华润万家营销策略分析.ppt

1、中国零售行业之中国零售行业之2005年最新动态年最新动态（1）跨国零售企业高歌猛进）跨国零售企业高歌猛进沃尔玛沃尔玛 2月28日，进入中国9年来第一次调整高层管理架构撤消中国区总裁一职，增设首席行政长官和首席运营长官两个职位 投资7亿元在深圳建设的全球采购中心 寻求新的利润点，已向广东省有关部门提交申请：在超市卖药p同时调整了管理架构，在原本上海区、北京区、天津区、东区、中西区、北方区及南方区七个区域的基础上，又设立了东、南、西、北四个地区管理总部p2005年10月家乐福与英国特易购罕有地联手，制造了全球零售商海外资产置换第一案。进行战略调整，重点扩大中国、拉美等地区力度p全球利润下滑15%，

2、法国本土市场的销售额下降 家乐福家乐福 中国零售行业之中国零售行业之2005年最新动态年最新动态 其他企业其他企业并购并购独资倾向独资倾向（2）内资零售企业迎战）内资零售企业迎战u并购并购：永乐收购灿坤（2005家电最大收购案）国美收购易好家、武汉市中商家电 u自愿连锁自愿连锁中小企业加入国际自愿连锁，如IRA等（3）政府支持）政府支持 2005年5月份，商务部宣布通过国家开发银行向20家流通企业提供500亿政策性贷款。华润万家基本情况华润万家基本情况p中国最具规模的零售连锁企业之一，香港规模最大、实力最雄厚的中资企业集团华润（集团）有限公司旗下一级利润中心 p“四个五”战略目标5年时间内投资

3、50亿，实现营业额500亿，年度利润5亿元 p全国范围发展的大型零售企业。在香港、广东、浙江、江苏、天津、北京等地拥有门店超过480家，形成了华东、华南、华北、香港四大业务发展区域，主营大型综合超市、生活超市、便利超市三种业态。u截止到2004年12月，华润万家员工总人数超过16，000人并以110.15亿元的销售额在广东省同行业蝉联第一。销售额在广东省同行业蝉联第一。u2004年5月,华润掌控苏果超市85%的股权。截止2004年12月31日，苏果超市拥有门店苏果超市拥有门店1345家家员工总人数达11000人，实现含税含加盟店销售额138.8亿元，比2003年同期增长44.9%。u2004年

4、，华润万家与苏果超市销售总额共计248.95亿元，在中国商业连锁企业百强中排名第二企业百强中排名第二。万佳百货1984成立1991成立华润采购华润超市苏果超市2001收购华润万佳华润万佳2004控股控股苏果2003更名华润万家OLE苏州广济店璀璨开业2005-12-15华润万家华北标超天津瑞江花园分店隆重开业2005-12-13华南标超新店隆重开业2005-12-13华润万家生活超市嘉辉分店隆重开业2005-12-5华润万家华东区综超滨江店隆重开业2005-12-5华润万家华东标超新胥口店开业2005-11-30华润万家华东标超新斜塘店开业2005-11-30华润万家华东标超七都店开业2005

5、-11-30华润万家天津多伦道店开业2005-11-29华润万家华北区综超德胜店开业2005-11-24华润万家华北区综超海运仓店开业2005-11-24华润万家华南区城市风景分店开业2005-11-15华润万家华北区天津大直沽店开业2005-11-152005年年 1112 月新开店情况月新开店情况营销策略介绍营销策略介绍 品牌策略品牌策略 统一品牌统一品牌 华润万家旗下原来拥有“万佳百货”、“华润超级广场”和“华润超市”三种不同规模的业态。2003年10月，华润万家确定了品牌伞结构的品牌架构和太阳花概念的品牌标识。以统一形象的公司品牌统领不同的业态名牌的品牌伞结构，在外界宣传上，既保持一致

6、，又照顾到了不同业态发展的需要。营销策略介绍营销策略介绍品牌策略品牌策略 树立良好形象树立良好形象 重新定位：华润万家令顾客值得信赖的购物焦点，致力于成为改善大众生活品质的卓越零售企业。务求为顾客提供更高品质的商品，更便利的购物环境，更具竞争力的价格，更完善的服务，以切合“与您携手，改变生活”的企业口号。并购万佳百货，将“万佳”改为“万家”。把中小型门店打造成社区居民的“邻里之家”引领现代与健康的生活方式 营销策略介绍营销策略介绍 开发自有品牌开发自有品牌涉及各个方面的多个自有品牌涉及各个方面的多个自有品牌特色的自有服装品牌特色的自有服装品牌Victor&Victoria 男装、女装、童装及内

7、衣四个系列一季上架的款式能达到近500种单品售价全部在200元以下 营销策略介绍营销策略介绍打造零售新业态打造零售新业态首家以中产阶级为目标客户群的零售新业态Ol由时尚衣橱、Ol格调家居、生活广场、Ol欢乐时光、Ol私家美食、Ol生活管家6个品类专卖模块构成每一个模块都是一个专卖店，由多个自营的华润万家自有专卖品牌所组成，形成了一个专卖店中店的超级组合，拥有原创的品质保证和极具竞争力的价格优势，充分彰显它的核心品牌价值天天超值。华润万家扩张专题华润万家扩张专题 1.扩张战略扩张战略明确了将零售作为主业发展，以零售带动分销，实施“集团有限度相关多元化，利润中心专业化”的战略“跨区域、多业态跨区域

8、、多业态”、“超常规发展与持续优化相结合超常规发展与持续优化相结合”的发展战略。“超常规发展”是指找到华润万家自身的特色去发展差异化，比如对于新的零售业态“ole”的市场培养，“持续优化”是指对于优势业态大型综合超市等要持续优化改进，提高顾客满意度以扩大市场份额。集团战略集团战略华润万家战略华润万家战略四大区域四大区域华润万家在华南华润万家在华南 华润万家进行优化与发展的主要区域 n华润万家在华南形成两个利润中心：华南大/综超业务单元和华南标超业务单元，其中华南大/综超业务单元管理大型综合超市18间，综合超市11间，华南标超业务单元管理标准超市104间。n从2000年开始，华润万家的销售连续三

9、年在广东省排名第一 华润万家在华北华润万家在华北 天津天津1996进入天津至2002年底，华润万家在津共开设61家门店 1998年，华润万家在北京开设了第一间标准超市；到2002年底，华润万家在京共开设了26家门店 北京北京华润万家在华东华润万家在华东 u分布于浙江和苏州。1998年，华润万家就在苏州诞生了第一家门店，拉开了在华东区发展的序幕。u至2005年，华润万家在华东区已拥有标超近100家，大型综合超市12家。u在苏州，强调对老顾客的新感觉“新华润、新感觉”；u在浙江，则倡导绿色消费和健康生活为主题，以为消费者提供舒适的购物环境和带来全新的购物感觉为目标，将以清新的形象出现。华润万家在香

10、港华润万家在香港 华润超市在80年代迅速成长为香港第三大超级市场，以价格低廉、经济实惠为原则。以中、低档商品服务普罗大众。商品主要为进口食用品干货，并大量引入国产名、优、特商品，同时经营鲜活食品，经营品种近万种 华润万家现在在香港主要发展态势是标准超市，截止到2003年，在港九新界共有82间分店，员工超过1000人。按零售业态来分析扩张的方式万佳模式店万佳模式店万佳模式店主要在华南地区发展，尤其在深圳华强店、翠竹店、彩田店等门店的辉煌塑造了万佳在广东的零售地位。大型综合超市大型综合超市表达质量与效率概念表达质量与效率概念现有18家，主要分布于华南地区，是公司在发展过程中形成的比较成熟的业态模式

11、，以齐全的商品品种，最大限度地满足消费者“一站式”的购物需求；未来发展方向是强调价格和品种的同时，将更加强调效益和质量。按零售业态来分析扩张的方式50家，在华东、华北、华南地区都有发展，以经营快速消费品为主为现代城市居民快节奏的城市生活提供了便利；将实行价格优先战略，在未来，折扣店的发展不会因为万家模式的转变而延缓，只是在具体做法上会有所改变。生活超市生活超市门店数量最多，数量达到400多家，遍及四大业务区域，以社区居民为依托，突出了便利优势。华润万家以持续改善消费者生活品质为已任，引领现代与健康的生活方式，几种业态优势互补，为消费者提供高质、超值的商品与服务。标准超市标准超市Ole生活时尚中

12、心（生活时尚中心（l ifestore）表达生活概念表达生活概念按零售业态来分析扩张的方式这是华润万家首次在东莞推出的其独创新业态。Ole就是Ole Lifestyle Centre，是一个强调生活品质，集时尚消费、餐饮和娱乐于一身的休闲消费场所Ole就是兴奋、快乐、开心的意思 为为月薪月薪4000元以上的人士元以上的人士准备准备 05年起未来3年，华润万家计划在国内新开2030家“Ole”超市 扩张速度扩张速度2001年8月，华润集团先是以4.6亿元收购万佳百货72%的股权，之后又于2002年初收购了余下的28%股份。整合后的万佳百货与其原华润超市成立了“华润万佳超级市场有限公司是华润（集团

13、）有限公司旗下一级利润中心。2005年，在香港、广东、浙江、江苏、天津、北京等地拥有门店总数超过480家。大型综合超市18家，主要分布于华南地区。综合超市50家，其中华南综合超市11间。标准超市数量最多，400多，遍及四大业务区域，其中华南有104间。2005在珠三角地区新开店20余家。2002年12月，共有门店456家，其中大型综合超市17家，主要分布在华南地区。华润万家在津共开设61家门店，标准超市59间，大型综合超市2间。华润万家在京共开设26家门店，标准超市23间，大型综合超市3间。华东区分布于浙江和苏州。标准超市近100家，大型综合超市12家，2002华润万家分店数量增长约70多家。

14、扩张中的问题扩张中的问题（1）资金链问题）资金链问题“集团整体的盈利能力和资产回报率提高仍然较慢。从实际情况来看，很多利润中心营业额的增长不是因为自身经营能力产生，而是通过并购来实现的增长。”宁高宁在2004年的总经理会议的发言华润万家超市一年的平均销售额需达到2.6亿元，毛利率达到16，才能持平；如果年销售量低于2.6亿的10%，即使毛利率维持在16%，每个店将亏损400多万元，而且毛利率是一个很大的变数，如果毛利率只有15%，那一年一间店的亏损则增长到700多万元。香港一专业人士（2）扩张后的整合困难，）扩张后的整合困难，文化冲突严重，品牌整合战略名不副实文化冲突严重，品牌整合战略名不副实

15、 扩张中的问题扩张中的问题 1、“四个五工程四个五工程”的战略目标的战略目标 VS“稳扎稳打稳扎稳打”战略战略严重冲突！并且华润的企业文化也很难与万佳原有的企业文化融合在一起。2、只有一个品牌体系规划的结论，而没有相应的品牌视觉规范与执行方案，所以导致目前华润仍不知道如何执行自己的品牌战略，致使华润万佳品牌整合明显滞后于企业战略扩张的现状，华润的终端店面形象至今仍然是各行其是。（3）高速扩张，规模却不经济）高速扩张，规模却不经济 扩张中的问题扩张中的问题 万佳百货在徐刚时代，6年仅开6家分店，万佳模式倍受称赞 2001年购并万佳并不断复制后，短短数年间，华润万家旗下在全国的总店数已接近480余

16、家！但是 规模效应带来的是营业额的高速攀升，规模效应带来的是营业额的高速攀升，但并未给企业带来规模利润！但并未给企业带来规模利润！(4)专业人才一方面流失另一方面难寻，专业人才一方面流失另一方面难寻，导致越来越严重的人才瓶颈导致越来越严重的人才瓶颈扩张中的问题扩张中的问题 华润通常的做法是：收购一家企业后，90%的一把手被换掉，而换上去的一般是华润从社会招来的职业经理人。购并后 大批中层管理干部的出走 导致当华润收购一家公司后，除了资金上能给予一定支持外，在提高管理水平上往往无所作为，甚至经常由于空降过来的管理者对行业及企业情况不熟悉，使得企业经营状况更为恶化。启示与思考启示与思考 1.效益为先，适度扩张效益为先，适度扩张扩张要在保证一定盈利能力和有效管理的基础上，进行适当速度和规模的扩张。2 适当风险，合理结构适当风险，合理结构要正确地估计财务风险，保持恰当的资金结构。3 供应网络，关系为先供应网络，关系为先 n连锁零售企业传统的做法是采取长期拖欠供应商的货款，以达到大量融通甚至恶意占用供应商资金 n通过和供应商关系的调整，建立良性的合作机制，这在扩张中供应商能提供有力的后台支持，对