医院绩效与成本管控制度.ppt

1、 医院绩效与成本管控制度医院绩效与成本管控制度 的量化标准与评估的量化标准与评估台湾医务管理台湾医务管理 硕士硕士台湾保诚医院管理公司台湾保诚医院管理公司 董事总经理董事总经理四川大学华西医院四川大学华西医院 经营管理顾问经营管理顾问 李维进网址网址:www.gs-e-mail:cdLCell :13908075203讲师介绍经历经历:台湾长庚医院管理中心台湾长庚医院管理中心 高级专员高级专员台湾童综合医院台湾童综合医院 行政中心主任行政中心主任台湾罗东博爱医院台湾罗东博爱医院 行政中心主任行政中心主任台湾医疗所学会台湾医疗所学会 成本会计组顾问成本会计组顾问台湾台湾區域區域医院协会医院协会

2、理事理事、讲师讲师现任现任:台湾保诚医院管理公司台湾保诚医院管理公司 董事总经理董事总经理四川大学医院四川大学医院MBA MBA 客座教授客座教授四川大学华西医院四川大学华西医院 经营经营管理顾问管理顾问山东省千佛山医院山东省千佛山医院 顾问顾问顾问顾问山东省烟台山医院山东省烟台山医院 顾问顾问学历学历:台湾国防医学院医务管理硕士台湾国防医学院医务管理硕士台湾台北医学院医务管理学系毕业台湾台北医学院医务管理学系毕业大陆医院收支损益表台湾医院收支损益表人事成本占47.5%药品材料只占约25%互互为为颠颠倒倒的的成成本本结结构构医院经营问题:1.存在明显的以药养医2.依目前的收支结构，人均每增加一

3、元产值，边际贡献率为42.4%药品毛利率15.54%。大陆某医院经营收支结构全全院院成成本本结结构构表表主要四类支出占医院支出93%:药品支出占收入药品支出占收入:47.3%:47.3%。人事支出占收入人事支出占收入:21%:21%。材料支出占收入材料支出占收入:12.6%:12.6%。维修维修(护护)支出占收入支出占收入:11.8%:11.8%。1.1.药药品支出管控最有效的方法就品支出管控最有效的方法就 是降低药品收入比重。是降低药品收入比重。2.2.人事支出控制区分成两大类人事支出控制区分成两大类:a.a.固定薪资固定薪资。b.b.变动薪资变动薪资。3.3.材料收入材料收入3,822,5

4、873,822,587占收入占收入7.8%7.8%材料支出材料支出6,081,7916,081,791占收入占收入12.6%12.6%4 4.维修维修(护护)支出支出:一般合理支出约一般合理支出约在在7%10%7%10%。对于为相费用则采用。对于为相费用则采用预算管控结合绩效成本核扣上进预算管控结合绩效成本核扣上进行管理行管理。为计算奖金而设计 缺乏科学化管理手段全成本核全成本核算算-节余提成节余提成定经济指定经济指标标-超出提成超出提成按收入总按收入总额额-固定提成固定提成医院医院常見的常見的绩效奖金绩效奖金與成本控制與成本控制计算类型计算类型n绩效奖金未能完全直接跟人员生产力或工作量相结合

5、n缺乏考核的明确机制，多数科室分配流于人头形式n部门收入与成本支出缺乏监督机制或力度不强n部分部门工作附加价值容易被忽略(风险、转嫁.)n未能有效反映部门人力过剩或不足的问题全成本核算制度的收支问题(一一)全成本核算制度的收支问题(二二)l只针对有临床科室，其它科室无法控管。l收入采取分类提成，缺乏有效控制与科学依据。l奖金制度未能与科室技术价值投入产生正比。l奖金制度未能鼓励专科特色发展(如手术、治疗、处置)l科室成本数据为落后指针或被动接受医院摊提。l行政调控手段过多，不容易具有管理的效果。l改变节余提成比率。l设计K值或考核系数进行核扣。l成本让利。医院总收入与奖金趋势对照表医院总收入与

6、奖金趋势对照表奖金成长幅度高于收入成本幅度、奖金占收入比逐步升高奖金成长幅度高于收入成本幅度、奖金占收入比逐步升高奖金成长幅度高于收入成本幅度、奖金占收入比逐步升高奖金成长幅度高于收入成本幅度、奖金占收入比逐步升高全成本核算与工作量奖金制制度运营过程的差异全成本核算与工作量奖金制制度运营过程的差异 医疗收入总成本盈亏平衡点P固定成本0100 200 300 400 500 600 700 800100200300400500600700800A%结余提成0100 200 300 400 500 600 700 800100200300400500600700800绩效奖金可控总成本全成本核算工

7、作量绩效奖金制度以完成任务与工作结果为导向结果与行为的统一体绩效目标医院收入的最大化和成本的最小化，控制医院运营成本提高经营效益。评估对象科室当月的整体表现评估主体医院经营管理办公室评估指标科室当月收入是否超过盈亏平衡点P评估标准科室当月收入的高低和成本控制的多少评估方法奖金量表法绩效目标鼓励多劳多得，提高医院综合服务水平和服务质量。评估对象医师、科室当月的工作状况评估主体医院经营管理办公室、科室、医师自我评估指标医师当月完成工作量评估标准医师当月的工作量多少，质量高低，难度系数评估方法工作量表法变动成本基本工作量成本医疗收入A%结余提成医院管理制度的建立医院管理制度的建立医疗服务之例行运作与

8、制度标准或预期目标水准评估比较异常检讨异常检讨正正 常常Concept of System DesignCharacteristicsParticipatoryBottom UpAuthoritativeTop DownProfessionalProfessionalSemi-ProfessionalSemi-ProfessionalNon-ProfessionalNon-Professional医院各类医事人员之管理方式依不同工作性质来订定绩效办法？思考绩效评核项目绩效评核项目n n投入工时投入工时(time of input)(time of input)(time of input)(t

9、ime of input)n n 技术能力技术能力(skills)(skills)(skills)(skills)n n 药品与材料药品与材料 (medication&materials)(medication&materials)(medication&materials)(medication&materials)n n出勤时数出勤时数 (attending hours)(attending hours)(attending hours)(attending hours)n n医疗服务收入医疗服务收入(service revenue)(service revenue)(service re

10、venue)(service revenue)n n 检查或检验项目检查或检验项目(labs.&exam.)(labs.&exam.)(labs.&exam.)(labs.&exam.)以以KPI(工作量)奖金制度提升医院绩效与成本管理效益医师部门护理部门医技部门行政部门门急诊医师组人员奖金病房护理人员奖金检查室技术员奖金行政人员奖金病房医师组人员奖金非病房护理人员奖金治疗室技术员奖金后勤人员奖金医技医师人员奖金二线部门技术员奖金服务人员奖金依职务类别区分医师、护理、医技、行政后勤四大类。设计全院不同部门绩效奖金计算公式，合计182部门。细化奖金计算考核部门区分不同职系设计奖金计算公式区分不同

11、职系设计奖金计算公式各职系工作量绩效奖金计算方式医师(费)工作量收入-医师科室可控成本医师工作量績效护理工作量收入-护理科室可控成本护理工作量績效医技工作量收入-医技科室可控成本医技工作量績效p工作量评核奖金p职称评核奖金p科室工作计划评核行政职务各职系绩效制度的工作量收入计计算算p医师监督收入。p医师执行收入。p导入国际标准，从开单到手术都能体现不同工作价值医师工作量收入p科室床日单价p照护床日数、病人数工作量收入=单价*床日数护理工作量收入p科室效益p检查人数、治疗人数工作量收入=效益单价*人数医技工作量收入p服务人数*效益单价p工作计划达成度p职称系数行政职务医师绩效奖金计算说明医师绩效

12、奖金计算说明医师费(PF)应该多少?n美国总医疗支出的19%n加拿大总医疗支出的16%n法国总医疗支出的12%n德国总医疗支出的17%n台湾总医疗支出的20%25%?%n参考哈佛大学研究相对价值比率RBRVS（Resource-based relative value scale)。通过比较医生服务中投入的 各类资源要素成本的高低来计算每次服务的相对值，并结合 服务量和服务费用总预算，算出每项诊疗(收费)服务项目的 医师劳务费。细化医师绩效奖金来源基础、落实到每一诊疗 项目。设计收费项目的医师劳务费。落实统计每位医师的服务绩效、劳务绩效。n体现将绩效奖金与医师效益工作量結合(收费基础)。以以R

13、BRVS为医师劳务费设计基准美国研究RBRVS原因n控制：医疗费用持续上涨：19751985 GNP上涨7%。医师费上涨15%。n公平：重视人性医疗，重新分配资源。n正义：非必要的医疗服务太多。研究RBRVS希望解决之问题n建立一套可以跨科系使用的相对值表。n建立医疗处置及手术治疗的标准程序。RBRVS的评估项目及内容 n医师工作(physicanwork)54%：反应医师提供某项医疗服务时，所耗费的时间与努力的强度。n执业成本(practiceexpense)41%：诸如办公室租金，薪资、设备及事务用品等成本。n医疗纠纷(malpractice)5%：系指医师的医疗纠纷保险费。医师医师工作量

14、工作量贡献计算原则贡献计算原则必须为医师亲自操作的项目。完全扣除药品、材料项目。危险性及困难度高者，其分配比率亦高，如手术。量少者分配比率高、量多者分配比率低，少者如，多者如。只负监督责任，而非亲自操作者，其分配比率最低，如检验。花费时间多者，分配比率高；少者分配比率低，前者如血管摄影，后者如胸部摄影。使用设备贵，人员多者，分配比率低；设备便宜，人员少者，分配比率较高。门、急诊挂号费：50%(100%作为全院统一补贴政策标准)门诊、急诊、住院诊察费：100%(300%)手術费:20%25%（不含材料费）医师所做具侵袭性之处置:15%20%（如：15%心导管、穿刺）麻醉费:全身(椎管、硬膜)麻醉

15、:16%医师所做非具侵袭性之处置:12%15%（如换药、激光治疗、康复治疗）由医师或技术员操作须医师判读之评鉴:30%(如:智能评鉴)医师所做具侵袭性之检查:15%18%（如：内视镜）毛医师费设计比例毛医师费设计比例(一一)医师所做非具侵袭性之检查提成:12%（如：B超、听视力检查）顺产诊断监督费:10%光科总提成率:(医师操作与报告费)一般X光片报告费:10%、MRI报告费:12%特殊检查(造影、显像)操作报告费:16%25%血液透析提成率:10%心电图操作与报告费提成:12%病理检查报告：20%(一般)、50%(尸检)放疗治疗：12%(放疗)检查、检验order（包括光）：5%毛医师费设计

16、比例(二二)医师工作收入计算范例-医师组奖金奖金如何分配?医师奖金分配步骤与原则(一一)统计组内每位统计组内每位 医师工作量医师工作量统计统计科科科科(組組組組)内医师内医师 职称职称、教研教研、质量考核质量考核合并个人所得奖金合并个人所得奖金(70%)(30%)医师奖金分配步骤与原则-工作量部分门诊奖金 统计医师个人门诊工作量统计医师个人门诊工作量合并个人所得奖金病房奖金 组组组组(科科科科)内分配内分配手术奖金 统计医师个人手术工作量统计医师个人手术工作量不同绩效制度的管理重点差异多收多得多收多得（以医療为中心）全成本核算指标因素一：收入指标因素二：成本结余提成绩效目标医师工作奖金制度指标因素一：工作服务总量指标因素二：工作难度和风险系数工作量奖金绩效目标鼓励创新和多劳多鼓励创新和多劳多得得（以病患为中心）科室奖金总额（科室全收入科室全成本）差异:1.建立统一客观基准，避免不断调整各科提拨率，使各科室实际奖金效益更具 比较性。(过去过去:提成比例提成比例k k值值，不同科室不同科室标准不一标准不一)2.奖金来源100%直接归属医师贡献与控管力度、奖金直观效果强。3.区分不同工作难度