华为薪酬管理体系.ppt

1、华为的资、岗、级、薪以资定岗以岗定级以级定薪人岗匹配易岗易薪任任职资格定格定义任职资格是承担职位职责的“门槛”要求（包括绩效贡献和关键能力要求），任职资格从职位职责出发，构建各级各类的资格标准和评估体系，形成清晰的对应关系。Page 2任职资格上岗（任命）人岗匹配当前的绩效贡献关键能力准备度岗位空缺业务判断绩效贡献任职资格价值尺子尺子镜子镜子梯子梯子驾照驾照任职资格使员工对自身任职能力有一个清晰的认识任职资格为员工提供专业发展路径和成长空间任职资格为员工获得上一级岗位提供机会任职资格代表了组织对员工任职能力的评价与认可任职资格通道管理三级/专业技术三级以上管理四级/专业技术三级以上管理五级专业

2、技术六级任职资格任职资格管理通道管理通道专业技术通道专业技术通道领导者管理者监督者资深专家专家核心骨干骨干基层业务人员专业技术五级专业技术四级专业技术三级专业技术二级专业技术一级任职资格任职资格任职资格层级1.技术任职资格分为6个级别：1级-6级；2.营销任职资格分为6个级别：1级-6级；3.专业任职资格分为5个级别：1级-5级；4.管理任职资格分为3个级别：3级-5级；5.每个级别分为4等：职业等、普通等、基础等、预备等;专家骨干基层业务人员六级五级四级三级二级一级职业等普通等基础等预备等职位体系职位族第一层目前职位体系有三层：职位族（第一层）、职位类（第二层）、职位子类（第三层），目前职位

3、体系有三层：职位族（第一层）、职位类（第二层）、职位子类（第三层），共共14个职位族。任职资格体系分别针对此个职位族。任职资格体系分别针对此14个职位族设立任职资格标准，并按职位层级个职位族设立任职资格标准，并按职位层级分别设置相应的任职资格评审组织。分别设置相应的任职资格评审组织。职位类第二层专委会(对应职位族)分委会(对应职位类)客户销售职位子类第三层 专业组(对应职位子类)是否设置专业组，要依照组织的实际运作情况，如组织规模等，由专委会讨论确定投标与网络设计解决方案销售技术营销销售服务公共关系人力资源财经流程质量与内控采购法务行政&商务服务项目管理供应链客户接待职位族职位族Page 7任

4、职资格层级与职级的关系1.层级划分的原则：基于业务特点，满足业务用人要求2.层级划分需要考虑职位倾斜度，对于艰苦区域或重点岗位应适当拉大任职资格层级覆盖的范围。Page 71314151617181920职级任职资格级三级二级四级五级六级一级职级任职资格级三级四级五级1314151617181920任职层级与职级的对应，存在宽对应和窄对应两种方式。窄对应（技术人员）：任职与职级一对一宽对应（专业人员）：任职与职级一对多二级任职资格与职级关系（HR示例）任职资格岗位职级和任职资格脱钩领域专家22及以上五级资深专家21高级专家20四级专家19资深人力资源经理18三级高级人力资源经理17人力资源经理

5、16二级高级专员15专员14一级助理13及以下任职资格与职级关系（软件工程师）任职资格岗位职级和任职资格脱钩领域专家20及以上六级主任工程师A19五级主任工程师B18四级高级工程师B17三级高级工程师B16二级工程师A15一级工程师B14助理工程师13导向看贡献，看能力向艰苦地区倾斜备注人岗匹配应例行审视人岗匹配无预设的晋升比例，在任职资格中也没有预设升级比例发起人岗匹配的主体是员工的直接主管，而非HR公司已开辟破格升级通道，并月度例行受理晋升幅度晋升节奏晋升空间（岗位职级）任职资格时间比例年限（任职年限、人岗年限）发起支付能力人岗匹配内容人岗匹配规则备注后备干部项目管理与经营培训：个人职级为

6、16和17级的管理者和员工，如未通过后备干部项目管理与经营培训，原则上不允许人岗晋级角色认知与实践：新上岗的个人职级17级及以下的基层管理者，需完成“角色认知与实践检验”，否则不允许进行人岗匹配现人岗例行晋升幅度嘉奖和提名破格15级及以下不得超过3等嘉奖破格/高管提名16级-18级不得超过2等19级及以上不得超过2等人岗匹配操作人岗&任命满6个月且岗位职级支撑晋升15级及以下无嘉奖人员，一次晋升不得超过3等；16级及以上无嘉奖人员，一次晋升不得超过2等16升17、17升18级需完成青训班18级及以上需完成高研班首次任命基层管理者需完成后备干部项目管理与经营培训（个人职级17级及以下）距上次人岗满6个月有支撑晋升的任职资格15级及以下无嘉奖人员，一次晋升不得超过3等16级及以上无嘉奖人员，一次晋升不得超过2等16升17、17升18需完成青训班员工现有任职资格获得新任职资格任命对应技术岗位新任命技术岗位职级管理者现任岗位新岗位任命转正或升职管理岗位新对应管理岗位职级技术类员工管理者新岗位职级个人职级岗位职级个人职级主管是下属人岗匹配的发起人，月度及时审视易岗易薪在职级框架内依据员工绩效进行调薪审视薪酬框架职级绩效