如何有效管理研发工作.docx

1、如何有效管理研发工作如何有效管理研发工作（研发好又快）意义：市场经济的灵魂是竞争。在科技与管理日新月异的今天，我国企业面临着严峻的市场竞争环境的挑战，迎接这种挑战的根本办法是调高和强化企业竞争力。企业竞争力包括外部环境竞争力和内在竞争力。前者反映了企业发展外部条件的良好程度。而内在竞争力反映的是企业自身的能力，它包括企业的资源实力，以及规模生产、技术、营销、供应链与物流等方面的能力。目前我国企业在劳动力成本上具有一些竞争优势，在其他方面的竞争力上还有非常大的提升空间。因此，对于中国企业来讲，快速（在一至三各月内）大幅（三至十倍）提升竞争力，培养核心实力，已是刻不容缓。本课程将以实例举证，直指问

2、题关键与核心，重塑企业和员工在经营管理上的创新观念，帮助企业理顺内部流程，有如开窍。使企业在短期内快速大幅度提升经营实力，得以掌握先机，在激烈的市场竞争中获胜。目标：快速掌握有效管理研发工作的技巧和方法课程对象：企业高层管理人员；人事经理、培训经理；企业中层管理人员；政府机关、事业单位领导如何有效管理研发工作有效管理研发工作的技巧和方法（上）发明VS发展1、是有中改善（发展）而不是无中生有（发明）谈到研究开发，很多人总觉得这个靠灵感，靠脑袋突发奇想实现的，没有办法规范，也没有办法做到有效管理，这是错误的。研究开发并不是无中生有的发明，无中生有是没办法管的。但是一般企业的研究开发是有中改善，它只

3、是一个开发、发展，是有脉络可寻、可以管理的。2、注重的是改进而不是发明一般人都认为，要去发明一个新的产品，不是一件很简单的事情，要投入大量资金和很长的时间，还不见得成功，就像发明一种新药一样。但是在别人发明的基础上，做一点改进、改良，是现在最值得努力的地方。要看清楚自己的情况，来做对自己最有利的事情。“不发明只改进”，这句话是松下幸之助在自己的企业还很小的时候说的，他说：“我们不必追寻那些大企业集团的发明，我们只要改进它们的产品，就能够超越它们。”于是，他把飞利浦、RCA的发明经过改进，最后做出来的电器比飞利浦、RCA和其他一些公司都要好。所以，“不发明只改进”是现在值得研究开发、执行的一个有

4、效策略。3、需要的是真正的专家一个真正的专家，不在于他的技术多么高深莫测，而在于他能够把他的专业只是讲给一般听，并让他们听得懂，这才是真正的专家。研究开发的需求1.研究开发须定出作业标准及标准工时研发必须能够定出标准，这个标准包括作业方法的标准、研发的标准工时和标准工作量，所有研发工作都能定出研发的标准，这个过程中可以利用工作记录及结果检查表来帮助实现标准的制定。【案例】捷安特自行车的研发长林先生去A自行车公司出任研发长，由于他是个外行，所以公司里除了董事长以外没人支持他做这个岗位。上任第一天，公司的32个工程师就来诉苦，说人员透支厉害，要求再增加32个工程师。结果，林先生经过一个星期的考察，

5、发现这些工程师只花费10%的精力在研发上，其余时间都在修改图纸。于是，林先生只增加了3个绘图员专做绘图。这样，工程师就可以专心研发，效率就上来了。同时，林先生还坚持填写工作记录及结果检查表，半年以后，根据对各个研发环节的考察，他制定出来研发标准和标准工时。2.研究开发须定出开发进度表 On Schedule（如期）、On Spec（如质）和On Cost（如价）研究开发制定出标准以后，就可以制定出一个开发进度表，这个进度表要求达到三项目标：On Schedule（如期）、On Spec（如质）和On Cost（如价）。表明一项研发的要求要按时完成，并保证质量，同时产品价格能够适合市场销售。开发

6、进度表同时可以考核研发人员的工作成绩，由于每个环节都做了作业标准和工时标准要求，研发人员达不到要求的话，就说明他能力有问题。 量产交接、品管、生产、采购划分权责绩效衡量（能力及努力）开发单位与生产单位、品管单位、采购外包单位等怎么样划分权责呢？经常是一个产品已经在生产了，还在改规格，这个责任谁负？这就需要建立一个制度，叫做量产交接，也就是说开发单位把这个产品交出来的时候，它试做第一个产品，并让大家承认这个质量，说明按照设定的条件和做法做出来的产品是合格的。量产交接包括两个方面：首先，研发单位提供的这个产品的文件，包括生产相关的文件、品管相关的文件、进料验收相关的文件、制成品管相关的文件、出厂品

7、质检验相关的文件、采购相关的文件以及相关单位所需要的文件，是否齐全。此外，还有一些工具、模具、制具，是否齐全。这两个方面大家都认可了，才能把这个责任转移到生产、品管、采购、外协等单位；如果不能认可，责任还在研发单位，量产交接实际上是一个权责的交接。量产交接可以作为一个产品从开发阶段转移到量产阶段的一个权责划分。做这样的划分，有助于对研发单位的考核，也有助于对日后执行单位的绩效考核。研发单位和营销单位、生产单位一样，都可以做绩效考核，这并没有实质的差别。把标准定完之后，研发单位的管理可以纳入一般管理。3.研究开发须建构标准化、模块化开发单位能不能利用标准化、模块化来做管理呢？就是说，在开发制定了

8、标准以后，把开发的产品变成一个标准产品，甚至把它变成几个半成品的标准模块，然后来做一些管理，这样到底能否实现呢？答案是肯定的。如果真能将产品研究透的话，大部分的产品就可以变成标准产品、标准规格。即使是在苛刻的条件下，客户要什么就要给什么，也同样可以实现。例如，当客户提出个性化要求的时候，公司技术人员可以跟客户讲，你现在要的这个产品，我有一个类似的规格，完全可以满足你，而且价格要比个性化定做的产品低。在这种情况下，客户当然会接受现有的规格。 模块乃无数人、无数时间、无数标准积累之精华如果能做到模块化，开发工作基本上就与人力资源、财务管理一样可以有效地进行管理了。一个产品开发的模块，是无数人、无数

9、年、无数标准积累出的精华。 大幅缩短研发时程、提高研发质量、降低研发门槛以前开发都是从零开始摸索，现在有了模块以后，就可以在80%的地方开始了，这不仅会缩短时间，而且会减少错误、提高研发质量，令门槛降低。综合来看，产品开发模块化以后，其意义在于：第一，开发的时间可以缩短到原来的五分之一到二十分之一；第二，开发的品质、量产顺利的程度可以大幅提升，可以把以前的一些量产不顺的问题消除90%以上；第三，开发的门槛可以大幅降低。 方向、范围、参数有了模块以后，产品开发就从原来的盲目搜索中找到了方向，并确定了范围，同时再调试几个参数就可以了。所以，研发成功率可以从原来的一两成提高到八九成。4.研究开发须“

10、标准架构，统一改法” 由标准架构（模块）起步，依统一改法开发，其他人可接手高效的产品研发守则是“标准架构，统一改法”。标准架构，就是所有的开发从一个模块开始，不是从零开始，这个模块，也叫标准架构。所有开发必须找出一个最接近的标准架构来改，绝对不是重新开始。而且，改也不是乱改，要有一套统一的改法和修正的参数。用标准架构统一改法来做开发，开发就是非常容易的事了。一般人员新进入这个研发单位，只要他的背景条件是符合的，他在两三个月内就可以做开发。产品开发的一个最大的困难，就是原来开发的人员一旦离开，他所开发的成果就没有人可以接手，会全部流失。而用标准架构、统一改法来开发，开发出来的东西是一致的，即使有

11、人离开，也可以马上换人接手，研发成果不会有所损失。 万用万灵公式标准，标准实际，修改上述公式的意思是，标准材质，标准配方，实际材质，修改配方，它可以用在任何行业，而且万用万灵。有没有一个标准，可以放诸天下而皆准？有没有一个标准，每一次都可以完全照做，不出状况？没有。标准其实并不是能够完全照做的，因为每一次的情况，跟这个标准都有差异，如果不能按照这个差异去修改这个标准，那么这个标准就一定是有问题的。企业根据实际情况，对标准配方稍做修改，才能生产出高质量的产品。 标准化和客制化以模块化中转企业一方面搞标准化，另一方面又要完全按照客人的要求去做，这两方面会不会产生冲突呢？其实不冲突，标准化跟客制化的

12、中转环节就是模块化。人们所做的标准化就是模块化，模块是半成品，这个半成品可以根据客户的需求加工成成品。这样，既能够有标准化模块，又能够满足客制化的个性化的需求。例如，手提电脑的生产。手提电脑就是很多半成品模块，结合客户订单需求，组装起来就变成了一个特殊规格，而且模块很多，还可以组成完全不一样的规格。所以，标准化与客制化完全不冲突，因为它们之间有模块化做中转。有效管理研发工作的技巧和方法（下）新产品开发责权划分及企划1.新品开发企划及权责划分很多企业都有一个困扰，就是它们的营销单位总是埋怨开发单位，新产品开发得太慢、太少，导致销售的业绩上不去，提出开发单位开发越多的新产品越好。而结果是，开发单位

13、开发出新产品以后，销售单位的业绩仍然没有增加。出现这种现象的原因，是企划和权责划分问题没有解决好。 目的、需求、规格及预定销量首先，当营销业务单位要求开发单位开发新产品的时候，营销单位必须保证，如果新品开发满足预设的目的、需求和规格要求的话，销售业绩要有多少增量。也就是说，如果开发的新品满足了预设标准，而销量没有达到预定目标的话，营销单位要负责；如果新品没有开发出来，开发单位要负责。这是权责划分明确的环节之一。第二，产品开发的选择权的明确。以前开发新产品可能是营销业务选择，也可能是老板指定，或者开发单位自己决定。从现在的市场环境和企业经营情况来看，上述的决策方式都是不对的。正确的做法应该是组成

14、一个新产品开发委员会，由新产品开发委员会来决定开发哪些新产品。在新产品开发委员会中，总经理是主任委员，相关的单位负责人是委员。委员会审查通过新品开发项目以后，再明确各个单位的责任。例如，营销业务单位同意开发，就要对销量负责；开发单位同意开发，就要对日后开发出来的产品的性能和单价负责；生产单位同意开发，就要对日后的顺利生产负责。上述委员会的决定属于内部决定，除此以外，企业还需让代理商、经销商来做一个外部决定。同样，代理商、经销商同意开发，就要对销量负责。 企划及选项 企划程序新产品开发的企划程序包括5W和2H，即What、Who、When、Where、Why、How、How much。5W2H是

15、一个非常简单的工具，如果能善用这个工具，有很多好处：第一，不会错；第二，不会漏；第三，容易成功。 内部选项与外部选项企划做好以后，通常会由开发单位先做一个内部选项，也叫专家选项。例如，一个企业要开发20个新产品，它大概会有3倍的备选量，即60个候选开发新品。先由专家筛选出大约2倍的产品数量，即40个产品，做一个内部选项。然后再由外部做销售的单位做一个外部选项，由经销商和客户来决定。做内部选项，代表它日后的技术上没问题；做外部选项，则代表日后的销售没问题。经过这两次选项，各个单位的责任已划分明确，出现问题就没有理由推托责任了。2.最佳且合理之设计 好卖和好用很多企业都希望开发出一些经典产品，但是

16、经典的产品是不是对企业有利，是不是对顾客有利，都是有争论的。那么，企业是要开发出好卖的产品，还是好用的产品呢？其实这个二分法本来就是不对的。正确的选择应该是，企业在生存阶段要开发好卖的商品；企业已经达到一个稳定阶段，已经重视商誉品牌阶段的时候，就要开发好用的产品。 真正满足顾客（非客户）的设计不管是好用还是好卖，真正满足顾客（非客户）的设计才是最佳且合理的设计。但是真正令顾客满足，必须区分是令他理性的满足还是感性的满足。 理性满足和感性满足顾客的理性跟感性往往是矛盾的，满足了他的理性，也许不能满足他的感性。所以，站在顾客立场的设计，最容易让顾客满足。很多的企业都是以自己生产便利、生产成本低、包

17、装容易等为出发点做设计，这样的设计是很难赢得客户满意的。【案例】弯弯的香皂常见的香皂的形状都是直的，因为这种形状在生产时很方便，模具好开发，包装好包。后来有一家公司设计出了月牙形的香皂，这种形状会造成生产上的一定的不便，但是会给消费者的使用带来方便。这种形状的香皂一上市，就受到了消费者的青睐，客户对公司的信赖也有所提升。这就是站在顾客的立场上进行产品设计的案例，虽然设计的产品不一定就真的能给顾客带来方便，但是顾客会感觉到企业是以顾客的利益为先导在设计产品，会令顾客在感性上得到满足。3.如何管理设计变更（ECN）产品在设计开发过程中经常会发生变更，原因在于：第一，没有与客户确认好，客户需求发生变

18、化，设计也要随着变更；第二，开发设计没有用标准的设计方式；第三，企业的管理不当造成的。那么，如何管理这些设计变更呢？需要从以下三个方面着手： 从源头（业务、设计、管理）大幅消除首先，从源头上大幅消除这些规格变更，否则后续变更过多，企业无法管理。 计算机化后由源头变更大幅消除之后，如果还有一些必要的规格变更，最好在计算机化之后，一次性修改好。而不要在打印出来的材料上改，这样很难管理，容易与未修改的版本弄混。所以，最好不要打印出来，直接在计算机的源头上变更。 文档分发、签收、变更、旧档回收、管制对于非打印出来不可的材料，打印出来以后，绝对不允许再复印。管理者可以通过为每人的资料编暗号的方式，检查监

19、督私自复印的情况。如果更新以后的资料要打印出来，就必须要将旧的打印资料收回，不要让它留在那里，否则是要出问题的。4.研究开发的层别简化及有效管理 标准作业80、一般技术作业15、高层技术作业5技术并非高深莫测，把技术进行分解，可以分成三个阶段：标准作业、一般技术作业和高层技术作业。 第一阶段标准化作业，约占技术总量的80%。凡是可以标准化的作业，严格说来就是常识，不是技术，完全可以凭常识作业，最终只要能做得熟练就可以。所以，可以找没有经验的人去做，让他看着标准照着做就行了。 第二阶段一般技术作业，约占技术总量的15%。这类技术需要一点经验、判断、感觉和时间，可以边做边学边练。一般来讲，操作满三

20、个月的人，几乎所有的技术工作都能做。 第三阶段高层技术作业，约占技术总量的5%。这类技术，一般来说是师父领进门，能不能掌握就要看个人造化。不是每个人都能到这个层次的，能到这个层次的人，再往上，可以当主管。这些高层技术作业，往往是一个企业技术的核心。只要这部分技术掌控好了，就不怕其他的技术外流，因为其他的95%的技术，即使外流对公司也没有什么损害。 分层派工，有效管理，一师带六徒开发人员的管理存在难找、难管、难留三个问题。针对这种情况，企业应该采用“一师带六徒”的管理方式。在这种管理方式中，一个师父带六个助理师父，每个助理师父带六个徒弟。管理上，只需要管好这一个师父就可以了，其他的助理师父、徒弟

21、走了也无所谓。一师带六徒可以用在任何岗位，开发岗位可以，机器维修岗位也可以，营销业务岗位也可以。其实，公司要抓的就是那个头，其他的人走了也无所谓，新来的人随时可以上手。 纳入日常管理研发管理与其他管理一样，是可以纳入日常管理和绩效管理的。研发管理没有例外、没有特权，而且必须遵守规范。研究开发管理的心得与体会1.不要被“技术”唬倒有些研发人员凭借自己在企业里是技术带头人、技术骨干等，不断向企业提出过分的要求，以满足自己的利益，例如加薪、福利待遇等。针对这种情况，企业一般来说都是比较软弱的，他们要什么，企业就给什么，对他们无度纵容。其实，企业正确的做法应该是不要总是答应他们的要求，不要被“技术”吓

22、倒。如果技术人员以辞职相威胁要求加薪，可以批准他辞职。有时采用这种手段，反而能让他留下，并且变得安安分分，因为去了其他企业，他的待遇还不一定比这里好。不要被“技术唬倒”，再高深的技术也能很快搞懂，因为搞懂不是搞会，可以用使用者的观点来搞懂一项技术。例如，一个鸡蛋，它是如何通过物理和化学作用形成是很复杂的一项技术，但是从使用者的角度来看，马上就能分辨出这个鸡蛋是不是变质的。2.“师”也会消失各个行业的专家、老师终将会消失、被取代。例如，工程师、会计师、律师、医师等等，如果他们的实力没有与时俱进的话，最终将会被取代。【案例】各种“师”被取代随着计算机技术的应用，会计师的工作已逐渐被代替；互联网技术

23、的发展，使远程教学有了可能，由此，教师的工作也逐渐被网络教学代替；自动诊疗设备的发展，推动了机器人看病、治病能力的进展，从而越来越多的疾病可以通过机器来治疗，医师也逐渐被机器人代替。所以，作为一个专家，必须与时俱进，不断学习新知识，并将所学知识传授于别人，才能不被机器、软件系统所取代。3.尊师而不畏师对于每一个专家，都要尊敬他。之所以尊敬他，不是因为他所掌握的技术的价值，而是他愿意把他所掌握的技术传授出来，让这个技术继续进步、深化。相反，如果这个专家不愿意把技术传授给大家，那么他就会成为公司发展的阻碍、管理的包袱。企业可以给这些专家们选择的机会，是把技术交出来，还是继续保留，选择继续保留的，企

24、业可以让他离开，因为他对企业没有什么价值和贡献；选择交出来的，可以给他创造机会，让他继续学习更高深的技术。专家交出自己的技术，让他写出这个技术的标准。如果这个技术标准能被一般的人所理解，那么他所交出来的技术就是完全的，否则的话，就是他暗中留了一手。尊师而不畏师，这才是真正的针对专家最有效的做法。【案例】木桶与专家一个井边有两只木桶，其中一个木桶装满水之后，一直舍不得倒出来，最后水变臭了；另外一只木桶装满水以后就倒出来，然后再装新水，结果这桶水一直是清澈干净的。专家也是这样，不将自己所掌握的技术外传，这种技术就迟早会被淘汰。如果将自己的所学不断地传授出去，他就会精进，就能学习更高深的技术，这是真

25、正研究开发人员必须认清的一个基本道理。出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能

26、”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。 亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。今当远离，临表涕零，不知所言。