公共部门.ppt

1、第第3 3章章 公共与第三部门战略特征及其方法公共与第三部门战略特征及其方法3.1 3.1 公共与私人部门区别公共与私人部门区别 组织的公共性组织的公共性 Bozeman：所有组织都是公共的在一定程度上受到公共权威的影响政府机构、营利性组织、第三部门 公共部门与战略管理 绝大多数组织，尤其是提供服务的组织，公共监督使得战 略管理者必须考虑组织的公共性及其影响 公共组织的独特性限制了许多营利性组织战略管理方法的 应用，尤其是决定组织使命和方向的方法 表表3-1 3-1 公共与私人部门区别公共与私人部门区别因素 部门环境因素市场制约政治影响公共部门第三部门私人部门 市场由监督机构构成 提供同一服务

2、的 组织 相互合作 资金来源依赖预算拨 款或者补偿成本收费 缺乏服务数据反馈 市场信号弱 效率、绩效、分配标准 或者缺失，或不统一 指令和义务限制自主权 需要缓冲装置应对外部 影响和帮助谈判，影响 源于权威网络和用户 监督机构和委托人的购买行为 默认或谈判各自为特定市场区 域提供服务 资金来源既依赖预算拨款，又可指定收税与服务收费 数据不足，需要合作共享数据 清晰或者模糊的市场信息 效率、绩效、分配标或者缺失，或者不同一 签约方限制自主权和灵活性 需要缓冲装置应对签约方域提 供服务，其影响源于权威网络 和签约方 人们购买行为决定市场 为提供某项服务相互展 开竞争 资金来源依赖收费 充足的市场数

3、据可利用 市场信号清晰 效率和绩效标准两种途 径：与竞争者比较；市 场销售 自主权和灵活性受法律 和内部多数人制约 政治影响作为例外处理，其影响是间接的续前表续前表 因素 部门交易因素交易因素强制力影响范围公众审查所有权组织程序组织程序 目标公共部门第三部门私人部门 必须资助和消费组织服 务 具较大社会影响的大范 围问题 不能将计划保密，或者 暗地里制定计划 公民以所有者对组织活 动及其执行，提出期望 和要求，利益相关者无 所不在 长期和短期目标不断变 化、复杂、相互冲突且 难以界定，最关注公平 服务资助和使用由对此做 出规定的合同及安排决定 协议指令限制了社会关注 范围，不受立法干预 定期检

4、查计划及其活动，并将此作为一项任务 所有权属于促进了组织利 益的使用者，许多利益相 关者 多重长期目标，难以将它 们依优先顺序排列，使短 期目标不清，关注公平和 效率 消费自愿，依据付费 具有较小社会影响的 窄范围的关注 可以隐蔽地制定计划，并将计划保密 所有权属于股东，其 利益用财务指标来衡 量 清楚的大家认同的目 标，最关注效率续前表续前表 因素 部门权力限制绩效期望激励公共部门第三部门私人部门 执行受不由权威领导 控制的利益相关者决 定；政府控制下的机 构管理；公众所带来 的限制 模糊并处于不断变化 中，随选举或者政治 任命的变化而变化，鼓励无所事事 稳定的工作、赞同和 任务角色 执行依

5、赖于关键签约方的 同意；权威结构下的机构 管理；传统所带来的限制 在共同看法出现之前，对 紧迫感有多种解释 专业标准创造了对工作的 期望值 执行由有权力行动的权 威人物；基本不受外界 影响的机构管理；没有 限制 清楚，在长期内稳定 不变，因而使人产生 紧迫感 金钱 3.2 3.2 公共和第三部门的战略管理特征公共和第三部门的战略管理特征表3-2 公共和第三部门的战略管理需要因素考虑事项战略管理需要环境因素环境因素市场制约政治影响交易因素交易因素强制力 有权威网络决定的市场 期望合作与协作 限制或者禁止以收费方式获得资金 授权和义务限制了自主权灵活性 有可能产生影响组织战略的意图 使用者（签约方

6、）和权威网络的政 治 影响 保证消费服务和付款机会 制定战略和指导战略实施时，必须认清 权威网络成员的信仰和要求 找出竞争机制的替代品 维持关于资金来源渠道的安排 在恰当的历史背景中透彻理解授权和义 务 在做出重要决定时。应该采用讨价还价 和谈判技巧 通过权威网络成员来平衡签约方和使用 者 将强制机会作为制定和实施战略变革的 一部分 续续前表前表因素考虑事项战略管理需要影响范围公众审查所有权组织程序组织程序目标权力限制绩效期望激励 角色过窄的认识可能导致错过行动 机会 计划制定受到公众检查 每个人都是利益相关者或可能像利 益相关者一样行动 利益相关者众多 经常很难判定目标，效率和公平 同样重要

7、 行动所需要的资源不在战略管理者 的控制之下 对政府行为的限制 在商议时纳入权力机构 政治结构或同行评估中所固有的 无所事事及惰性 很难实施基于个人成就的激励机制 寻找途径，以发现能够指导战略制定的 外部因素 寻找让外界参与战略制定和检查的途径 了解公众对服务的要求和期望 高效和有效地判别利益相关者的观点 找出目标的替代物，以克服目标的不明 确及其潜在的冲突 提供可以辨明和管理必不可少资源的方 法 学会如何应付优先的行为空间 找出代表不感兴趣的监督机构的方法 创造紧迫感和采取行动的需要 通过参与战略行动而得到兴奋感公共和第三部门战略管理特征公共和第三部门战略管理特征公共和第三部门战略环境因素内

8、部程序因素关系交易因素 关键人物信仰、指令、业务战略行动约战略行动约束束 和合作和合作 历史环境评估重大重大 事件、趋势、方向一事件、趋势、方向一 致看法致看法 张力议题战略方案战略方案 制定和实施制定和实施 环境因素制约类似市 场参数开拓和改变开拓和改变 服务服务 复杂关系交易网 搁搁 置重要议题置重要议题 协调复杂性建立利建立利 益联盟以制定战略益联盟以制定战略 强制机会和授权努努 力平衡机会和威胁力平衡机会和威胁 模糊的目标用理想用理想 替代目标，最好情形替代目标，最好情形 与最坏底线与最坏底线 资源获取限制利益利益 相关者反对战略的动相关者反对战略的动 机和能力以及资源评机和能力以及资

9、源评 估，改变资源配置估，改变资源配置 较低的期望和激励的 缺失参与战略管理参与战略管理 过程过程3.3 3.3 基于环境的公共和第三部门战略基于环境的公共和第三部门战略 公共和第三部门的市场和竞争 市场变动性董事会、立法机关和指令组成的权威网络 竞争者行动公共和第三部门对不断产生需求的回应度 公共和第三部门环境类型 组织与环境关系社会需要变化施压于公共组织，要求 组织采取行动，作出反应以满足新的需要 外界回应度社会对组织回应权威网络需求的期望，由 此组织可以建立或者维持与环境的适应、妥协或协作低（逃避）低（逃避）外部回应度外部回应度 高（协作）高（协作）高高采采取取行行动动压压力力低低支配者

10、（）共生者（）流浪者（）造势者（）官僚（）适应者（）妥协者（）指导者（）局部平静动荡骚动平静 高行动性战略与环境 支配者战略骚动环境 对合法权威回应度低，强调用行动应对快速出现的 新需求 战略动机：自由选择行动，并使行动与责任分开 指导者战略骚动环境 在骚动环境中，增加对重要需求的回应度 中等到高度行动取向战略，对行动承担中等责任 可以在不需组织对行动负全责的环境下很长时间有 效，但当组织要负更多责任时，向共生者战略转变 低行动性战略与环境 造势者战略局部平静环境 不断公告将要采取的行动，而很少付诸实施 组织在欲从事事情与能做的事情之间存在差距，导致 组织形象上不一致性，而组织又不愿寻求解决差

11、距的 方法，造成了组织不负责任的形象 不能给问题定性，缺乏关于问题优先顺序的标准，不 如针对需要采取一定行动的战略有效 战略成功需要一群为解决问题大声疾呼的支持者 适应者战略局部平静环境 内含造势者战略内容，但采取更多的行动 环境处于可预测状态，组织能对外界需求适度反应 时是有效战略 环境更为动荡时，采取妥协者并向共生者转换战略 战略与回应度结合 流浪者战略平静环境 组织处在没有议程的状态中运作 战略动机：立法标准模糊；高能量消耗之后恢复期 官僚战略平静环境 依照流程和标准对非常明确的需求做出适度的回应 战略动机：将常规和程序作为组织独特能力，以防 御姿态保护组织 妥协者战略动荡环境 面临明显

12、需求时，采取比官僚战略更为积极的行动，将需要及其行动按优先顺序排列 战略可选策略：满足重要顾客或者确有需要顾客；决 策过程让监督机构参与，以支持战略行动 战略制定所要考虑的重要因素：基于组织角色，向动 荡环境中多个局部领域的重要需要分配资金的标准 战略主要内容：匹配各局部领域需求与组织回应 战略转移：紧急需求作为局部领域，打乱了对各局部 领域排列优先顺序的规则时，组织在重新分配和利用 闲置资源难以满足紧急需求情况下，采取共生者战略 共生者战略动荡环境 处于动荡环境，各种需求变化迅速，借助合作，针 对变化设计不同行动，回应和满足需求 战略动机：协调服务范围和指令重叠的机构，以满 足不断变动环境所

13、产生的新的需求 战略实施过程考虑：整合组织内部和外部人员利益 相关者的支持；组织跨越传统权威界限，建立协调 性组织；面对紧急需求，组织发展出特别机构和政 策3.4 3.4 公共和第三部门战略制定的途径公共和第三部门战略制定的途径 战略制定方法概览 类型焦点 方 法主要关注点分析性问题产品组合1、通过主要活动分类评估，确定活动的改变和取消2、寻求有待矫正的问题，注重评估议题组合概念性参 与者行业分析1、理解外部和内部人员向组织所提出的行动要求2、强调组织所承受的来自于利益相关者和竞争者的 压力，注重发现利益相关者分析解释性战略机构政策模式1、评估组织能力，将组织能力和环境中的地位作为 重要的考虑

14、事项，并提出应用能力的途径2、注重发现议题管理适应性战略计划系统表3-3 战略制定方法概览 分析性方法 私人部门产品组合法产量增加，成本降低，市场份额获 取作为一般战略低高低 相对市场份额高低成长潜力明星野猫金牛瘦狗高 利益相关者支持高低可控性坐鸭黑马怒虎睡狗 图3-1 公共和私人部门的产品/服务组合明星产品：高成长高市场份额，稳定现金流，需要持 续投入维持态势金牛产品：低成长高市场份额，稳定现金流，只需少 量投资瘦狗产品：低成长低市场份额，没有现金流，增加市 场份额可能性不大野猫产品：高成长低市场份额，需要投入资金成为明 星或则金牛类产品，投资具有风险 公共和第三部门组织的产品组合法 可控性

15、取代行业成长性：组织成功地解决某一议题的前景（技术，目标人群的人口、可变性等）利益相关者的相对支持取代市场份额：人们对服务提 供机构行动的态度 公共和第三部门组织的产品组合 怒虎类：低可控度较高程度公众支持，回避关注 坐鸭类：高可控度较高程度公众支持，易处理的重要 议题为组织赢得荣誉，并为处理怒虎类议题赢得时间 黑马类：高可控度较低程度公众支持，应该处理议题 睡狗类：低可控度较低程度公众支持，不应纳入议题 以参与者为焦点的概念性方法 行业分析法 以行业各种力量为基础，分析战略 顾客、供应商、竞争者、新进入者和推出壁垒 利益相关者法 利益相关者为处于一定位置，向组织施加影响或要求 的个体 营利性

16、组织包括顾客、供应商、竞争者、雇员、股东 公共第三部门包括委托人、服务对象、监督机构、立 法机构、共同利益相关者包括行业协会、地方管理机构 确定于利益相关者相关的目标，并做出回应满足他们 的需求 解释性方法 建立良好的关系为关注点 提升员工与组织的共识、将顾客作为价值创造者、强 化与外部利益相关者的沟通 以机构为焦点的概念性方法 政策模型法 评估组织所处形势的SWOT，并做出适当回应 SBU为有竞争者和行动决定权的单位 议题管理法 将突然出现的、可能影响组织目标实现能力的情况作 为议题（来源组织内外，效应正负）在SWOT分析与战略变革之间建立起桥梁 适应法 寻求组织与环境中机会相匹配的能力，以利用机会 环境作为焦点，在努力理解和识别环境信号及其机会 过程中，业务市场和技术选择及其执行不断调整 计划系统法 将战略作为系统，确定使命、方向、资源、手段内在 联系 前提是环境因素受到组织影响，制定战略目的是预 测 环境变化和重大事件发生，不重视紧急情况下的战略 过于注重程序，忽视了战略执行和政治影响 表3-4 战略制定方法的综合类型焦点 方 法主要方法评价分析性问题产品组合1、对公共和第三部门