维护14综合管理项目月度报告施工生产综合大检查公文、印章管理15文化建设企业文化和团队理念宣传16收尾管理费用控制清算施工总结注:“”为主责部门，“”为辅责部门，下同。本表所列部门，为集团公司部门设置，子（分）公司因规模不同，发展阶段不同，部门设置未与集团公

24、司保持一致的，按照职责划分不同，可对“必要工作事项”的主责部门和配合部门进行相应调整，确保“必要工作事项”全部落实到位。3. 项目层面项目管理职能 项目层面项目管理职能参见表4-2。表4-2 项目部主要管理职责责任矩阵序号工作职能必要工作事项综合办公室物机部工程部安质部试验室工经部财务部1前期策划施工调查项目管理策划书产品清单和责任矩阵经济承包责任书2技术管理施工组织设计和施工方案、竣工文件测量复核试验控制科研和节能减排3安全质量管理安全、质量、职业健康、环保管理及事故处理4进度管理进度控制5物资机械设备管理限价、采购、租赁、核算（含合同）供应商管理周转材料、机械设备配置及验收6分包管理准入、考核评价合同、结算、决算7财务管理预算、债权债务管理资金、税务管理财务决算8责任成本管理测算、分解、分析经济活动分析变更索赔9后评价组织项目后评价10信息化管理信息系统应用及维护11综合管理项目月度、季度