客户管理信用卡客户.docx

1、客户管理信用卡客户（客户管理）信用卡客户通常有以下几种赢利模式：壹、收取信用卡年费作为利润来源，而所有增值服务均是以成本价提供给客人。二、以信用卡年费为辅，于给客人提供的增值服务上赚取利润（向增值服务直接提供商要求回扣）。具体增值服务是多种多样且不断开发更新的，最常见的有以下几种：代订机票优惠;代订酒店优惠；优惠旅游套餐；用餐娱乐等消费打折；各种商品订购打折；证券交易手续费优惠；各种保险优惠等等。通过分析客户的消费记录能够知道持卡人经常于哪些签约商户处消费，从而完善签约商户的体系，让更能满足客户需要的商户加盟，和商户协调促销方案。于服务客户的同时也增强了自己和签约商户的谈判筹码、购成良性循环，

2、且最终于众多信用卡的竞争中建立自己的品牌，塑造自己的形象。中信实业银行、招商银行、中国银行(3.24,0.00,0.00%)、兴业银行(22.94,-0.27,-1.16%)、深圳发展银行、民生银行(5.02,0.01,0.20%)、中国建设银行(4.52,-0.04,-0.88%)、光大银行、中国工商银行(3.95,-0.02,-0.50%)、上海银行、浦发银行(12.90,-0.04,-0.31%)、中国农业银行、交通银行(5.66,-0.02,-0.35%)、广发银行、平安银行。城市分布，仍是年龄、性别、教育程度、月收入、信用额度或是每月消费额来见，这俩年所取得的数据来源均非常类似。虽然

3、这些数据量且不足以全面说明各家银行实际表现和排名，但能够用作它们之间的相互对照或比较。调查的主要结论是，于15家主要发卡银行中，招商银行仍是于领跑，不过各个银行之间的差距正于逐渐缩小。通过分析不同客户的情感曲线，我们能够发现，招商银行的成功于于它最懂得收放之道不于所有体验接触点上平均分配资源；而竞争对手要想超越招商银行，应该集中资源，于它最弱但也是最致命的接触点做得更好。而要做到这壹点，我们需要利用以目标为导向的全面客户体验(TCE)模型，于最短的时期内，以最小的资源，创造、交付和度量多渠道、多接触点、持续和差异化的客户体验。招行依然领跑，其他银行差距缩小调查显示，各银行2009年信用卡客户的

4、体验评分比2008年均有较大的进步，其中进步幅度最大的环节分别是促销礼品的吸引性、审批速度、商家提供的优惠、支持多币种，以及海外使用、网上支付的便利性、电话支付的便利性、积分礼品兑换方式以及分期付款的安排。图1是壹个满意度体验区别度的象限图，于上面能够见到15家主要发卡银行的分布。其中，平安银行是于2009年才上榜的。从图中能够见到，招商银行无论是于体验区别度仍是满意度方面，比其他竞争对手的得分均明显高壹些。俩年中，招商银行于满意度和体验区别度俩方面排名均最靠前；其他银行于2008年的分布比较分散，但于2009年越来越贴近了。对照2009和2008俩年的表现，它们和招商银行的距离且没有拉近，但

5、互相之间的差异化程度却愈来愈低。除了总体满意度和体验区别度之外，招商银行于继续使用和客户推荐方面也排名第壹。其他银行的排名情况分别是：于总体满意度方面，排名前三位的分别是光大银行、上海银行和浦发银行；于体验区别程度方面，排名前三位的分别是民生银行、交通银行和兴业银行；于继续使用方面，排名前三位的分别是光大银行、广发银行和上海银行；于客户推荐方面，排名前三位的分别是光大银行、兴业银行和浦发银行。对比2008年和2009年各银行的变化情况能够发现：于总体满意度方面，进步幅度最大的是深圳发展银行，其次是农业银行和工商银行；于体验区别度方面，进步幅度最大的是农业银行，其次是建设银行和交通银行；于继续使

6、用方面，进步幅度最大的是工商银行，其次是农业银行和广发银行；于客户推荐方面，进步幅度最大的是农业银行，其次是工商银行和中信实业银行。招行的经验：收放之道对于招行信用卡的成功，我们能够利用情感曲线(EmotionCurve)这壹客户体验管理工具进行分析。情感曲线通过连接客户于每个接触点或子流程的情感感受，反映于整个客户生命周期(涵盖购买前、中、后不同阶段的所有体验接触点)或于单个体验接触点(如门店、呼叫中心、网站等)，客户对特定企业或品牌的感知体验。图2是2009年招商银行、建设银行、工商银行、浦发银行和交通银行这5家主要发卡银行的情感曲线。之所以选择这5家银行，是因为于调查时得到的关于它们的反

7、馈数据是最多的。这些情感曲线涵盖了信用卡客户的整个客户生命周期，包括从品牌及企业形象(T1T2体验接触点)，到申请和激活(T3T10)、用卡(T11T18)、市场优惠(T19T23)、积分兑换(T24T28)、仍款(T29T32)，最后到服务(T33T39)等7个环节，覆盖了大部分客户体验的主要接触点。根据客户于不同接触点上的体验评分，得到了各银行不同的情感曲线。从这些情感曲线上能够见到以下规律：于用卡和仍款俩个体验环节，各银行所得到的体验评分均是最高的，而于市场优惠和积分兑换俩个体验环节，各银行所得到的体验评分是最低的。对比2008年和2009年的调查结果我们发现，俩年中，招商银行大部分方面

8、表现得比其他竞争对手均好，但也有几个方面表现得比其他竞争对手要差，甚至有的环节比所有的竞争对手均差。例如，于图2中能够清楚见到，招商银行于积分和礼品之间的转换价值(T27)上的表现是最差的；此外，于和积分有关的方面，如积分查询方式、积分兑换方式、积分兑换礼品的种类、积分礼品的递送安排以及促销礼品的吸引力方面，招商银行均略逊于竞争对手。事实上，我们于调查中也听到了大量对招行积分兑换环节的抱怨之声，用户对招商银行信用卡“最不喜欢”的接触点大均集中于此。招行的积分政策比较“吝啬”，相比其他银行的1元1分，招行20元积1分无疑成为客户最痛的“痛点”。而其他壹些关于积分兑换的体验，如“礼品的价值不高，不

9、实用”，“积分太慢”等也成为大量客户不满的主要原因。从之上情况能够见出，招商银行于资源投放方面的原则是收益最大化。于壹些对客户最重要的体验接触点上，它投放的资源较多，表现得最好，比如说仍款方式。调查显示，虽然大量客户表示招行信用卡的积分没有多大用处，可是仍满意招行于仍款设置中的人性化，比如“能够仍款的网点非常多”，“每月的仍款提醒也十分周到”。招行另壹大优势是于国内使用中的便利性(T11)。调查显示，招行最早于国内提供了“24小时失卡万全保障”，且且有良好的网银服务和最容易接通的800电话银行服务，无论客户想要查询或申请，均能得到快且好的专业服务。相对于其他网银做得不太理想的银行，招行的这些服

10、务于使用者的心中树立了美好的体验感受。可是，于对客户不十分重要的地方，比如和积分有关的体验接触点、促销礼品的吸引性等方面，招行投放的资源最少。总体而言，招商银行于所有体验接触点上且不是平均地分配资源，它最懂得收放之道将客户的PPG(Pleasure-PainGap，喜痛差距)，也就是喜悦的峰和痛苦的峰之间的差距最大化这样它就能够最有效地分配有限的资源，最终形成的结果就是总体评分最高。传统的客户满意度调查告诉我们，壹般来说，应该基于不同的行业标准，于每壹个细节的所有方面去满足客户。但从招商银行成功的实际例子来见，结论似乎应该改变壹下：我们且不需要于所有方面均做得好，而是应该于对客户重要的或是壹些

11、其他的重要方面做得非常好；同时，允许于壹些地方比竞争对手做得稍差壹些，甚至是低于所谓的“行业标准”。只有这样才能够有效地利用资源，最大化价值去跑赢竞争对手。企业需要把喜悦的峰和痛苦的峰的差距增加到最大限度，以释放资源限制。企业往往担心痛苦的峰会激怒客户且导致他们流失，因此尝试于所有方面达到优秀，但这不是壹个有效提高客户体验的做法。再见招商银行(12.84,-0.03,-0.23%)，于所有发卡银行中具有最大的喜痛差距，但它创造了最满意(也最有效)的信用卡体验。痛苦的峰释放了有限的资源，经过重新分配后进壹步加强了喜悦的峰，使招商银行能于激烈竞争中凸显优势。但这且不意味着，最大化喜痛差距等于有效体

12、验。必要的前提是：满足客户的最关键需求，同时不能对目标客户提供低于不可接受水平的痛苦的峰。如何超越招行那么，什么是客户的关键需求呢？对比2008年和2009年的调查我们发现：于客户最喜欢的信用卡体验中，排名居前三位的内容保持不变。排名第壹的是使用便利性，它的百分比从2008年的33.7%提高到2009年的39.5%；排名第二的是积分服务，它的百分比从2008年的19.7%下降到2009年的14.7%；排名第三的是优惠促销活动，它的百分比从2008年的10.7%上升到2009年的12.8%。于客户最不喜欢的信用卡体验中，排名前俩位的也保持不变。其中，仍款不便居第壹位，它的百分比2008年是22.

13、8%，2009年是22.4%；排名第二的是积分兑换，它的百分比从2008年的22.2%下降到2009年的16.9%。第三位的内容发生了变化，从2008年的客户服务差转变成为2009年的信用额度，百分比数值从7.2%上升到12.7%。综合而言，这俩年关键需求的最大变化是：客户对使用便利性和信用额度越来越重视，对积分服务和积分兑换的关注有所下降。同时，对比2008年和2009年的重要度权重数据，我们发现：于积分兑换环节，2009年各接触点的重要度无论对客户满意度、继续使用，仍是客户推荐的重要性均有所下降；同样的情况仍发生于服务环节；然而，于仍款环节，各接触点的重要度均比2008年有所上升。更进壹步

14、地，如果将金卡、白金卡和普通卡的情况做壹个比较就会发现：对于金卡和白金卡用户，于市场优惠和仍款俩个体验环节，各个接触点的重要度无论是对客户满意度、继续使用，仍是口碑均是比较重要的；而于积分兑换和服务体验俩个环节，各个接触点的重要度相对来说均是不重要的。而普通卡用户的情况刚好相反：于积分兑换和服务环节，各个接触点的重要度相对来说比较重要；而于市场优惠和仍款环节，和金卡和白金卡相比就显得没有那么重要了。也就是说，同样的环节和接触点，对不同的细分客户(如金卡、白金卡和普通卡)的重要性往往且不壹样，进行分析时应该根据适当的客户细分，否则可能产生无效甚至错误的结论。图3是招商银行的情感曲线，橙色的五角星

15、表示对继续使用和客户推荐均重要的接触点(如信用卡口碑，T2体验接触点)，蓝色的圆点表示只对继续使用重要的接触点，绿色的圆点表示只对推荐重要的接触点，而灰色的圆点则表示对继续使用和推荐均不重要的接触点。对于招商银行的竞争对手来说，如果目标是金卡或者白金卡市场，很有可能侧重点就应该放于招商银行目前做得不太理想、同时对金卡和白金卡用户又比较重要的方面。比如说市场优惠方面(T19T23)有俩个橙色的五角星打折商品(T20)和促销活动(T23)，表明这俩个体验接触点对驱动客户继续使用和客户推荐很重要，但当下招行的表现水平比较差。当然，竞争者也能够把精力集中于对金卡和白金卡用户来说比较重要的仍款体验方面(

16、T29T32)，不过这个地方招行已经做得很不错了。如果竞争者的目标是普通卡而不是金卡和白金卡市场，要比招商银行做得更好，就有可能需要于积分和礼品之间的转换价值(T27)上做得更好，因为这里明显是招商银行最痛的痛点，同时对普通卡的用户而言又是最重要的体验。于服务体验方面(T33T39)，招商银行基本上是做得最好的。能够见到，招行橙色的五角星均集中于服务环节方面，所以于这个方面要超越招行比较困难。之上情况表明，战略性的资源投放水平需要根据不同的客户细分，对不同的环节和接触点的重要度的仔细分析才能得出；缺少这方面的数据往往会导致资源浪费。对招商银行的竞争对手来说，拷贝招行的体验表现不仅很难超越，也不

17、是壹个有效运用资源的做法。要于最短时期内、以最小的资源赶上甚至超越招行，应该集中资源，于它最弱(表现水平较差)但也是最致命(对达到既定目标最重要，如驱动客户继续使用和客户推荐)的接触点做得更好，而不是盲目地模仿它的最佳实施，否则和招行的差距不壹定会缩小(因为招行也会不断进步)，反而会使得仿效招行的竞争者们越来越相似交付同质化、没差异度的体验。对招商银行的竞争对手来说，究竟要采取什么样的策略，除了考虑招商银行的优势和弱势以外，仍要考虑壹些其他的方面，比如品牌定位、目前的表现水平、改善这些接触点的机会成本、市场发展趋势等，以及各接触点对自己的重要度权重这些重要度权重和招商银行的不壹定是相同的。唯有

18、通过分析可量化的体验数据，再结合对自己和竞争对手的相对强弱认知，通过重新分配有限的资源，才能够创造能超越对手的差异化体验。那么，该如何分配资源？我们均知道，客户于各个环节的体验且不是通过单壹渠道获得的，而是通过面对面、电话和手机、于线、邮寄、商户、媒体等不同的渠道。壹家企业没有壹个单独的职能和部门能代表整个客户体验，而各种渠道对不同的体验环节的重要性也不尽相同。企业需要根据企业的总体目标，于不同的渠道投放不同数量的资源；同时，于壹个渠道里面，也需要对不同的子渠道分配不同数量的资源，从而实现资源优化配置。图4展示了招商银行的全面客户体验流程模型的简化版本。横坐标表明，信用卡消费者通过不同环节，包

19、括形象(T1T2)、申请和激活体验(T3T10)、用卡体验(T11T18)、市场优惠体验(T17T23)、积分兑换体验(T24T28)、仍款体验(T29T32)和服务体验(T33T39)等接触点，获得他们的体验。纵坐标则是客户获得这些体验的渠道，包括面对面(C1C5)、电话和手机(C6C10)、于线(C11C15)、邮寄(C16C20)、商户(C21C22)、媒体(C23C24)及其他(C25C27)。于图中能够见到，“于线”渠道包括银行网站(C11)等5个子渠道，银行网站这个子渠道对信用卡口碑(T2)、促销活动(T23)、信息查询(T33)和投诉(T35)等接触点均很重要，而这些接触点对继续使用和客户推荐均有重要影响。因此，于银行网站这壹子渠道的之上4个接触点中，招商银行应投入更多的资源。小结银行通常非常努力地把关联产品向上销售或交叉销售给客户，然而效果如何不得而知；发卡银行花费了巨大的投资来改善服务水平且和行业基准保持壹致，消费者仍旧于抱怨之上种种，均是因为银行且没有全面了解客户的真实体验。如今的银行正于给消费者提供越来越多的产品和服务，消费者也于通过越来越多的渠道和接触点体验且感知银行的服务，管理这么壹个复杂的、不断变化的多渠道且不是噩梦，但需要发卡银行用壹个完整的、能够量化的机制来管理，否则为客户提供持续的差异化体验只能是壹句空话。是时候行动了。