全面绩效管理.ppt

1、全面绩效管理全面绩效管理 10/29/20221介绍 OUTLINE绩效评估总论(一）绩效评估制度实例（二）绩效评估制度的构成要素及处理方法（三）绩效评估与奖励（四）绩效评估有关的问题与解答（五）10/29/20222绩效评估总论（一）绩效评估的意义与目的何为绩效与绩效评估绩效评估成功的基本条件绩效评估制度的种类与绩效表现法绩效评估制度设计要点10/29/20223绩效评估的意义与目的10/29/20224绩效评估的意义与目的员工调迁、晋升、离职重要标准员工报酬与地位决定的依据组织对员工的评估反馈决定培训对象,促进人才开发、合理利用重新制定工作计划10/29/20225何谓绩效及绩效评估绩效

2、指为了实现企业的全体目标，构成 企业的各部门、或个人所必须达成的业务上之成果Performance Rating:对企业内各集团或个人所计划的目标，实际上产生怎样的结果（成果），以期、年、或以长期的趋势来加以把握，然后与计划、基准、目标或前期实绩等对照，评估其实现的程度10/29/20226绩效评估成功的基本条件高层经营者制定明确的理念与方针，并对制度的设计及运用表示强烈的关心根据行业、规模，应采用适合企业经营实况的制度设计制度时，对部门间或个人间的管理对象及其相关事项，应特别用心协调，以期使实施人员的努力朝着同一方向进行10/29/20227绩效评估制度的种类与绩效表现法10/29/2022

3、8绩效评估制度的种类与绩效表现法1按照绩效评估对象集团的大小区分：（1）职能部门的集合体 （2）单独的职能部门 （3）职能部门内的小职能 （4）个人 10/29/20229绩效评估制度的种类与绩效表现法2根据绩效表现法区分：（1）综合价值的评估法 （2）综合性物量评估法 （3）个别要素评估法10/29/202210绩效评估制度设计要点1结果之把握2 定量的表达3 可控制的项目4 重视利润10/29/202211绩效评估制度设计要点5综合评估6 将来的实力亦须评估7 计划值或基准值为提高绩效 的一种手段8 趋势管理9 绩效奖励10/29/202212绩效评估制度实例（二）10/29/202213

4、绩效评估制度实例事业部（利润中心）的绩效评估研究开发部门的绩效评估制造部门的绩效评估销售部门的绩效评估财务部门的绩效评估其他部门的绩效评估法10/29/202214事业部（利润中心）的绩效评估事业部制的意义与绩效评估：事业部绩效月报实例为了增加事业不利润时的合算性看法10/29/202215事业部制的意义与绩效评估1事业部制：把经营体分割成拥有独自的产品或市场的几个企业性绩效单位，而不是一般的职能单位，然后将综合的管理责任授权给这些责任单位产生于美国,成功在日本以快速的企业成长为目标,寻求经营规模的扩大(扩大目前的生产与销售、多角化及公司合并等）10/29/202216事业部制的意义与绩效评估

5、2事业部制作用：（1）此种分权制把经营决策的权限，尽可能地置于接近可以进行必要行为的场所，使能根据实际情况做机动性的决策（2）加强对提高生产力的意愿（3）可促进制造与销售的产品专业化及分工化10/29/202217事业部制的意义与绩效评估（4）在此种分权化制度下，管理负责人的绩效可以明确地加以测定（5）由于把事业部的管理者当作经营管理的指导者来加以训练，可以培养出将来具有实力的经营管理者10/29/202218事业部制的意义与绩效评估3事业部特点：拥有独自的产品和市场为完成独立企业式的利润责任，必要的、大幅度的决定权销售的产品和服务，不管对象是公司外部或内部，都必须接受市场的客观评价须拥有独自

6、的使用资本10/29/202219事业部制的意义与绩效评估4事业部绩效制度设计及运用必须充分考虑：各部门只注重自己只注重眼前利益不愿相互协助职能人员严重重复考虑因素10/29/202220事业部绩效月报实例绩效月报的格式及要点（略）矩阵MATRIX经营（略）10/29/202221为了增加事业部利润时的合算性看法产品合算性是从产品边际利润大小来看的，以售价减去变动成本而求出边际利润短期性没有任何限制条件时，每单位产品的边际利润大的产品合算性较高提高全体的销售额有困难时，须全力投入于销售边际利润率较大的产品中长期的合算性有如前述时，则以每单位产品的修正边际利润之大小来判断10/29/202222

7、为了增加事业部利润时的合算性看法中长期的合算性有如前述时，则以每单位产品的修正边际利润之大小来判断当产品制造时，原料、设备、工时等成为限制条件时，每单位限制条件的边际利润较大的产品合算性较高同时有两个以上的限制条件时，可利用电脑进行LP(线型规划法)的计算，然后参考其结果进行销售活动10/29/202223研究开发部门的绩效评估10/29/202224研究开发部门的绩效评估研究开发部门的销售额计算方法新产品的评估法10/29/202225研究开发部门的销售额计算方法销售额计算方法4种类型 1专利权使用费收入：销售额X 2期待费用的一部分：年平均期待利润一定比率 3时间单价方式：材料费估计时间工

8、时单价 4预算额方式：销售额10/29/202226新产品的评估法1开发具有魅力的新产品，是研究开发部门极为重要的业务：构想 调查 决定是否开发 几次试验 批量生产试验 决定是否进入正式批量生产 10/29/202227新产品的评估法2决定新产品企业化的评估因素表：主要因素主要因素重点度重点度次要因素次要因素重点度重点度市场0.4需要度：顾客的需要性程度竞争性：有无竞争企业持续性：产品寿命与需要量成长性：需要的成长3322技术0.3难易度：技术性的难易程度所需期间：到完成为止的期间研究经费：研发所需经费负荷状况：已有任务能否接受关联产品：与过去商品之关系32221生产0.1难易度：生产时的难易

9、程度料件比率：料件费与售价比率负荷状况：生产线的接受状况设备费：生产时所需设备费4321销售0.2难易度：销售时的难易程度销售渠道：必要的销售渠道负荷状况：销售网可接受状况销售经费：销售所需经费252110/29/202228制造部门的绩效评估计算销售额的制造部门绩效评估 法化学处理工厂的成本管制月报量产机械工厂的制造成本管制月报制造班组绩效月报评分制度方式的制造部绩效月报采购部门的绩效评估实例设备保养部门的绩效评估实例10/29/202229销售部门的绩效评估事业部性质的销售部门绩效月报建设业的目标成本方式租赁公司营业部门绩效报告书货款回收成绩的评估 法10/29/202230财务部门的绩效

10、评估成本控制部门的绩效评估资金部门的绩效评估 10/29/202231其他部门的绩效评估其他部门绩效评估的基本想法其他部门（经营管理、生产管理、人事管理、品质管理主管或经理）的评估管理部的目标管理制度人事管理制度10/29/202232绩效评估制度的构成要素及处理方法（三）10/29/202233绩效评估制度的构成要素及处理方法目标值、基准值的基本想法目标利润额的决定方法部门费用的计划值决定方法总公司经费的各部门分摊方法10/29/202234绩效评估制度的构成要素及处理方法部门间买卖价格(转帐价格)的决定方法部门资金的决定方法库存成本的求法各种补偿费的决定方法10/29/202235目标值、

11、基准值的基本想法 1目标值及基准值的设定：销售额、成本、利润、部门资金、品质、生产量、库存等项目目标值：企业本身希望达成的水准值,以企业整体考虑时，有全公司想要达成的销售额、利润 及其他 种种项目。其水准亦随着企业 所维持的状况与经营者的需求程度而有所变化,象这样的全公司目标可视为企业的经营计划而加以设订。为达成全公司的目标，可由上而下展开，以连锁的方式，制定各部门应达成之目标。10/29/202236目标值、基准值的基本想法2基准值或计划值则是测定绩效时表示所设定的水准数值。但二者若从水准上考虑，有两种不同情况的数值。亦即：（1）设定于前期相同数值的情形:此数值与该期实绩对照-水准较前期 提

12、高多少 （2）作为该期想要达成的目标所设定的情形：此数值与该期实绩对照-目标的达成度10/29/202237目标利润额的决定方法1目标利润的内容：拟定经营计划时，首先由最高经营者负责决定必须达成的利润，即目标利润 销售额-(容许)成本=目标利润2目标利润的计算方法:目标利润=(股息+法定公积金+特别公积金+董监酬劳)计划值/(1-税率)10/29/202238部门费用的计划值决定方法1设定期的计划值之想法:基本想法:以前期实绩为基数+次期的各项条件,而以与前期同样努力即能实现的数值作为次期的基准所制定的计划值(基准值)始终是为了提高该期实绩的一种手段,决不以较基准高或低来评断绩效10/29/2

13、02239部门费用的计划值决定方法在设定与前期水准比较的期计划时,加入以下6个项目:（1）前期实绩基数不论好坏都以前期实绩作为计算基数,这是若以前期同样努力则会变成怎样的一种基准10/29/202240部门费用的计划值决定方法（2）前期正常值基数以前期实绩作基数,如有超出正常变动范围的实绩值(异常值)则予以排除,而以正常状态下所发生的实绩作为基数（3）次期作业度(生产能力的利用程度)基数应设定与次期的计划作业度相对应的适当费用作为计划值,即采用变动预算制度10/29/202241部门费用的计划值决定方法（4）次期价格基数每期的价格变动为公司外面的主要因素,这是各部门主管无法控制的,故虽然努力度

14、与前期一样,但薪资材料费各项经费等均须根据次期价格进行计划（5）特殊条件的添加销售及生产上有了特殊条件的变化时,若该部门无法直接控制费用的增加,则当该增加部分明确后,应加算于次期计划值上10/29/202242部门费用的计划值决定方法（6）根据需要将改善增列由于期计划利润的水准高低不同,为了提高利润,有时必须采取增加销售额或降低成本计划等之对策,此时要在弄清楚与前期实绩比较的水准后,应将这些必须改善的事项加进计划里10/29/202243部门费用的计划值决定方法2期计划值设定模式:(以营业部门为例)项目 步骤（11）人事费（12）变动费（13）固定费（14）利息（15）补偿费（16）不良债权损

15、失 （17）部门费小计1前期实绩值2640132029701065245082402前期实绩中异常值00-90000-903前期实绩中特殊条件-14000000-1404前期正常实绩值2500132028801065245080105前期正常实绩值修正次期价格之部分提高12%+300提高5%+66提高5%+1440提高8%+19.60+529.66以次期价格求得之前期正常实绩值2800138630241065264.608539.67对6修正为次期作业度K=0.2W=0.2982.8491467.530241065280.208685.78次期发生之特殊条件00000009次期计划值28491

16、467.530241065280.208685.710/29/202244部门费用的计划值决定方法10/29/202245部门费用的计划值决定方法3 3人事费消费系数人事费消费系数k k（1k01k0）及作业度系数及作业度系数w w 0 0人事费作业度10/29/202246总公司经费的各部门分摊方法1总公司经费由各部门负担的理由：采用事业部制或准事业部的绩效计算制度时，由于各部门为负责各自利润的独立单位，因此对于接受由总公司部门及其他部门所提供的服务，必须负担费用2总公司经费范围：指在部门发生，可当作一般管理费处理的费用。如人事费、折旧费、交通费等10/29/202247总公司经费的各部门分摊方法3负担总公司经费的方法：（1）视企业实际情况，选择或中之一项，或两者并用依费用项目类别按照各部门所接受的服务程度来负担，如：人事部门费用-各部门人员数的比例会计部门费用-各部门部门资本金比例10/29/202248总公司经费的各部门分摊方法其他部门-与各部门所接受的服务程度成比例仅由接受服务的主要部门负担很多部门使用费用或接受服务，各部门费用分摊很少，几乎对全体没有什么影响时，简便的方法是仅