围绕目标管理的薪酬考评方案.ppt

1、围绕目标管理的薪酬考评方案围绕目标管理的薪酬考评方案有线最终报告（薪酬考评部分）有线最终报告（薪酬考评部分）1“咨询全案资料完整版”与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询项目资料及相关方法、工具及成果。“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写

2、项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。“咨询全案资料”列表请查阅附件。为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行资料品质的校验。2围绕战略目标与经营目标要求的薪酬考评是以人力评价为核心的人力资源管理体系中的重要组成部分组织结构职位说明KPI能力评估能力需求绩效考评业绩表现潜力和能力高低好坏重点 培养保留人才提升业绩？找出原因尽快清除对员工的综合评价对员工的综合评价职级与薪资结构调整薪资结构职业

3、阶梯职业阶梯确定调职确定调职培训发展培训发展为企业发展储备人才KPI选拔招聘选拔招聘企业人力资源要求企业人力资源要求员工职业发展需求员工职业发展需求为人才发展提供空间3建立围绕公司战略和经营目标的薪酬考评体系是保障个人目标与公司目标有机统一的有效手段营业收入和成本预算业务、管理、财务费用预算营业税、所得税等各项税费投资预算研发预算模拟损益表、资产负债表、现金流量表部门部门部门部门项目组分公司子公司财务预算市场份额市场发展计划研发计划网络规划合作伙伴计划市场渠道发展计划人力资源计划经营计划协协 调调 与与 相相 互互 融融 合合公司经营目标财务目标非财务目标示意示意通过年度计划预算的分解将公司经

4、营目标下达到部门、下属公司甚至个人，结合部门、下属公司或个人所承担目标的薪酬考评可以有效的保障公司目标的按计划实现项目组也应该通过项目计划预算纳入公司预算体系，并通过对其计划预算目标的考评实现奖惩4薪酬考评方案的内容结构薪酬方案薪酬方案绩效考评方案绩效考评方案薪酬考评实施方案薪酬考评实施方案部门以上部门以上KPI考评指标建议考评指标建议附：管理人员能力和道德素质指标考评附：管理人员能力和道德素质指标考评5设计薪酬体系时外部竞争力和内部公平性是需要考虑的两个主要因素强内部公平性外部竞争性高低薪资体系弱确定薪资水准的两维准则确定薪资水准的两维准则示意示意薪资体系-以岗位确定薪资-薪资为区间薪资，依

5、市场薪资水平、任职者技能、资历等因素调整。外部竞争性：薪资调查-相对市场，薪资具有竞争力内部公平性：-薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性。根据沈阳有线的现实情况，如果一步到位难度较大，可以采取分步实施的方式，首先解决内部公平性问题沈阳有线的现状：外部竞争性：处于沈阳市平均收入的中上水平内部公平性：主要由行政级别区分工资等级，同一等级内没有差别。6我们将采用规划年收入的方法设计沈阳有线的薪酬结构季季奖奖年年奖奖基基本本工工资资薪酬结构依据工作性质的不同，公司需建立不同的职级序列给与各类人员不同的上升通道参照市场水平建立职级、职段以及相应的薪级根据岗位和个人情况对应职级序

6、列和薪酬序列明确其基本工资部门经理（项目负责人）以上人员按照部门KPI考核计算奖金部门经理（项目负责人）以下人员在部门（项目组）KPI考核基础上，由部门（项目组）内部进行二次分配部分实行记件制岗位的薪酬由月基本工资月度记件考评奖金形成，没有固定年奖部分，仅当公司年终业绩完成较好时，可以以福利方式发放根据岗位性质，不同序列以及同一序列中不同层级的奖金收入占总收入比例有所不同；不同工作体系考评方式、考评周期可以有所不同奖金与KPI考评结果挂钩薪酬结构由基本工资和奖金两部分构成特特别别奖奖特别奖在公司年终业绩超额完成时发放，发放范围主要为中高层经理7考虑沈阳有线现实情况，建议将企业所有人员分为五个职

7、级序列：辅助工工人序列：根据岗位及操作熟练程度分级管理人员序列：根据技能及资历分级技术人员序列：根据技术能力分级经理人员序列：根据管理职位高低分级高级辅助工技师技术员初级工程师中级工程师高级工程师中级职员初级职员高级职员初级经理高级经理注：对职级序列的称谓并非指专业技术等级，而是作为企业内聘等级的称呼，但原则上不能低于下一等级的专业技术要求。中级销售初级销售高级销售销售人员序列：根据技能及资历分级中级经理依据沈阳有线的实际情况，首先建立企业职级序列8根据各岗位技能要求和重要性，明确各个职级的任职要求从岗位技能、岗位责任、劳动强度、劳动条件等几方面评价各职级相应要求讨论讨论9将各个岗位与职级建立

8、对应关系，建立公司职级序列表讨论讨论10依据不同职位的任职资格要求，给定不同的方式选取对依据不同职位的任职资格要求，给定不同的方式选取对应的市场薪酬参考水平应的市场薪酬参考水平通用型职位：主要以职业专业技能区分，行业间的差别不大，可以选取沈阳市相应职位工资指导价位作为参照系行业型职位：主要以行业内专业技能区分，行业间的差别较大，可以选取沈阳市电信行业相应职位工资价位作为参照系辅助工高级辅助工技师技术员初级工程师中级工程师高级工程师中级职员初级职员高级职员初级经理高级经理中级销售初级销售高级销售中级经理11辅助工高级辅助工技师技术员初级工程师中级工程师高级工程师中级职员初级职员高级职员初级经理高

9、级经理中级销售初级销售高级销售中级经理依据不同职级序列以及序列中不同层级，设计收入结构8：27：36：4设立四个薪金浮动级别，比值为基本工资：绩效工资5：5依据不同职位对公司业绩的贡献及影响力决定其奖金部分比例。浮动比例较高的职位，其收入与公司业绩关联性高，收益和风险同比上升对于项目组人员，依据项目成果对公司的影响程度，可以在项目期间调整其原浮动比例较为低级的职位从事的工作以日常事务性为主，与公司业绩实现相关性低，且工资水平较低，不适合设定较高浮动比例不同序列职位与业绩实现的相关度不同，用不同浮动比例体现工作与业绩实现的挂钩程度公司部分可采用记件制的岗位不采用固定浮动比例的方式，以较低固定工资

10、记件考评方式确定收入12结合人力资源市场水平和沈阳有线实际情况以及不同职位的收入结构，建立薪资序列以及与职级的对位每个工资序列内，工资水平按职级分为四至五级，每一级分为若干段。同一级内工资的段差相同；工资水平越高，一级内的段差越大，以体现职位技能的区别。管理人员薪资序列见习初级职员中级职员高级职员管理序列段差50元段差50元段差150元10501000950900850800130012501200115011001050200018501700155014001250举例举例每一个职级的上下浮动范围应依据市场水平设定，同时兼顾公司实际承受能力不同序列或职级的薪酬水平与其收入结构相匹配，比如销

11、售序列浮动比例高，其基本工资相对偏低。一职级内设置几个职段一般考略该职级人员在正常情况下由新手培养为熟手所需要的年限，职段不宜过多13建立公司完整的职级与薪酬序列举例举例两个职级的过渡区间是否设为重合主要看职级与岗位对应时的情况，若存在跨职级的岗位，不宜重合；若岗位与职级一一对应，则可以设为重合同一序列内，段差由上而下，逐渐减小，一般较低职级内段差不得高于上一职级不同序列之间在类似职级间需要考虑段差的平衡，不宜出现较大差异14根据职级和薪级等因素确定每个员工的月基本工资 根据员工工作性质和岗位确定其职级序列 再根据其岗位职责的重要性，其工作年限、工作地区、工作绩效等因素确定其薪级 确定工资水平

12、确定职级确定职级基本工资：1150 元元/月月高级职员中级职员初级职员确定薪级确定薪级管理人员序列管理人员序列举例举例15薪酬考评方案的内容结构薪酬方案薪酬方案绩效考评方案绩效考评方案薪酬考评实施方案薪酬考评实施方案部门以上部门以上KPI考评指标建议考评指标建议附：管理人员能力和道德素质指标考评附：管理人员能力和道德素质指标考评16KPI关键业绩指标考评体系三三 大大 基基 本本 功功 能能 考考 核核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 随 时 间 进 步 的 情 况 分分 析析 、计计 划划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点 汇汇 报报 、指指 导导 向 上

13、汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 KPIKPI业绩考评体系定义业绩考评体系定义 KPIKPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。17KPI关键业绩指标考评体系主要步骤根据预算明确各岗位工作目标和重点，确定关键业绩指标依据三个判断依据选择职位的关键业绩指标：对公司价值/利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控程度每年初，董事会下达下年

14、度公司经营目标和预算编制要求，公司财务部制定公司年度预算大纲并发布公司各部门根据大纲编制部门经营计划和预算上报，由财务部和办公室汇总上报公司高层召开年度预算会议，确定公司及各部门下年度经营计划和预算考核期末根据关键业绩指标的表现实施奖惩针对不同业绩表现的部门和人员给与分别处理以指标为中心进行以指标为中心进行奖惩和后续管理奖惩和后续管理工工 作作要要 点点定期计算指标定期计算指标并制作报表并制作报表确定各岗位关键确定各岗位关键业绩指标业绩指标制订经营计划与财制订经营计划与财务预算务预算每个约定考核期末，公司人力资源部负责生成公司当期业绩考核报表将报表作为公司上下级讨论业绩的依据公司召开工作会议，

15、针对当期业绩和预算数据进行上阶段工作总结及下阶段计划18公司高层、财务部和办公室编写公司预算大纲并由各部门细化部门计划和预算，细化后汇总编制公司经营计划和预算内容：内容：负责人：负责人：具体内容：具体内容：沈阳有线预算和经营计划 沈阳有线高层经理、财务部、办公室 财务目标 业务组合目标 研发目标 服务目标 成本目标 人力资源目标 部部 门门 计划与预算计划与预算销售额及实施计划代理销售政策销售费用预算融资计划财务费用纳税成本新产品开发计划前沿技术跟踪、应用计划研发费用预算现场技术支持响应速度改善计划 采购成本预算 仓储费用预算 运输费用预算 库存周转率提高计划 财务部门 技术部门 采购部门 市

16、场部门举例举例191月月3月月9月月12月月6月月示意示意年度预算实际业绩微调下月度预算月度预算微调月度预算微调通过月度预算的微调，可以在实际业绩与预算发生差异时，较为迅速的调整日常经营活动，以保障其按照预算顺利执行。半年度预算调整半年度预算调整在每半年度结束时，应当对年度预算进行调整，重新审视宏观政策、行业趋势、竞争者动态、需求变化、内部资源变动等相关因素。通过预算的阶段性调整，用一个可以争取的目标不断的引导公司各个部门调整经营活动，最终实现公司预算目标根据公司实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计划，根据公司实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计划，使其更符合实际使其更符合实际当公司内部发生资源配置的变化时，比如成立新产品开发小组，需要对人员调出或资源减少部门的计划预算目标进行相应调整其他情况预算调整其他情况预算调整20总经理公司销售收入公司投资收益率重大工程进度公司战略规划和执行公司干部培养公司规范管理市场副总技术副总公司销售收入公司直接成本重大工程进度公司网络规划和执行下属干部培养公司技术规范执行运营部经理技术部经理工程部经理公司销售收入公司采购成本公司网络规划和执行当年重大故