人力资源三级重点精品管理资料.docx

1、人力资源三级重点精品管理资料企业人力资源管理师三级复习重点第一章人力资源规划1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一.2、狭义的人力资源规划是指为了实现企业的发展战略,完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化,运用科学的方法,对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置,有效激励员工的过程。3、人力资源规划可分为：长期规划(5年以上的计划）、中期计划（规划期限在1年至5年的）、短期规划（1年及以内的计划）。4、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费

2、用规划。5、人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划.6、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究,并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。7、工作岗位分析的内容:某一职位应该做什么什么样的人来做最合适制定岗位说明书与任职资格。8、工作岗位分析的作用:招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础为员工考评、晋升提供了依据是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件人才供给和需求预测的重要前提是薪酬（岗位)评价的基础。9、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准,它是对组织中各类岗

3、位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定.10、岗位规范的内容：岗位劳动规则、定员定额标准、岗位培训规范、岗位员工规范岗位规范和工作说明书的区别（简答）区别岗位规范工作说明书涉及内容覆盖范围、涉及内容广泛，只是其中有些内容有所交叉以岗位的“事”和“物为中心，以文字图表的形式加以归纳和总结主题不同解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做结构形式按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。不受标准化原则的限制,内容可繁可简，结构形式呈多样化.11、工作岗位分析程序：准备阶段、调查阶段、总结分析阶段。12、工

4、作岗位设计的基本原则:明确任务目标合理分工协作责权利相对应13、“因事设岗”是设置岗位的基本原则。 14、改进岗位设计的基本内容：岗位工作扩大化与丰富化岗位工作的满负荷岗位的工时制度劳动环境的优化工作扩大化横向扩大工作将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；纵向扩大工作将经营管理人员的部分智能转由生产者承担,工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。15、劳动环境优化考虑的因素:工作地组织、照明与色彩、设备、仪表和操纵器的配置.16、改进工作岗位设计的意义：企业劳动分工与协作的需要企业不断提高生产效率增加产出的需要劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上

5、、心理上的需要.17、工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才,适才适所，人事相宜。”18、工作岗位设计的基本方法：传统的方法研究技术（程序分析+动作研究)现代工效学方法其他可以借鉴的方法.19、企业定员：亦称劳动定员或人员编制.企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下,为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限.20、人员编制的分类：行政编制、企业编制、军事编制。21、企业定员管理的作用：合理的劳动定员是企业用人的科学标准合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础科学合理定员

6、是企业内部各类员工调配的主要依据先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质.22、企业定员的原则：以企业生产经营目标为依据以精简、高效、借用为目标各类人员的比例关系要协调要做到人尽其才、人事相宜要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境定员标准应适时修订计算考点：核定人员数量的基本方法29页例1、例2;33页运用概率推断确定经济合理的医务人员人数23、定员标准：是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。24、劳动定员标准的分类http:/blog.sina。按定员标准的综合程度单项定员详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象）综合定员概略定员标准（以某类人员为

7、对象）按定员标准的具体形式效率定员根据生产任务量、工作效率、出勤率设备定员根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量 岗位定员根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量比例定员按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数职责分工按组织机构、职责范围和业务分工确定25、编制定员标准的原则：定员标准水平要科学、先进、合理依据要科学方法要先进计算要统一形式要简化内容要协调.26、制度化管理:以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式,也称“官僚制”“科层制”27、制度化管理的特征：在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位

8、，形成有序的等级系统规定岗位特性,对组织成员进行挑选所有权与管理权相分离因事设人、必要权利、权利限制管理者的职业化28、制度规范的类型：企业基本制度管理制度技术规范业务规范行为规范29、人力资源制度体系的特点:录用、保持、发展、考评、调整。企业的两种管理哲学与管理模式的对比（简答）内容以任务为中心的管理哲学(见物不见人)以人为中心的管理哲学（见人不见物)观念员工是人工成本的承担者员工是具有能动性的重要资源目的着眼于企业的近期目标重视员工职业生涯规划，着眼于企业长远发展定位经济人社会人战略引诱式参与式手段物质刺激的单一手段激励员工的多种手段方式权利-命令服从民主-尊重-参与关系职责僵化、画地为牢

9、沟通、协调、合作态度被动执行自觉主动30、人力资源管理制度规划的原则：共同发展适合企业特点学习创新并重符合法律规定与集体合同协调一致保持动态性31、制定人力资源管理制度的基本要求：从企业具体情况出发满足企业的实际需要符合法律和道德规范注重系统性和配套性保持合理性和先进性32、人力资源管理制度规划的基本步骤：提出草案征求意见、组织讨论修改调整、充实完善制定具体人力资源管理制度的程序（简答或方案设计）33、审核人力资源费用核算的基本要求:合理性、准确性、可比性。34、工资指导线:基准线、预警线、控制下线35、收入-利润=成本 表达了“算了再干”； 收入成本=利润 表达了“干了再算” 37、企业经营

10、成本的构成：企业总成本=直接成本+间接成本 直接成本=人工成本+材料成本 间接成本=企业管理费用+销售费用+财务费用 38、人力资源管理活动的费用 39、人力资源费用支出控制的原则：及时性节约性适应性权责利相结合 40、人力资源费用支出控制的程序:制定控制标准人力资源费用支出控制的实施差异的处理 企业人力资源管理师三级 复习重点第二章招聘与配置 第二章 招聘与配置 1、内部招募:通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法,从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。 内 部 招 募 优点 准确性高适应性快激励性强费用较低 缺点 导致内部矛盾，加大员工和部门之

11、间的竞争容易造成近亲繁殖,缺乏创新 外 部 招 募 优点 带来新思想和新发法有利于招聘一流人才树立形象的作用 缺点 筛选难度大时间长进入角色慢招募成本大决策风险大影响内部员工的积极性 2、选择招聘渠道的主要步骤：分析单位的招聘要求分析潜在应聘人员的特点确定适合的招聘来源选择适合的招聘方法 参加招聘会的主要程序（方案设计）准备展位准备资料和设备招聘人员的准备与协作方沟通联系招聘会的宣传工作招聘会后的工作 3、内部招募的主要方法：推荐法布告法档案法 4、外部招募的主要方法:发布广告借助中介（人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心、猎头公司）校园招聘网络招聘 5、网络招聘的优点：成本较低、方便

12、快捷选择的余地大，涉及的范围广不受地点和时间的限制使应聘重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。 采用校园招聘方式应注意的问题（简答） 要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定. 一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。 交流过程中应该注意对学生的职业指导,注意纠正他们对自己能力不切实际估计的错误认识。 对学生感兴趣的问题做好准备,保证所有工作人员在回答问题时口径一致. 采用招聘洽谈会方式应关注的问题(简答） 了解招聘会的档次 了解招聘会面对的对象 注意招聘会的组织者 注意招聘会的信息宣传 6、笔试：是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据解答的正确程度评定成绩的一种方

13、法。 7、筛选简历的方法:分析简历结构审察简历的客观内容判断是否符合岗位技术和经验要求审查简历中的逻辑性看简历的整体印象 8、提高笔试的有效性应注意:命题是否恰当确定评阅计分规则阅卷及成绩复核. 9、面试：根据应聘者对所提问题的回答情况,考查其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力;根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质，以及现场的应变能力,判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求。 10、面试的目标 面试的基本程序（设计) 面试前的准备阶段面试开始阶段正式面试阶段结束面试阶段面试评价阶段 11、面试的方法：初步面试和诊断面试结构化面试和非结构化面试 结构化面试 非结构

14、化面试 有固定的框架或问题清单、面试考官要求低 无固定模式、事先无需太多准备、漫谈式 优点 同一标准、便于分析、提高面试效率 灵活自由、问题可因人而异 缺点 谈话方式过于程序化、收集信息的范围受限制 缺乏统一的标准,易带来偏差 12、面试提问的技巧:开放式提问封闭式提问清单式提问假设式提问重复式提问确认式提问举例式提问 面试提问时应关注的问题（论述） 尽量避免提出引导性的问题有意提问一些相互矛盾的问题了解应聘者的求职动机所提问题要直截了当,语言简练观察他的非语言行为 13、人格测试包括:体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。 14、兴趣分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交

15、型、艺术型. 15、能力测试的内容：普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试 16、情景模拟测试的分类 语言表达测试 侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通 组织能力测试 侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建 事务处理能力 侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理 17、情景模拟测试的方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演 18、应用心理测试法的基本要求:要注意对应聘者的隐私加以保护要有严格的程序结果不能作为唯一的评定依据。 19、无领导小组讨论法:对一组人同时进行测试的方法，一般由46人组成,不指定谁充当

16、主持讨论的组长,也不布置议题和议程,只发给一个简短案例展开讨论。测评者不出面干预场内气氛，令其自发进行,测评过程也由观察者给分。 20、人员录用的主要策略：多重淘汰式补偿式结合式 21、做出录用决策应注意:尽量使用全面衡量的方法减少作出录用决策的人员不能求全责备。招聘总成本=直接成本+间接成本录用比=录用人数/应聘人数*100招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数招聘完成比=录用人数/计划招聘人数100总成本效用=录用人数/招聘总成本应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用招

17、聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘成本22、信度：指测试结果的可靠性或一致性;效度：有效性或精确性；23、人员配置的原理：要素有用能位对应互补增值动态适应弹性冗余24、企业劳动分工的形式：智能分工、专业分工、技术分工25、工作地组织的基本内容：合理装备和布置工作地保持工作地的正常秩序和良好的工作环境正确组织工作地的供应和服务工作工作地组织的要求（简答）有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作，减少体力消耗,缩短辅助作业时间；有利于发挥工作地装备以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积；有利于工人的身心健康，有良好的的劳动条件与工作环境，防止职业病,避免各种设备或人

18、身事故;为企业所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康、舒适、安全的条件下工作。26、员工配置的基本方法:以人为标准、以岗位为标准、以双向选择为标准。27、5S:整理、整顿、清扫、清洁、素养28、5S活动的目标:工作变化时，寻找工具、物品的时间为零；整顿现场时，不良品为零；努力降低成本，减少消耗，浪费为零；缩短生产时间，交货延期为零；5无泄漏、危害,安全整齐，事故为零；6各员工积极工作，彼此间团结友爱,不良行为为零。29、劳动环境优化包括：照明与色彩噪声温度和湿度绿色工作轮班组织应注意的问题（简答）应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力；要平衡各个轮班人员的配备;建立和健全交接

19、班制度；适当组织各班工人交叉上班；适当增加夜班前后的休息时间，缩短上夜班的次数.30、四班三运转制的优点:人休设备不休，提高了设备利用率，增加了产量；缩短了工作时间;减少了连续上夜班的时间,利于工人休息和生活；增加了工人学习技术的时间，有利于提高工作效率和产品质量水平有利于在现有厂房设备条件下，增加用工量，提供更多的就业岗位.31、工作轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制32、劳务外派与引进:指作为生产要素的劳动力的国际流动,通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。33、劳务外派与引进的类型和形式:公派和民间；走出去和请进来。34、外派劳务工作的基本程序：个人填写劳务人员申请表，进行预约

20、登记外派公司负责安排雇主面试劳务人员外派公司与雇主签订劳务合同录用人员递交办理手续所需的有关资料劳务人员接受出境培训劳务人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书预防接种证书外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续离境前缴纳有关费用35、外派劳务人员的培训:培训内容培训方式36、聘用外国人提供的有效文件：拟聘用的外国人履历证明聘用意向书拟聘用外国人原因的报告拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明拟聘用的外国人健康状况证明法律、法规规定的其他文件.37、外国人入境后的工作：申请就业证、申请居留证第三章 培训与开发1、培训需求分析的作用：有利于找出差距确立培训目标、有利于找出解决问题的方法、有利于进行

21、前瞻性预测分析、有利于进行培训成本的预算、有利于促进企业各方达成共识。2、培训需求分析的内容：培训需求的层次分析、培训需求的对象分析、培训需求的阶段分析3、培训需求分析的实施程序：做好培训前期的准备工作、制定培训需求调查计划、实施培训需求调查工作4、培训需求的信息的收集方法:面谈法、重点团队分析法、工作任务分析法、观察法、调查问卷。5、调查问卷应注意以下问题：问题清除明了，不会产生歧义语言简洁问卷尽量采用匿名方式多采用客观问题方式，易于填写主观问题要有足够空间填写意见。6、实施培训需求信息调查工作应注意的问题:了解受训员工的现状寻找受训员工存在的问题在调查中,应确定受训员工期望能够达到的效果调

22、查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料,从中找出培训需求。7、培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点,立足当前，讲求实用,考虑长远,提升素质的基本原则.制定培训规划的步骤和方法（方案设计）培训需求工作说明任务分析排序陈述目标设计测验制定培训策略设计培训内容实验(目的、结果、方法）8、培训前对培训师的基本要求：做好准备工作决定如何在学员之间分组对“培训者指南中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。9、企业外部培训的实施需做好:自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核,按管理权限上报企业主管领导审批需签订员工培训合同,合同规定双方的责任、义务不影响工作，不提倡全脱产学习10、如何实现

23、培训资源的充分利用：让受训者变成培训者培训时间的开发和利用培训空间的充分利用.11、培训效果信息的种类：培训及时性信息培训目的设定合理与否的信息培训内容设置方面的信息教材选用与编方面的信息教师选定方面的信息培时间选定方面的信息培训场地选定方面的信息受训群体选择方面的信息培训形式选择方面的信息培训组织与管理方面的信息.12、培训效果评估的指标:认知成果技能成果情感成果绩效成果投资回报率13、直接传授培训法适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法。14、研讨法的类型：以教师或受训者为中心的研讨以任务或过程为取向的研讨.15、研讨法的优点：多向式信息交流要求学员积极参与，有利于培训学员的

24、综合能力加深学员对知识的理解形式多样，适应性强/16、研讨法的难点:对研讨题目、内容的准备要求较高对指导教师的要求较高。17、实践法的常用方式：工作指导法工作轮换法特别任务法个别指导法18、工作指导法：又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。19、工作轮换法：工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位,使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。20、参与型培训法形式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法和管理者训练法.21、案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训

25、方法，可分为案例分析法和事件处理法. 22、解决问题的7个环节：找问题、分主次、查原因、提方案、细比较、做决策、试运行。 23、态度型培训法主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练等。 24、拓展训练：通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练，以外型体能训练为主。 25、科技时代的培训方式：网上培训虚拟培训 选择培训方式的程序（简答) 1、确定培训活动的领域2、分析培训方法的使用性3、根据培训要求优选培训方法 26、事件处理法的基本程序:准备阶段、实施阶段、实施要点 27、5W2H原则：何人、何事、何时、何地、何物、如何做、多少费用. 28、头脑风暴法的操作程序

26、:准备阶段、热身阶段、明确问题、记录参加者的思想、畅谈阶段、解决问题 29、畅谈是头脑风暴的创意阶段规则：不要私下交谈,以免分散注意力不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法发表见解时要简单明了,一次发言只谈一种见解。 30、企业培训制度的构成包括：培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度. 31、起草和修订培训制度的要求:战略性、长期性、适用性。 32、培训服务制度包括(培训服务制度条款）和（培训服务协议条款).是培训管理的首要制度. 33、起草入职培训制度包括：培训的意义和目的需要参加的人员界定特殊情况不能参加入职培训的解决措施入职培训的主

27、要责任区入职培训的基本要求标准入职培训的方法 34、培训制度的激励包括:对员工的激励、对部门及其主管的激励、对企业本身的激励。 35、员工培训的考核评估必须100%进行。 36、利益获得原则:谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。 37、制定培训风险管理制度考虑的问题：企业根据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，明确双方的权利义务和违约责任在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项根据“利益获得原则”,即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本

28、的分摊与补偿第四章绩效管理1、绩效管理系统的设计包括（绩效管理制度的设计）与（绩效管理程序的设计)。2、绩效管理程序可分为(总流程设计）和(具体考评流程设计)3、绩效管理的环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。4、成功的绩效管理组成：指导、激励、控制、奖励。5、绩效管理总流程的设计：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段.6、绩效管理涉及五类人员：考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员.7、确定具体绩效考评方法的重要因素：管理成本工作实用性工作适用性8、一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻实施的制度,一个没有全员理解和认同的管理系统将是

29、难以有效运行的系统。为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头,吃透中间”的策略,具体办法:获得高层领导的全面支持赢得一般员工的理解和认同寻求中间各层管理人员的全心投入。9、提高员工工作绩效的环节：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五、10、绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。11、对企业绩效管理系统的诊断内容：对企业绩效管理制度的诊断对企业绩效管理体系的诊断对绩效考评指标和标准体系的诊断对考评者全面过程的诊断对被考评者全面的、全过程的诊断对企业组织的诊断.12、应用开发阶段是绩效管理的终点,又是一个绩效管理工作循环始点。在这个阶段，推动企业绩效

30、管理顺利开展的方法:重视考评者绩效管理能力的开发被考评者的绩效开发绩效管理的系统开发企业组织的绩效开发。13、绩效面谈具体内容区分:计划面谈、指导面谈、考评面谈、总结面谈。14、绩效面谈的类型：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈。信息反馈方式（简答）：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性。15、分析工作绩效的差距的方法：目标比较法、水平比较法、横向比较法。企业外部环境资源/市场/客户对手/机遇/挑战员工绩效的影响因素图个人/体力/条件性别/年龄/智力能力/经验/阅历心理/条件/个性 态度/兴趣/动机 价值观/认识论 个人行为 工作表现 企业内部因素 资源/组织/文化 人力资源制度 15、正向激励策略:通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如：奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。