和君创业-白沙集团组织结构研究.ppt

1、白沙集团组织结构研究白沙集团组织结构研究主讲主讲 包包政政H&J2营销中心总监市 场 部销 售 部国际拓展部技改中心总监设备管理部总 师 办机修车间后勤中心总监生活服务部农场幼儿园白沙集团总裁CEO（兼长烟厂厂长）集团兼长烟办公室内部配送中心原 烟 部 企 业 管 理 部物 资 部科 研 所质 检 站 技术中心总监业务中心总监投融资管理部财 务 部 财务中心总监工 团 办 公 共 关 系 部人 力 资 源 部政工中心总监战略信息中心总监纪检中心总监 纪 委 审 计 部 战略规划部各多元化 实体多元化管理中心多元化 办公室制造中心总监生 产 部生产车间动力车间安 保 部信息管理部 信息技术部 战

2、略规划部 副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁纪委书记1 1、白沙集团现有组织结构图、白沙集团现有组织结构图H&J32 2、白沙集团组织的基本模块、白沙集团组织的基本模块白沙集团总裁CEO（兼长烟厂厂长）集团兼长烟办公室战略规划部业务中心总监技术中心总监政工中心总监财务中心总监纪检中心总监营销中心总监多元化管理中心技改中心总监制造中心总监战略信息中心总监后勤中心总监H&J43 3、白沙集团组织设计的基本原理、白沙集团组织设计的基本原理集团副总裁 业务中心集团副总裁 政工中心 营销中心 销售部 技术中心 多元化中心 原烟部决决策策层层控控制制层层实实施施层层集团总裁 /CEO /厂长 财务中心 制造中

3、心 技改中心 后勤中心战略信息中心 纪审中心集团副总裁集团副总裁集团副总裁集团副总裁 市场部 物资部 内部配送中心 制丝车间 卷包车间 机修车间 动力车间 多元化实体 嘉沙公司H&J54 4、白沙集团组织结构的本质、白沙集团组织结构的本质n n“直线职能制直线职能制直线职能制直线职能制”的变型；（见下图）的变型；（见下图）的变型；（见下图）的变型；（见下图）n n迄今为至迄今为至迄今为至迄今为至“企业组织结构企业组织结构企业组织结构企业组织结构”只有三种基本类型：只有三种基本类型：只有三种基本类型：只有三种基本类型：n n其余如其余如其余如其余如“矩阵制矩阵制矩阵制矩阵制”与与与与“品类经理制

4、品类经理制品类经理制品类经理制”都是变型。都是变型。都是变型。都是变型。直线职能制直线职能制直线职能制直线职能制母子公司母子公司母子公司母子公司事业部制事业部制事业部制事业部制H&J6 5 5、“中心总监制中心总监制”的复原的复原集团总裁 /CEO /厂长 总监（若干）副总裁（若干）业务（计划）政工中心 技改中心 财务中心 后勤中心战略信息中心 纪审中心 销售部 原烟部 市场部 物资部 内部配送中心 制丝车间 卷包车间 机修车间 动力车间营销中心 质 检 站 科 研 所制造中心技术中心业务（采购）中心H&J75-15-1事业部制的条件事业部制的条件n n产品产品产品产品:产品是有区别的产品是有

5、区别的产品是有区别的产品是有区别的n n区域区域区域区域:区域是有区别的区域是有区别的区域是有区别的区域是有区别的n n客户客户客户客户:客户是有区别的客户是有区别的客户是有区别的客户是有区别的H&J8集团总裁 /CEO /厂长 总监（若干）副总裁（若干）业务（计划）政工中心技改中心 财务中心 后勤中心战略信息中心 纪审中心 销售部 原烟部 营销部 物资部 内部配送中心 制丝车间 卷包车间 机修车间 动力车间产品事业部产品事业部制造中心制造中心 质 检 站 开发部 科 研 所 市场部5-2 5-2 向事业部制的演变向事业部制的演变 品类经理H&J95-1“5-1“中心总监制中心总监制”的主流程

6、的主流程采供采供采供采供生产生产生产生产信息信息信息信息研发研发研发研发品牌品牌品牌品牌市场市场市场市场销售销售销售销售计划计划计划计划财务财务财务财务H&J106 6、“中心总监制中心总监制”的价值的价值n n共享资源共享资源共享资源共享资源-集团内部各部门、各成员可共集团内部各部门、各成员可共集团内部各部门、各成员可共集团内部各部门、各成员可共享信息、技术、资金和人才等各种资源，可以享信息、技术、资金和人才等各种资源，可以享信息、技术、资金和人才等各种资源，可以享信息、技术、资金和人才等各种资源，可以使整体利益的最大化；使整体利益的最大化；使整体利益的最大化；使整体利益的最大化；n n决策

7、科学决策科学决策科学决策科学-集聚专家，参与决策，使决策集聚专家，参与决策，使决策集聚专家，参与决策，使决策集聚专家，参与决策，使决策的可行性和科学性增强。的可行性和科学性增强。的可行性和科学性增强。的可行性和科学性增强。H&J117-1“7-1“中心总监制中心总监制”的实施难点的实施难点n n“控制层控制层控制层控制层”或或或或“各中心各中心各中心各中心”，有无资源以及支配，有无资源以及支配，有无资源以及支配，有无资源以及支配资源的权力？资源的权力？资源的权力？资源的权力？n如果没有，就无所谓如果没有，就无所谓“控制控制”。n n如果有，那么如果有，那么如果有，那么如果有，那么“实施层实施层

8、实施层实施层”各个职能单位（如各个职能单位（如各个职能单位（如各个职能单位（如销销售部、制丝车间、机修车间、原烟部、质检站售部、制丝车间、机修车间、原烟部、质检站等等），必然要受到等等），必然要受到“多头领导多头领导”。n因此，因此，“各中心各中心”只能分别是只能分别是“各个职能单位各个职能单位”的主管，的主管，“各中心各中心”就是一个个就是一个个“大部门大部门”；各个职能单位，就是下属科室或二级部门。；各个职能单位，就是下属科室或二级部门。n各个各个“总监总监”就是就是“大部门大部门”的部门长，的部门长，“大大部门部门”之间的协调必然落到之间的协调必然落到“决策层决策层”。H&J127-2“

9、7-2“中心总监制中心总监制”的实施难点的实施难点n n决策层必须不断地协调决策层必须不断地协调决策层必须不断地协调决策层必须不断地协调1111个部门之间的关系，个部门之间的关系，个部门之间的关系，个部门之间的关系，决策层将陷入决策层将陷入决策层将陷入决策层将陷入“日常经营管理的决策日常经营管理的决策日常经营管理的决策日常经营管理的决策”之中，之中，之中，之中，并使得支配资源的权力上移，使资源与权力不并使得支配资源的权力上移，使资源与权力不并使得支配资源的权力上移，使资源与权力不并使得支配资源的权力上移，使资源与权力不能有效地配置在产生成果的一线上，背离组织能有效地配置在产生成果的一线上，背离

10、组织能有效地配置在产生成果的一线上，背离组织能有效地配置在产生成果的一线上，背离组织“扁平化扁平化扁平化扁平化”的方向。的方向。的方向。的方向。n n控制层难以展开跨部门的协同，控制层难以展开跨部门的协同，控制层难以展开跨部门的协同，控制层难以展开跨部门的协同，“控制控制控制控制”只是只是只是只是大部门内部的控制，而不是面向大部门内部的控制，而不是面向大部门内部的控制，而不是面向大部门内部的控制，而不是面向“流程流程流程流程”的控的控的控的控制；面向主要业务流程，制；面向主要业务流程，制；面向主要业务流程，制；面向主要业务流程，“控制层控制层控制层控制层”的各个的各个的各个的各个“中心中心中心

11、中心”只能相互只能相互只能相互只能相互“协调协调协调协调”，无控制可言；类似，无控制可言；类似，无控制可言；类似，无控制可言；类似“专业职能部门专业职能部门专业职能部门专业职能部门”。n n“中心总监制中心总监制中心总监制中心总监制”的实质是的实质是的实质是的实质是“直线职能制直线职能制直线职能制直线职能制”。H&J138-1“8-1“中心总监制中心总监制”的设计错误的设计错误n n副总裁、副总裁、副总裁、副总裁、总监与总裁助理职务作为一种角色，总监与总裁助理职务作为一种角色，是集团总裁的参谋与助手，为集团总裁提供系是集团总裁的参谋与助手，为集团总裁提供系统的支持与服务；在集团总裁管辖与授权下

12、，统的支持与服务；在集团总裁管辖与授权下，承担集团总裁某一方面的任务，履行相应的职承担集团总裁某一方面的任务，履行相应的职责。责。n n副总裁的副总裁的副总裁的副总裁的职务作为集团总裁职务的副手，在集职务作为集团总裁职务的副手，在集团总裁的专项授权下，在指定的期限内，全权团总裁的专项授权下，在指定的期限内，全权负责一项高层战略任务；任务结束后，把该项负责一项高层战略任务；任务结束后，把该项任务以及该项职能，转移到指定的部门之中；任务以及该项职能，转移到指定的部门之中；随即集团总裁收回权力。随即集团总裁收回权力。H&J148-2“8-2“中心总监制中心总监制”的设计错误的设计错误n总监职务作为集

13、团总经理职务的助手，在集团总监职务作为集团总经理职务的助手，在集团总裁的管辖与约束下，对整个集团的基本要素总裁的管辖与约束下，对整个集团的基本要素资源，即资金、人力、技术、品牌与客户等资资源，即资金、人力、技术、品牌与客户等资源的合理配置与有效利用，进行系统的监督与源的合理配置与有效利用，进行系统的监督与纠偏。纠偏。n总裁助理作为集团总裁职务的帮手，辅助集团总裁助理作为集团总裁职务的帮手，辅助集团总裁展开工作，减轻集团总裁的行政事务性压总裁展开工作，减轻集团总裁的行政事务性压力。力。n各大总监作为一种角色，指导、约束、激励与各大总监作为一种角色，指导、约束、激励与帮助各部门，包括经营业务部门与

14、专业职能部帮助各部门，包括经营业务部门与专业职能部门，合理配置与有效利用集团范围内的基础资门，合理配置与有效利用集团范围内的基础资源；各大总监不是财务、人事与技术等部门的源；各大总监不是财务、人事与技术等部门的直接主管；部门主管是部长职务的担当者。直接主管；部门主管是部长职务的担当者。H&J158-3“8-3“中心总监制中心总监制”的设计错误的设计错误n控制层各个控制层各个“中心中心”的性质是不一样的，一类的性质是不一样的，一类是对生产经营活动流程是对生产经营活动流程进行管控进行管控的的“管理职能管理职能部门部门”，如，如营销中心、技术中心与营销中心、技术中心与制造中心；制造中心；n另一类属于

15、监督、参谋、支持与服务性质的另一类属于监督、参谋、支持与服务性质的“专业职能部门专业职能部门”，如，如政工中心、财务中心政工中心、财务中心、战、战略信息中心、纪审中心与后勤中心；略信息中心、纪审中心与后勤中心；n“管理职能部门管理职能部门”设总经理，领兵打仗，带领设总经理，领兵打仗，带领一帮能人，冲锋陷阵，不断创造业绩；一帮能人，冲锋陷阵，不断创造业绩；n“专业职能部门专业职能部门”设部门长，笼络一批专家或设部门长，笼络一批专家或智者，出谋划策，确保直线系统政令畅通，决智者，出谋划策，确保直线系统政令畅通，决策有效。策有效。n“直线直线/参谋参谋”线路不清，必然没有那个线路不清，必然没有那个“

16、中中心心”会为业务流程，进而为最终成果承担责任。会为业务流程，进而为最终成果承担责任。H&J169 9、“中心总监制中心总监制”的实施条件的实施条件n n业务流程的贯通与规范；业务流程的贯通与规范；业务流程的贯通与规范；业务流程的贯通与规范；n n信息系统的健全；信息系统的健全；信息系统的健全；信息系统的健全；n n以以以以“责任结构责任结构责任结构责任结构”而不是而不是而不是而不是“权力结构权力结构权力结构权力结构”，支持生，支持生，支持生，支持生产经营系统的运行。产经营系统的运行。产经营系统的运行。产经营系统的运行。H&J171010、白沙集团组织设计的目标、白沙集团组织设计的目标n n近期谋求近期谋求近期谋求近期谋求“点点点点/线（流程）效率线（流程）效率线（流程）效率线（流程）效率”；n n远期谋求远期谋求远期谋求远期谋求“面（基于战略的系统）效率面（基于战略的系统）效率面（基于战略的系统）效率面（基于战略的系统）效率”。H&J1810-1 10-1 线（主流程）效率线（主流程）效率的含义的含义n n各环节各环节各环节各环节“出货出货出货出货”尽可能的快与多；尽可能的快与多；尽