软件项目经理面试技巧.docx

1、软件项目经理面试技巧软件项目经理面试技巧软件项目经理面试技巧 一、什么是真正的项目办理任何成功的项目都不成能是某一个人的功劳。一个成功的项目是多个部门的众多人员通力合作的结果。这些人，组成一个项目团队，具有不同技术水平，才能，工作风格和知识。项目团队需要有一个共同目标，共同的前景，并且清楚的知道他们要做的工作。该团队，无论采取何种报告结构，必需能够很好地工作和激励以达到商业目标。项目经理是项目团队的领导。他/她的职责是激励团队以积极的方式完成任务。该职位需要具有技术和人际技能，需要每天关注的内容（挨次如下）如下：业务000000”公司项目团队个人技术和方法的变动项目经理的技能应包罗技术技能和办

2、理技能，坚实的技术基础能够在技术方面对团队起指导作用，办理技能有助于沟通和解决问题。办理技能不仅限于技术方面，还包罗解决问题的能力，估算能力，编制计划的能力，人际和沟通能力。你可能已经意识到本身忽视或缺乏某些领域的知识。因此，本文的读者为：没做过项目经理的人已经是项目经理，但认为本身的技能已经过时的人二、项目经理是什么项目经理角色项目办理是估算、计划编制、重组、整合、评估和修正等过程的不竭重复，其中包罗办理人员，用户参与和解决问题，直至达到项目的商业目的。办理层需要什么样的人每个经理都在找有能力完成某一商业目标的人。最困难的是要了解他们懂什么和能做是么。比力困难的是，不知道需要多少人。因此，你

3、必需使000000”招聘人员认为你是真诚可靠的。这不仅限于项目范围内，还包罗与办理层和客户保持联系。办理是指无论在有利或不利的环境中都能应对自如。在问题没有被详细表述或没有可选的解决方案时，你必需表示出你的办理才能。如果你让办理层来解决所有的问题，那要你还有什么用，办理层正在做你做的工作呢。人员办理技能了解人们的心理和他们的工作方式是项目经理必需的本质之一。每个人都不同。通过了解你的和别人的工作方式，可以缓解压力，便于沟通。ibm多年来的标语是“尊重每一个人”。这具体表示为了解你日常工作中接触的人。要做到这点，你必需了解你本身并且知道你是如何激励别人或对别人施加压力的。阅读迈尔斯-布里格斯（m

4、yers-briggs）人格类型分析方面的书籍是一个很好的开端。katherinebriggs和她女儿isabelbriggs-myers制作的问卷（mbti迈尔斯-布里格斯人格类型定向）用于帮忙人们发现他们的个人风格及对团队产生的影响。该问卷是在carljung的“心理类型”基础上发展而来的。此类书在书店有关自我提升和心理学的分类中均能找到。你应该理解个人工作风格，并且牢记这些实践经验。以下所列的项目应该成为与人相处的第二种本能。也是每个想成功的项目经理必备的常识：尊重每一个雇员（供应商）虚心倾听做出见识博识的决策不要当众批评别人了解本身的实力和做事的先后挨次真诚地听取团队成员的意见和建议对

5、目标和交付产品有清楚的了解在it团队中提倡合作和信息共享了解每个人的做事风格及他们的优缺点表彰应以团队成员喜欢的方式，真诚地表达将负面影响视为成长的机会以积极的方式提供指导你不能办理你无法控制的东西如前所述，项目办理是执行一系列可重复的任务以完成某个商业目标。为了完成任务，你必需建立控制体系。因此，应对下列方面的问题有所准备：度量方法：度量方法如果没有办理好或运用好，会产生负面影响。度量方法可以作为计划编制的“输入”，可以在项目进展过程中和结束时进行统计，为下一个项目或项目的下一个阶段提供参考。用度量方法来评估员工的绩效是不恰当的。项目计划：通过制定项目计划能够得到正在执行的任务的关键检查点。

6、这些检查点是达到商业目标的路标。要记住项目计划不仅只对新的开发项目有用。他们在支持和维护中同样重要。许多项目经理都犯同样的错误，他们编制一个十分出色的计划，但从不付诸实施。事实上，他们很少按计划进行工作。预算：估算和编制计划的同时要做预算。许多项目经理要制作和办理他们本身的预算。如果你能使实际工作进展和计划一致，那么你的工作就会变得比力简单。大多项目办理工具都具有使费用（按小时，天，或年计）与某个资源相关。许多公司的财务部门认为的资源费用包罗企业一般办理费用。别的一些公司可能按照项目名称或用户，办理方式，员工和顾问别离计算。（对于顾问，还要考虑他们的加班费）设备费用也要单独考虑。记住还要考虑运

7、行项目应用所需的软件工具和硬件。（例如销售部门的彩色打印机）员工工作计划：人是任何项目中有价值的。一个人可以促进项目成功或项目进展顺利，也可能对项目产生破坏。员工工作计划能对员工的成长起到建设性和实际作用。大多组织有本身的格式。但无论形式如何，下列事项必需包罗：职责明确；客不雅地评价员工的优缺点；为员工提供参与制定其发展标的目的和对其进行评估的机会。项目办理的奖励/压力项目经理的角色是一柄双刃剑。这个职位要承担必然的压力，也会得到相应的奖励。一旦你成为项目经理，就必需对这两方面做好准备。成功地完成一个系统，每个人都会得到奖励。能够帮忙员工开发他们的潜能是项目经理特有的回报。在任何任务中，人都是

8、最重要的元素。通过运用本身的办理技能造就了一个充满活力的团队，是一件值得骄傲的事。人员同样是最大的压力。人毕竟会受到那些不受你控制的事物的影响。团队成员的家庭困难，彼此间的个性冲突都需要项目经理来处理。任何有关应用或团队成员的事情首先要找的就是项目经理。上层领导和用户认为你是对项目拖延、需求遗漏、系统中的bug和不正确等唯一的负责人。三、准备面试的方法书、杂志、组织和研讨会本文的参考目录中列出了许多能得到有效的办理实践信息的地方。去寻找办理方面的书籍，包罗技术办理和商业办理两个方面。阅读办理大师，例如：peterdrucker，c. a.gallagher和a.maslow写的书和文章。他们提

9、供了在任何领域都使用的办理知识。信息办理大师例如：tomdemarco, m. page-jones, ed yourdon, l. l. constantine等等提供了许多条理清楚的、经过实践检验的方法。如果你要同用户一起工作，要阅读一本有关领域的专业书籍。了解业务比了解技术环境更重要。事实上，让用户参加面试过程越来越流行。要准备得更充分，可以买一本哈佛商业评论（harvardbusiness review）这是一本很好的杂志，适用于商业读者同样也适用于it办理。许多it杂志例如cio杂志及在参考书目中列出的书目中都有有关项目办理和人员办理方面的文章。这些杂志中还包罗概括或详细的技术性文章

10、。可以和美国办理协会（ama）和其他商业组织取得联系，获取办理信息。值得一提的是，卡奈基梅隆000000”大学的软件工程研究所（sei）在90年代提出的办理软件过程，最新标准版本为sei9000。许多技术研讨会，例如数字咨询和技术转换研究所（digitalconsulting and technology transfer institute）有许多不同领域的项目办理和技术研讨会。另一种途径是通过你所在的组织。他们也许会提供有关授权、谈判和倾听技巧等的课程，所有这些都有助于你准备项目办理。你应该了解的软件掌握一种项目办理工具。例如微软的project和applied business tech

11、nology/projectworkbench。所有这些工具都有许多有效的项目办理方法和术语字典。除了上述提到的工具外，还有一个越来越流行的工具可以针对不同技术环境中的项目在计划编制、费用估算和办理方法上提供帮忙。这个工具就是lbms/processengineer，具有case界面的工具。如果你使用过此类工具，把这些内容列在你的简历中。当然，不仅要掌握工具，你还必需具有坚实的基础知识和项目办理方法。一个项目经理必需足智多谋。通过email进行通信已经取代了电话和邮寄备忘录。许多公司有本身的系统，还有许多公司使用lotusnotes。无论是用何种产品，必需具有如下性能：能够与处于不同地理位置的

12、人取得联系能够有效地通知团队（包罗供应商）范围，进度的变动能很快地解决小问题要记住人们工作方式的不同，性格内向的人更愿意通过email沟通。这样他们可以有时间思考问题的答案而不是在会议上立刻做出答案。作为一个项目经理，你可能会作报告（report）和介绍(presentation)。因此，需要掌握字处理软件和图形软件。这些软件在市场上都可以买到。在你的简历上列出你会使用的此类软件。寻找思想任何行业都有好的项目经理和差的项目经理。你可以从两种项目经理身上得到启示（什么是应该做的而什么是应该避免的）。如有可能，问一些优秀的项目经理他们是如何做的。如果你对你的职业发展道路还不太清楚，你可以拿一篇刚刚

13、读过的有关文章，问问这些项目经理对此文的不雅点。一个成功的项目经理的标记有拥有一支气氛融洽的积极的团队，上层领导的信任和用户的尊重。一致的行动是另一个标记，它是衡量领导能力的基础。优秀的项目经理应该了解每个雇员的长处和短处。他们认为失败并不是缺点，而是一次学习机会。项目经理必需建立一套专业标准。但按照一套完美的例子来进行办理却是一个失败的项目经理。这虽然说明他们的多才多艺，但更表现了他们在授权和沟通方面的能力不足。使本来想积极工作的员工变得消极的做法可以毁了项目经理。你在技术方面的能力应该用于指导和培训员工。如果你参与编程或设计，你不是在开发你的团队，也不是在做项目经理。项目计划技术以下是在面

14、试中通常会提到的有关项目计划编制的术语和图表。大多项目计划编制工具都会使用到一些或全部术语和功能。你应该复习一下有用的一个或多个项目办理工具，这有助于你进一步熟悉常用的技术和功能。图表类型：甘特图：用图形，特别是条形图，描述项目进度的图表。每一个条形符号代表不同的意义。例如：关键任务的条形符号及/或颜色可能与非关键任务的不同。概要任务（活动或阶段）的符号可能于其他任务不同。pert图：用流程图来表示所有任务的现行依赖关系。pert的意思是计划评价与审查技术，是一种网络图。任务列表：文本/纵向地列出项目计划。通常至少应包罗以下栏目：任务编号，任务名称，开始日期，结束日期，持续时间和工作效率。工作

15、分解结构：项目任务和/或活动的结构图。关键路径：是贯穿整个项目的一条路径，表白在限定的时间成功完成项目涉及的各任务间的依赖关系。调整关键路径上任务的时间进度将会影响整个项目的交付时间。关键路径方法（crm）图是一种网络图，用于项目的进度控制和协调项目的活动和事件。可交付成果：证明一个或多个任务完成的有形事物。例如：逻辑数据模型。依赖关系：任务间的联系会影响一个或多个任务的开始时间。例如：在没有弄清需求前，不能开始编程。jad/简化方法：联合应用程序设计(简化方法是90年代的术语)。一套面向结果的,大脑风暴式的,有一个共同的商业目的信息集合/分享会议。该方法是ibm公司在1970年开发的，由固定

16、的，结构化的过程组成，并在一个有经验的实施者的领导下进行。简化方法去掉了一些结构,然而,仍要求所有各方都必需参加所有的会议和一个有建模技术的记录员作记录。参加者们包罗项目团队,办理(与用户)和行政官员。为会议的成功，每个人必需理解和同意目的并且尽快解决他们的任务。延迟：是任务的结束时间和与其相关的任务的开始时间之间的延迟时间。这允许任务结束时间和开始时间的重叠和拉长。方法-论：一种明确的、有组织的、可重复的、结构化的方法/技术，以完成一个通用的目的。这些技术或指南定义步骤，任务，角色，目的和可交付成果，这些是任何系统的成功的实现所必需的。衡量标准：一个一致并且可重复的测量一个项目的大小和复杂性

17、的方法。标准准备在整个项目生命期中使用许多方法中的一个。今天公司使用的流行方法是：a)功能点（allan abrecht）b)重要事件(tom demarco)c)加权平均d)代码行里程碑：在项目生命期的一个重要的事件的结束。通常一个里程碑是在关键的路径上的一项活动。它不必是一个有形的可交付产品例如一个逻辑数据模型，但可以是用户对工作成果的必定。阶段/活动/摘要标题：概要级的概念。不是所有的项目办理工具都强调特定的阶段和摘要一级的格式，然而许多标准的开发方法用这些术语进行工作分解。rad：快速的应用开发(如果不正确地使用会有破坏作用)。通过应用程序生成器，建模和快速原型工具的使用加快开发工作的

18、一条途径。最大的改进是在整个开发生命周期中加入快速原型。这在编码前了解清楚用户需求提供优秀的工具。资源限制：一个基于可得到的资源的数量，每个资源的技巧的水平，资源工作时间表而开发的计划和时间表。范围变动：对原先设计要求的功能增加而没有对人员，时间或费用的影响进行评估。范围变动可能是一个商业用户或一个热心的程序员提出的。两者影响系统的交付并且不能被估计，分析，或记录。面试中的表达的要点(就算问题没被问)如果你没有办理经验对于那些从未正式办理过一个项目的，可能是非正式地办理过的人。在那些情况中，当强调他们的技术背景优势的同时需要明确说明他们没认识到他们已掌握的那些技巧。你可以提及你是怎么不得不在没

19、有授权的情况下领导一个大型的开发团队进行工作的。需要强调的是没有一个安定的技术的基础,你的工程任务和估计的决定可能被过分简单化。当你是项目的领导人，你需要提供技术的连贯避免团队超负荷工作。如果你的技术技巧在未来的技术的环境中是落伍或不同的你不需要理解技术环境的内部是如何工作的，但是你应该理解一般的概念和特征决定环境的能力和弱点。许多项目办理技巧是超出技术范围的。因此,如果你的技术技巧是落伍的，你仍然能强调你在技术上能负独立责任。提及你办理的应用类型和及其商业作用。提及团队是如何有效地完成目标的。强调你的办理哲学。提到上级，与你地位同等的人，你的用户和部下是如何评价你的办理能力的，记住提起任何你

20、掌握的商务领域知识。在面试时应该将你对你的技能落后的恐惧抛在一旁。一旦你拥有这个工作，你将能向公司内的专家询问。在所有组织中都有各方面专家的非正式的机构。你可以到处打听一下，把他们找出来。问面试官的问题：即使你通过面试，得到了这个职位，你还需要信息进行估价，这时是你的好机会。如果这将是项目经理的第一个工作任务，这尤其是关键。你需要明白你的工作环境。因此，你可以问下列问题：1.公司优先权是什么？2.本项目的执行帮助者是谁？3.公司使用的开发原理体系是什么？4.本项目最后期限是什么？5.有量度项目成功的方法吗？6.你的新经理将怎样保持项目信息灵通？7.你的新经理办理哲学和风格是什么？8.项目上的人

21、们的技能水平是什么？9.你将办理的项目的范围被充分地定义吗？10.技术环境已经选好了吗？面试中通常会问到的问题以下是典型的项目办理面试中通常会问到的问题（期望的回答）：很多的问题的答案是主不雅的，面试官想知道你的不雅点是否和他们的及公司一致。问题的构成如下：1.项目办理软件工具知识，2.编制项目计划的技术，3.人员办理技能4.沟通技能5.原理体系知识（标准开发生命周期和项目办理）。项目办理软件工具知识问题1：工期和工作量之间的差异是什么？答案1：工期是商业/日历上的天数，与人数和工作量无关。工作量是与日历天数无关的人的工作。例如：一天的工作量对于一个一只花50%在时间在上面的人来说，他的工期就

22、是两天。如果两个人全职工作，工期是1天，而工作量是两个工作日。问题2：怎样和为什么要在编制项目计划时考虑依赖关系？答案2：按照使用的软件包，依赖关系可以通过将任务及其后续任务的标识符进行关联来表示。依赖关系说明了任务之间关联/并列的要求。依赖关系可以是指在另一个任务能开始之前有一个任务必需完成。例如，逻辑模型必需在物理模型前完成。但测试并不是要在所有编程工作完成之后才开始，如果没有完成的程序对线性测试没有影响。项目计划加入依赖关系，就能找出项目的关键路径并且能够确定它对项目工期的影响。问题3：你怎样将人的工作步调与计划结合？答案3：按照组织使用的具体的工具，可以将资源拆成更小的资源/单位，或者

23、可以将任务拆成更小的任务。问题4：你怎样将培训，假日和个人教育时间表结合起来？答案4：每个产品都有标明不工作的天数的公司/全球的日历。每个产品都也有个人的资源日历标明个人不工作的时间。如果项目需要教育和培训，应该把它们象任务那样写在项目计划上。问题5：你怎样安排类似状态会议这样贯穿整个项目但只需要极少的时间和工作量的任务？答案5：它的工期将和整个项目时间一样长，占工作量的百分比很小。被分配给任务的每个人花在该任务的时间占他时间的百分比极低。问题6：实况报告对计划的作用以及实况与最初预计的比力有何价值？答案6：按照组织使用的特定的工具，每个工具都为实况报告中输入彼此独立的要素/域信息。也可以将报

24、表进行分类，来向团队成员和其他相关团体说明关键路径的变化或时间表的调整。这些报告对已实现工作评价和作为在计划下一个工程或阶段的输入有价值。另一个把估计和实况报告比力的有价值的用途是把范围变动对项目的影响记录下来。做项目计划的技能问题7：你为什么制定项目计划？答案7：项目计划是实现成功的系统的路线图。它提供了一种手段来通知每个人希望他们做什么及何时完成。它帮忙项目经理使办理层，商务用户和支持团体了解项目状态和调整特殊的资源。逐项列记的“一览表”协助对任何变更的影响进行迅速评估。当实况报告与计划联系起来后，项目计划为今后项目的任务划分和估算提供了有用的信息。问题8：你将怎样着手做项目的计划？答案8

25、：进程安排是一门艺术。按照已知有关业务目标的事实，公司一般标准，以及可以利用的过去的经验。可以从清楚地定义范围和目标开始。把项目的风险和制约做成文件。差的估计源于对业务知识和项目范围缺乏了解。可以从项目任务分解入手，例如先划分阶段，然后定义每个阶段的活动，再定义每个活动中的任务。识别和文档化里程碑和可交付产品。项目计划是当信息变得可以利用的时，不竭细化的有生命文件。很好地记录进度的变化对项目经理，开发团队，支持团队，以及办理层，商业用户都有益处。问题9：你将怎样着手制定项目计划？答案9：在适当的活动和阶段或其他的概括的标准说明下，输入确定的任务。将适当的可交付产品及里程碑和特定的任务联系起来。

26、连接全部需要依赖关联的任务。把资源角色或资源名字加到每个任务上。应用度量结果确定事先的任务工作量，把更多的时间用于需求收集，设计和测试。考虑所有已知的节假日，培训，休假或其他的资源停工时间。计划草案将同支持团体，办理层和商务用户一起复查，做为补充性的输入和最终的批准。问题10：怎样确定人员需求？答案10：不考虑资源限制进行计划开发。在任务旁边加上诸如数据模型制作者，业务分析员和用户等角色。再加上能将任务重叠起来的补充性的资源。在计划中要考虑开发团队包罗支持团队和用户代表失去一个或多个资源的情况，要在每个任务上增加15%的余量。要使项目小组的组成容易理解，要有角色所必备的技术水平的说明。问题11

27、：给项目加上测量标准有什么价值？答案11：如果使用得当，测量标准是一个有价值的工具。它们提供测定开发系统的复杂性和工作量的方法。度量结果为制定项目计划提供了信息输入资源，并且是确定发展标的目的的有价值的历史信息。软件测量标准将有助于开发更好的软件。不外，最好有3年的历史资料。问题12：你怎样在计划中运用新技术？答案12：在增加培训任务的同时要扩大工作量，缩小每个工作单元。在评价新技术在开发中的影响的过程中加上额外的原型和检查点（里程碑）。人员办理技能问题13：你作为项目经理要做的第一件事情是什么？答案13：除了注意公司的发展标的目的并从中发现本身的发展道路外，在头脑中要建立项目经理所关注事物（

28、商务，公司，项目，团队，个人，技术和方法-论的变化）的优先挨次。因此，和部门经理开会确定优先挨次，安排用户和职员会议，得到全部成员的状态报告和评价。重要的是能尽快处理业务，项目和个人有关的事情。问题14：当你的职员减少了30 %你将怎样着手完成公司的项目？答案14：首先，确定和区分项目的优先次序，哪些项目是必需在今后的18个月内完成的。把绝对的最小的总人数与每个项目联系起来。向办理者和用户说明对进度表的影响。因为两者都也许不肯意接受进度表的变化，因此或许可以给你一些例外。减掉顾问比去掉一个雇员要好。每个项目的顾问也许可以用雇员代替。坚持运用学习曲线理论并逐步减少顾问人数。可以把一些顾问的工作从

29、一周降低到一星期中的2或3天以应付人员削减。如果公司有提前退休的一览子法案，赶紧寻找一些有资历的、适用的雇员。牢牢记住失去“老资格的人”你也许就失去了有价值的知识。尽可能将一个快退休的人和新手组合在一起。以满足业务目标为前提，确定剩下员工的重要性以及他们在每个项目中的重要性。使新手和经验丰富人员的比例适当。两者都是确保项目和公司不竭成功的财富。问题15：你的团队主要是由新手组成的，并且进度已经落后。你将做什么？答案15：需要记住一个项目很少因为在截止时间内没有完成而被取消的。项目被取消，主要是诸如缺少资金，用户支持或不能满足的业务目标。因此，要做的第一件事是培训，无论在室内还是室外，在课堂或通

30、过录像带。另一种附加方法就是让资深的雇员或高级顾问充当教师。举办针对个人评估和辅导的会议。帮忙每个员工准确评价他们各自的优点和缺点。同时明确任务，将所有必需遵守的标准或准则阐述清楚。为每个员工提供从成功项目中得到的模板作为指南，还要允许他们发挥本身的才能。如果需要，和他们一起工作。对任何问题或完成的任务做出迅速的反馈。对于较大的任务，看看他们的计划，有助于确定他们是否了解任务的范围和目标，以便了解他们是否能完成任务。倾听员工的不雅点，也许他们会有完成任务的正确的方法和途径。然而也要防止雇员陷入挫折和士气低落的困境中。问题16：你将怎样和与你竞争相同职位的员工相处？答案16：这是经常发生的不愉快

31、情况。雇员总是认为他们能胜任某个职位而办理层还没有意识到这一点。因此，要进行如下调查：发现员工的办理能力阅读评估和状态报告当雇员变得不合作时试图发现一些变通的方法并且针对这种状况进行一些个人谈话，谈话内容包罗：弄清楚状况；与员工一起分析他/她具有的能使他/她得到提升的资历；强调在初期协作的必要性和办理层是如何高度重视合作关系的。问题17：在决策和工作风格方面你会给你手下多大的自由？答案17：自由的大小取决于每个人的技能和专业水平。一个好的经理是“面向结果的”并且能创造一个能使团队广泛交流的环境。无论如何，每个员工每周需提交项目和商业目标有关的状态报告并且经理要进行审查。这有利于加强组织建设并使

32、每个员工致力于他们本身应完成的工作。问题18：如何对待即将退休的员工？答案18：即将退休的员工能提供大量的信息。一个人在把所有业务知识和关系网拒之门外时必需三思而后行。因此，要利用这些人的能力：他们在某些特殊技能方面可以作为新手的老师。明确主要的工作利益，要使项目能充分利用这些技能，可以利用他们从非正规途径得到的必要支持（不消通过正规的，官僚的途径完成工作）问题19：对一个一贯迟到的员工你会怎么办？答案19：好的经理是通过结果与所花时间来评价一个员工的。然而，还需要了解迟到会在公司和团队中造成什么影响。一个人经常迟到人们会感到领导在徇私并且会影响团队的士气。这个人也许可以按期完成本身的任务但可能会影响到别人的进度。职业特性包罗可靠性。如果别人的工作进度取决于他们的工作进度，那么，他们的进度对于整个团队