第6章项目整体管理.docx

1、第6章项目整体管理第6章项目整体管理 项目整体管理过程负责项目的全生命周期管理、全局性管理和综合性管理。全生命周期管理意味着项目整体管理过程负责管理项目的启动阶段直到项目收尾阶段的整个项目生命周期。全局性管理意味着项目整体管理过程负责管理项目的整体包括项目管理工作、技术工作和商务工作等。综合性管理意味着项目整体管理过程负责管理项目的需求、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购。根据每个项目的实际情况，项目整体管理的重点随项目的不同而有所变化。项目整体管理知识域包括保证项目各要素相互协调以完成项目所需要的各个过程。 实施单位（也叫项目执行组织）利用项目整体管理过程的知识进行项目的组织

2、、计划、执行，以及需要时的计划变更，整体管理也会综合考虑成本、进度和质量的相互约束，同时项目整体管理也关注各目标之间的协调和平衡。 对项目进行整体管理，采取统一和集成的措施，这些措施对完成项目、成功地满足项目干系人的要求和管理他们的期望最为关键。整体管理就是要决定在什么时间南哪些人做哪些工作，这些内容都要在项目管理计划中体现。制订好项目管理计划后，项目管理人员要指导计划的执行，并在执行过程中监控项目，同时还要监控潜在的间题，实施应对措施。在项目的整个生命期内，协调各项工作使项目整体上取得一个好的结果。整体管理的工作也包括在一些相互冲突的目标和可选方案问进行权衡。 本章介绍的整体管理知识域为管理

3、一个项目提供一个整体的、全项目生命期的方法，但是并不存在一个唯一的、最佳的管理项目的方法。为了管好一个项目，必须要结合项目的实际，综合应用项目管理知识、技术和需要的过程。项目经理和项目团队必须针对每个特定项目确定其中的每一个过程及其实施程度。6.1 项目整体管理的主要活动和流程 当我们在实施项目时如果能够考虑其他活动，就能更好地理解项目和项目管理的整体性。项目管理团队进行整体管理的一些活动如下。 (1)分析和理解范围。这包括产品需求、标准、假定、约束、项目干系人的期望和其他与项目相关的影响因素，以及在项目中如何管理和处理这些因素。 (2)把产品需求和特定的标准明确记录在文档里。 (3)利用计划

4、过程组，结合项目的实际情况，制订系统的项目管理计划。 (4)把完成项目需要做的工作恰当地分解为可管理的更小部分。 (5)采取恰当的行动使项目投照整体的项目管理计划来实施。 (6)对项目状态、过程和产品进行度量和监督。 (7)分析并监控项目风险。 整体管理主要关心为达成项目目标所需的管理过程内互相配合，这些过程是为了完成一个项目的目标所要求的。项目摧体管理的过程包括如下内容。 (1)项目启动。制定项目章程，正式授权项目或颈剐阶段的开始。 (2)制定初步的项目范围说明书。编制一个初步的项目范围说明书，概要地描述项目的范围。 (3)制定项目管理计划。将确定、编写、集成以及拂调所有分计划，以形成整体项

5、目管理计划。 (4)指导和管理项目的执行。执行在项强管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。 (5)监督和控制项目。j啦懵和控制项目的肩动、计划、执行和收尾过程，以达到项目管理计划所定义的项目目标。 (6)整体变更控制。评审所有的变更请求，批准变更，控制可交付成果和组织的过程资产。 (7)项目收尾。完成项目过程中的所有活动，以正式结束一个项目或项目阶段。 以上的7个整体管理过程，将在奉章的6.2节到6,8节中予以详细地介绍。6.2项目启动 企业按照创造价值的业务来划分，可以分为产品主导型企业、项目主导型企北或产品项目混合型企业。 任何企业的发展都离不开项目，这些项目直接由其发展战略驱动。企业在

6、发展自身业务的过程中，有很多的项目机会可供选择。如何从这么多的项目机会中选择若干适当的项目来开发？一般来说，首先应对这些项目机会进行初步筛选，然后对每个可能的项耳机会进行可行性分析。这些内容在立项僻理这一章讨论。 以上说的是企业单位，对事业单位、各级政府等组织原则也是适用的。 项目立项以后，就要正式启动项目。所谓的项目启动就是以书面的、正式的形式肯定项目的成立与存在，同时以书面正式的形式为项目经理进行授权。6.2.1项目章程的作用和内容 项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档。项目章程应当由项目组织以外的项目发起人发布，若项目为本组织开发也可由投资人发布。发

7、布人其在组织内的级别应能批准项目，并有栅应的为项目提供所需资金的权力。项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。尽可能在项目早期确定和任命项目经理。应该总是在开始项目计划前就任命项目经理，在项目启动时任命会更合适。 建立项目章程将使项目与执行组织的日常运营联系起来。在一些组织中，项目只有在需求调研、可行性研究或初步试探完成后才被正式批准和启动。 项目通常是由项目实施组织外部的企业、政府机构、公司、计划组织或综合行动组织，出于以下一个或多个原因而颁发章程并给予批准的。 (1)市场需求（例如，由于汽油短缺，某汽车公司批准制造低油耗汽车项目）。 (2)营运需要（例如，某培训公司批准新设课

8、程项目，以增加收入）。 (3)客户要求（例如，电业局批准新建变电站项目，为新工业园区供电）。 (4)技术进步（例如，电子公司在电脑内存和电子技术改进后批准研制更快、更便宜和更小的新视频游戏机项目）。 (5)法律要求（例如，油漆厂应环保法律法规的要求，批准研发对人体无害油漆的项目）。 (6)社会需耍（例如，某发展中国家的非政府组织批准向霍乱高发病和低收入社区提供饮用水系统、厕所与卫生保健教育项目）。 上述激励因素又称问题、机会或营运要求。这些激励因素的中心主题是：管理部门通常必须做出如何应对及批准何种项目并颁发项目章程的决策。项目选择方法包括测算项目对于项目所有者或赞助人的价值或吸引力，也可能包

9、括其他组织决策准则。项目选择也适合于选择项目执行的各种方式。 项目章程的编制过程主要关注于记录建设方的商业需求、项目立项的理由与背景、对客户需求的现有理解和满足这些需求的新产品、服务或结果。项目章程应当包括以下直接列入的内容或援引自其他文件的内容。 (1)基于项目干系人的需求和期望提出的要求。 (2)项目必须满足的业务要求或产品需求。 (3)项目的目的或项目立项的理由。 (4)委派的项目经理及项目经理的权限级别。 (5)概要的里程碑进度计划。 (6)项目干系人的影响。 (7)职能组织及其参与。 (8)组织的、环境的和外部的假设。 (9)组织的、环境的和外部的约束。 (10)论证项目的业务方案，

10、包括投资回报率。 (11)概要预算。6.2.2项目启动的依据 1合同 如果项目的客户是外部的，则需要来自客户的合同作为项目启动的依据。 2项目工作说明书 项目工作说明书(sow)是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。对内部项目而言，项目发起者或投资人基于业务需要，或产品，或服务的需求提出工作说明书。内部的工作说明书有时也叫任务书。对外部项目而言，工作说明书作为投标文档的一部分从客户那里得到，如邀标书、投标邀请书或者合同中的一部分。工作说明书需要说明如下事项。 (1)业务要求：一个组织的业务要求可能基于市场需求、技术的进步、培训需求、法律的要求或政府的标准。 (2)产品范围描述：记录项目所要

11、创建的产品的需求以及产品或服务韵特征。一般情况下，产品需求说明书在项目的启动过程中并不是很详细，在项目后续的过程中随着产品特征的明确会逐渐细化。这些需求说明书也要记录项目所创造的产品与组织的业务要求之间的关系，或记录项目所创造的产品与引出产品要求的激发因素之间的关系。虽然产品需求文档的形式和实质内容因行业而异，但它应该总是保持足够详细以支持后续的项目计划。 (3)战略计划：所有项目都要支持组织的战略曰标。执行组织的战略计划作为项目选择的一个晟重要因素来考虑。 3环境的和组织的因素 在项目启动时，必须考虑涉及并影响项目成功的环境、组织的因素和系统。这些因素和系统可能促进项目也可能阻碍项目，包括下

12、列这几项主要因素和系统。 (l)实施单位的企业文化和组织结构。 (2)国标或行业标准。 (3)现有的设施和固定资产等基础设施。 (4)实施单位现有的人力资源、人员的专业和技能，人力资源管理政策如招聘和解聘的指导方针、员工绩效评估和培训记录等。 (5)当时的市场状况。 (6)项目干系人对风险的承受力。 (7)行业数据库。 (s)项目管理信息系统（可能是工具，也可能是软件，总之能帮助人们管理项目）。 4组织过程资产 组织过程资产包含：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。 在制定项目章程和后续的项目文档时，可以从组织得到用以促进项目成功的全部的组织过

13、程资产。组织过程资产依据行业的类型、组织和应用领域等几个方面的结合可以有不同的组成形式，例如组织过程资产可以分成以下两类。 (1)组织中指导工作的过程和程序。 组织的标准过程，例如标准、政策如项目管理政策、公司规定的产品和项目生命周期、质量政策和规定。 标准指导方针、模板、工作指南、建议评估标准、风险模板和性能测量准则。 用于满足项目特定需要的标准过程的修正指南。 为满足项目的特定需求，对组织标准过程集进行剪裁的准则和指南。 组织的沟通要求、汇报制度。 项目收尾指南或要求，例如结项审计、项目评估、产品确认和验收标准指南。 财务控制程序，如汇报周期、必要开支、支出评审、会计编码和标准合同条款。

14、问题和缺陷管理程序、问题和缺陷的识别和解决、问题追踪。 变更控制流程，包括修改公司正式的标准、方针、计划和程序及任何项目文件，以及批准和确认变更的步骤。 风险控制程序，包括风险的分类、概率和影响定义、概率和影响矩阵。 批准与发布工作授权的程序。 (2)组织的全都知识。 项目档案（完整记录以往每个项目的文件、记录、文档、收尾信息和文档，包括基准文件）。 过程测量数据库，用于收集和提供过程和产品的实测数据。 经验学习系统，包括以前项目的选择决策、以往的项目绩效信息和风险管理经验教训。 问题和缺陷管理数据库，包括问题和缺陷的状态、控制、解决方案和行动项结果。 配置管理知识库，包括所有的正式的公司标准

15、、政策、程序和项目文档的各种版本和基线。 财务数据库，包括劳动时问、产生的费用、预算和项目超支费用等信息。6.2.3项目启动的方法、技术和工具 1项目管理方法 项目管理方法定义了一系列项目过程组、相关的过程和控制功能，所有这些合并为一个发挥作用的整体。项目管理方法可以是项目管理标准，也可以不是。项目管理方法可以正式或非正式地帮助项目管理团队有效地制定项目章程。 2项目管理信息系统 项目管理信息系统（Project Management Information System，PMIS）是组织内可用的系统化的自动化工具集。项目管理团队用PMIS来制定项目章程，细化项目章程以促进反馈，控制项目章程的

16、变更并发布批准的项目章程。 3专家判断 专家判断通常用于评估项目启动所需要的输入或依据。在这个过程中，这些判断和专家意见将用于任何技术和管理的细节。这些专家意见由任何具有专门知识或受过专门培训的团体或个人来提供，并可以有多个来源，包括： (1)项目实施组织中的其他单位。 (2)咨询顾问或咨询公司。 (3)项目干系人，包括客户。 (4)专业和技术协会。 (5)行业团队。6.2.4项目启动过程的成果 项目章程 项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档。项目章程的作用和内容请参见本节。6*3 编制项目范围说明书（初步） 项目范围说明书明确了要完成项目需要傲的诸多事项

17、。制定项目范围说明书（初步）是一个重要的过程，本过程要明确项目及其相关的产品和服务的特性和边界，以及范围控制和验收的方法。 项目范围说明书（初步）也称初步的项目范围说阴书，内容包括： (l)项目和范围的目标。 (2)产品或服务的需求和特性。 (3)项目的需求和可交付物。 (4)产品验收标准。 (5)项目的边界。 (6)项目约束条件。 (7)项目假设。 (8)最初的项目组织。 (9)晟初定义的风险。 (IO)进度里程碑。 (11)对项目工作的初步分解。 (12)初步的量级成本估算。 (13)项目配置管理的需求。 (14)审批要求。 最初的项目范围说明书是依据发起人或赞助人提供的信息制定的，并由项

18、目管理团队在范围定义过程中进一步细化。项目范围说明书的内容根据其应用领域和项目复杂性的不同而不同，可以包括以上列出的部分或全部内容。6.3.1制定项目范围说明书（初步）的技术和工具 1项目管理方法论 项目管理方法论帮助项目管理团队制定初步项目范围说明书，并控制初步项目范围说明书的变更。 2项目管理信息系统 项目管理信息系统是一个自动化的工具，项目管理团队可以使用这个工具来帮助制定初步项目范围说明书，在细化该文档时促进反馈，控制项目范围说明书的变更，发布已批准的初步项目范围说明书。 3专家判断 在涉及初步项目范围说明书中的任何技术和管理细节时，都会用到专家的经验和判断。6.3.2制定项目范围说明

19、书（初步）的输入和输出 1制定项目范围说明书（初步）的输入 (1)项目章程。 项目范围说明书（初步）是在项目章程的基础上进一步分解和细化而得到的。 在6.2节中已对项目章程的作用和内容进行了说明。 (2)工作说明带。 在制订项目范围说明书（初步）的过程中，工作说明书( sow)是一项重要的依据与参考。 在6.2节中已对工作说明书的作用和内容进行了说明。 (3)环境和组织因素。 项目的实施总是要受到项目实施组织的组织结构、文化和市场等内外部因素的影响。 环境和组织因素的具体内容，已在6.2节中进行了详细说明。 (4)组织过程资产。 组织过程资产包含实施项目组织的指导工作的过程和程序、全部的知识和

20、经验教训，是本过程的一项重要输入与参考，体现了项目实施组织的组织智能以及经验教训的传承。 组织过程资产的具体内容，己在6.2节中进行了详细说明。 2制定项目范围说明书（卡刀步）的输出 项目范围说明书（初步）明确了项目及其相关的产品和服务、项目的需求和可交付物以及项目的边界，等等。初步项目范围说明书的内容和作用已在本节的序言中介绍。6.4制定项目管理计划6.4.1项目管理计划的含义、作用和内容 制定项目管理计划过程定义、准备、集成和协调所有的分计划，以形成项目管理计划。项目管理计划的内容将依据应用领域和项目复杂性的不同而不同。作为这个过程结果的项目管理计划通过整体变更控制过程进行更新和修订。项目

21、管理计划明确了如何执行、监督和控制，以及如何收尾项目。 项目管理计划可以通过批准的变更而改变。 项目管理计划记述了如下内容。 (l)项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等。 (2)项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员。 (3)项目的总体技术解决方案。 (4)对用于完成这些过程的工具和技术的描述。 (5)选择的项目的生俞周期和相关的项目阶段。 (6)项目最终目标和阶段性目标。 (7)进度计划。 (8)项目预算。 (9)变更流程和变更控制委员会。 (IO)沟通管理计划。 (】1)对于内容、范围和时间的关键管理评审，以

22、便于确定悬留问题和未决决策。 除上述的进度计划和项目预算之外，项目管理计划可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个或多个分计划。这些分计划包括但不限于： (l)范围管理计划。 (2)质量管理计划。 (3)过程改进计划。 (4)人力资源管理计划。 (5)沟通管理计划。 (6)风险管理计划。 (7)采购管理计划。 如果需要并且能够达到特定项目的细节要求，上述计划均可包括在项目管理计划内。项目管理计划也叫项目整体管理计划、整体计划或项目计划。6.4.2项目计划编制工作所趣循的基本原则 编制项目计划所遵循的基本原则有：全局性原则、全过程原则、人员与资源的统一组织与管理原则、技术工作与管理工作协调的原则

23、。除此之外，更具体的编制项目计划所遵循的原则如下。 1目标的统一管理 项目的各方干系人通常有不同的，甚至是互相冲突的要求，在编制项目计划时要做出权衡，统一管理他们的要求，使项目目标被所有的干系人赞同、接受或至少他们不会强烈反对。这就是干系人要求的统一管理。 多数项目客户对项目目标不一定有整体的理解。在编制项目计划时要为客户进行全目标的统一管理，以实现客户的要求。 项目进度、成本和质量三个目标既互相关联，又互相制约。编制项目计划时需要统一管理三者的关系。 项目经理在管理项目时，很难做到面面俱到照顾到所有的项目目标，因此需要对项目目标进行优先级排队，以确保重要的目标。 2方案的统一管理 不同的技术

24、和管理方案，对不同的项目干系人徊不同的项目目标会有不同的影响，例如方案甲对干系人张某更为有利，而对干系人李某却略有不利，对质量目标更为有利，而对实现进度要求略显不利：而方案乙则反之。这种情况下，编制项目计划时就要对各种方案加以的统一管理，权衡各方面的利弊找出可接受的方案，或取长补短找出折衷方案，尽可能地满足各方干系人的需求。 3过程的统一管理 项目整体管理的任务之一是对项目全生命周期进行管理。各个管理过程与项目生命期的各个阶段有紧密的联系，各个管理过程在每个阶段中至少发生一次，必要时会循环多次。项目阶段的统一管理首先需要通过制定统一的项目计划来实现。然后通过积极执行这个项目计划来实施项目，在项

25、目的实施过程还要对任何变更进行统一管理，直至项目收尾。 4技术工作与管理工作的统一协调 依时间的先后顺序，统一地、协调地、综合地防调技术工作与管理工作。总之，依时问轴为依据，I办调管理技术工作与管理工作。 5计划的统一管理 项目计划作为整体计划，将范围、进度、理，以做到整体计划与分计划的协调与统一。 6，人员资源豹统一管理 除上述的原则之外，在制定项目计划对，理等原则。预算、质量等分计划纳入项目计划统一管还需要遵循对人员与资源的统一组织与管 7各干系人的参与 各干系人尤其是后续实施人员参与项目计划的制定过程，不仅让他们了解了计划的来龙去脉，提高了他们在项目的实施过程中对计划的把握和理解。更重要

26、的是，因为他们的参与包含了他们对项目计划的承诺，从而提高了他们执行项目计划的自觉性。 8逐步精确 项目计划的制定过程，也反映了项目的渐进明细特点，也就是近期的计划制定得详细些，远期的计划制定得概要一些，随着时间的推移，项目计划在不断地细化。6.4.3项目计划编制工作流程 项目计划的编制过程是一个渐进明细、逐步细化的过程。一般地，编制项目计划的大致过程如下。 (l)明确目标t编制项目计划的前提是明确项耳目标和阶段目标。 (2)成立初步的项目团队：成员随着项目的进展可以在不同时间加入项目圃队，也可以随着分配的工作完成而退出项目圃队。但最好都能在项目启动时参加项目启动会议，了解总体目标、计划，犄别是

27、自己的目标职责，加入时间等等。 (3)工作准备与信息收集：项目经理组织前朝加入的项目团队成员准备项目工作所需要的规范、工具、环境，如开发工具、源代码管理工具、配置环境、数据库环境等，并在规定的时间内尽可能全面地收集项目信息。 (4)依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划。 (5)编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划。 (6)把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化。 (7)项目经理负责组织编写项目计划。项目计划应包括计划主体和以附件形式存在的其他相关分计划，如范围、进度、预算、质量等分计划。 (8)评审与批准项目计划。 (9)获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划

28、。6.4.4制定项目管理计划的主要方法1项目管理方法论项目管理方法论帮助项目管理团从依据客户的要求、项目的具体情况制定针对性的项目管理计划和变更控制策略，如管理项目时是进度优先，还是质量优先，还是成本优先等。 2项目管理信息系统 项目管理信息系统可被项目管理团队用来帮助制订项目管理计划，支持文档制定后的反馈，控制项目管理计划的变更，发布已批准的文件。 3专家判断 当制订项目管理计划时，专家判断运用于如下的各项。 (1)剪裁标准过程中的过程以满足项目需要。 (2)制定包含在项目管理计划中的技术和管理细节。 (3)确定为了完成项目工作所需的资源和技能水平。 (4)定义在项目上应用配置管理的程度。

29、(5)确定哪些项目文件将纳入正式的变更控制过程。6.4.5制定项目管理计划的输入、输出 1制定项目管理计划的输入 (1)项目章程。 项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档。项目章程的作用和内容请参见6.2节。 (2)项目范围说明书（初步）。 项目范围说明书明确了项目及其相关的产品和服务、项目的需求和可交付物以及项目的边界，等等。初步项目范围说明书的内容和作用已在6.3节的第一段和第二段中介绍。 (3)来自各计划过程的输出。 来自后面各章的计划制订过程的输出，作为分计划集成到项目墼体管理计划。 此外更新这些计划过程的输出文件，也会导致项目管理计划的必要更新。

30、(4)预测。 预测涉及依据当前可用的信息和知识，对项目未来情况和事件进行估计和预测。当项目执行时，预测可以依据工作绩效信息进行更新和再次发布。这些信息包括有关项目以往执行的绩效和任何可能在将来影响项目的信息，例如估计完成状态和完工估计。 (5)环境和组织因素。 能影响制订项目管理计划过程的事业环境因素包括但是不限于： 政府或者行业标准。 项目管理信息系统（例如自动工具套件，进度管理的软件工具，配置管理系统，信息收集和分配系统，或与其他在线自动化系统的网络接口）。 基础设施（例如现有的设施和生产设备）。 人事管理（例如雇佣和解雇方针，员工绩效评估，以及培训记录）。 (6)组织过程资产。组织过程资产包括组织指导工作的过程和程序，以及组织的全部知识，己在6.2节中详细描述。 (7)工作绩效信息。 项目管理计划可以经变更而改变，也可能在项目的执行过程中由于发现该计划偏离实际而变更，所以要收集项目的工作绩效包括实际完成的交付物、实际的进度、实际的成本、实际的用工量等。 工作绩效信息包括，但不限于下述内容： 计划进度与实际进度。 哪些可交付物已经完成，哪些还没有完成。 进度袁中的哪些括动已经开始