苍溪县人民医院中长期发展规划.docx

1、苍溪县人民医院中长期发展规划苍溪县人民医院2009年2012年中长期发展规划2009年2012年是医院改革发展承前启后的关键时期，也是提升核心竞争力，事业取得新突破、实现新跨越的重要历史时期。正确把握发展趋势，理清发展思路，编制和实施好医院2009年2012年中长期发展规划，对于全院广大干部职工统一思想、明确方向、激昂斗志、坚定信心，促进医院快速发展、科学发展、又好又快发展，具有十分重要的意义。一、医院发展概况和展望（一）县人民医院概况苍溪县人民医院是苍溪县唯一一家国家二级甲等综合医院，是全县医疗卫生事业的“龙头”和“中心”，担负着全县78万人口的医疗、保健、康复服务。医院位于县城中心，占地面

2、积9194.5 ，建筑面积21381 ，现有职工388人，其中高级技术职称24人，中级技术职称165人；编制床位295张，实际开放病床310张，设有内、外、妇、儿、五官、皮肤、理疗、中医、检验、放射、超声、内窥镜、病理、CT、ICU、手术室等11个临床科室和9个医技科室，行政后勤职能科室13个，分院1所，有较健全的诊疗和行政管理组织体系。医院拥有固定资产总值5000余万元，主要医疗设备有：磁共振、CT、CR、全自动生化分析仪、彩超、电子胃镜、电子肠镜等。年平均门诊病员10万余人次，收治住院病员9000余人，开展各类手术4000余例，抢救危重病人2000余人，年业务收入达50000余万元，医疗服

3、务半径80余公里。（二）医院发展的机遇和挑战2009年2012年是我院发展最为重要的时期，面临着许多有利条件和良好机遇，同时也面临着诸多不利因素和严重挑战。1. 优势: 医院具有六十余年的深厚而优良的文化积淀，历史悠久，在县内享有良好的声誉，品牌价值高；医院地处县城繁华地段，交通便利，地理位置优势明显；医院占据全县医疗卫生行业的龙头和医、教、研中心的独特地位，具有规模优势，而且在医疗技术、教学水平、科研能力以及人才梯队、专科建设等方面在市内同级同类医院具有明显优势。2. 劣势：医院占地面积狭小，基础设施不够完善，床位数远远不能满足需求，成为医院发展的瓶颈问题；管理目标体系还不健全，医院还处于粗

4、放型发展和经验型管理；医院各科发展不平衡，一流水平的学科较少；和省内同级同类的一流医院相比，技术和人才有一定差距；干部职工的危机意识不强，服务意识薄弱，综合服务功能、自我发展能力不够突出，与我县作为人口和农业大县对医疗卫生事业发展的需要还有差距；医疗特色和优势未能充分发挥；自主创新能力不强，医、教、研水平需要进一步提高。3. 机遇：（1）随着新一轮的医改、新农合、城镇居民保险政策的相继出台，国家医疗保障体系逐步完善和健全，将进一步推动和规范医院的协调发展，同时也给医院依法管理、科学管理提出了新的更高的要求。（2）社会的发展和人民生活水平的提高，使得人们更加注重生活质量和健康水平，拉动和促进了医

5、疗需求的增长，为医院各项事业提供了十分良好的发展机遇。同时，人民群众不同层次的健康需求越来越突出，将使医院在医疗、保健、康复等方面的特色优势得到进一步的发挥。（3）苍溪地方经济的快速发展，特别是苍溪重大项目工程（如：亭子口水电站、兰渝铁路、元坝天然气勘探等）的启动和开发，给县域经济注入了新的活力，医疗市场份额较大的拓展空间和潜在的医疗保健需求为医院发展提供了更大的上升空间。4. 挑战:（1）医院学科带头人的培养与教育，还有待进一步加强，特别是缺乏学科型领军型人才；对年轻人才的培训缺乏体制性、规范性，更缺乏清晰的目标性、目的性。（2）医学基础知识、医疗基本技术、医疗基本设备日渐老化，缺乏先进的人

6、性化服务理念，医疗技术更新与医疗需求尚有一定差距。（3）医院各自为阵的现象较为突出，医院信息沟通不畅，不能为医院管理提供方便、快捷的信息支撑与分析。（4）县人民医院良好的品牌形象在全县人民心目中有逐渐下滑趋势，主要反映在医德医风、服务态度和规范性收费方面；表现在学风、政风、行风不正。（5）医院信息化、网络化建设发展滞后，对医院学科建设保障和促进不力。（6）对民主、民生、民权重视不够，缺乏研究与解决患者需求相协调的机制和动力，官本位意识突出，导致医疗供给方和需求方脱节。二、规划指导思想和基本原则（一）指导思想以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面贯彻落实科学发展观，坚持社会主义办院方向和

7、宗旨，以发展医院为主题，以满足人民群众对医疗服务需求为导向，以强化管理为手段，以人才战略和专科建设为突破口，突出以人为本，转变发展观念，创新发展模式，提高发展质量，努力实现改革、发展、建设三个突破，实现社会效益和经济效益的同步增长，促进医院快速发展、科学发展、又好又快发展。（二）基本原则1. 坚持解放思想，创新发展思路。按照医院确定的发展目标，创新发展思路，抢抓发展机遇，发挥优势，赶超发展，显著增强医院综合实力。在加快发展的同时，坚持速度、质量和效益相统一，努力实现又好又快发展。2. 坚持自主创新，建设创新型医院。立足科学发展，着力自主创新，引导职工牢固树立“病人为先、观念领先、效益争先、文化

8、优先”理念，激发医院的创造活力，努力营造自主创新氛围，利用创新提高医院解决发展中重大问题的能力。要不断强化创新意识，完善创新机制，培育创新人才，用完善的体制催生创新动力，健全的机制激发创新活力，建设创新型医院。3. 坚持以人为本，构建和谐医院。树立以病人为中心的服务理念，用医院文化铸造人性化服务品牌。在以人为本的文化氛围内，实行满意医疗服务，大力推行亲情化、人性化服务，逐步实现医疗服务由普遍性服务向个性化服务的转变。4. 坚持科学发展，提高发展质量。要在降低成本、提高效率的基础上保持医院各项事业高速发展，坚持规模、质量、结构、效益协调。增强科学发展能力，减少风险，降低成本，实现增长方式向经营型

9、、集约型、效益型的全面转变，为广大患者提供优质高效低廉的服务。三、发展目标（一）规划总目标以医疗工作为中心，以提高医疗技术水平、强化医疗服务质量、注重人才开发培养、加强医院科学管理为重点，积极探索新的经营模式，群策群力，团结协作，力争五年内建成规模适度、功能完善、环境优美、设施完备、管理规范、技术精湛的国家三级乙等综合医院。（二）规划具体目标1. 完成医院三期建设：按照建设区域性一流医疗中心和准三级医院的标准，着重完成医院三期建设任务，一是拆除旧门诊楼，修建急诊综合大楼、教学科研楼；二是利用购置的原武装部闲置土地，修建医技综合大楼；三是加快江南分院托老中心建设；四是三期建设完成后，全院建筑面积

10、由21381增至34932.68 ，使医院布局更趋合理、就医环境更加完美。在全院形成门诊大楼、急诊大楼、住院大楼、医技综合大楼、教学科研楼和行政办公、后勤服务等功能相对独立的不同区域。 2. 扩大医疗业务规模：到2012年规划末，力争实现：门急诊人次达12万以上；核定床位数增至450张，床位使用率达90%左右；年住院人次达1.2万以上；年手术人次达8000以上；药品收入比控制到55%以下；年医疗业务收入增至 亿元，固定资产增加到 亿元，总资产达 元以上。在事业健康、持续、快速发展的同时，稳步提高职工的福利。3. 推进临床学科建设：进一步发展和完善医院综合学科，逐步推进二级学科建设，根据学科发展

11、的需要，积极开展医疗创新工作，着重推进内科系统的介入治疗，外科系统的微创技术，临床影像学科的立体定位、定向的诊断和诊疗，做好院前急救和院内重症的治疗工作；推进康复医学和亚健康医学的发展，扶持肿瘤学科的建设，使肿瘤学科与其他学科同步发展。一是一、二级学科建设达到国家二级甲等和准三级医院标准；二是市医学领先特色专科达34个、县重点学科达5个，院重点学科达8 个；三是在心内科、神经内科、肾病内科、肿瘤科、肝胆胰外科、创伤外科、微创外科、肿瘤外科、五官科、消化科、康复理疗科等学科形成医院自身特色，形成实力较强的学科人才梯队。4. 加强医疗业务建设。进一步完善各项医疗制度，建立科学的质量管理体系和建设更

12、为快捷有效的医疗救治绿色通道。着重提高医院整体的医疗技术水平，继续开展多层次医疗服务，不断开展适应病员需求和适合院情的新技术、新项目，满足不同层次的医疗需求，树立具有较高声誉的医院品牌和医疗特色。提倡以科室为单位的疾病区域康复咨询活动；要进一步提高区域内常见病、多发病的诊疗水平；加强门诊管理，强化服务意识，简化门诊流程，加强质量监控，提高工作效率。加强急诊科建设，提高院前急救能力，开放急救绿色通道，使之成为全县急、重症病的诊疗中心。 5. 提高管理内涵质量：深化改革，加强管理，探索并建立适合医院可持续发展，符合现代化管理要求的新型的管理体制和运行机制。正确处理改革与稳定的关系。在改革与管理中充

13、分融入政治文明建设，重视发挥职代会民主管理、民主决策和民主监督的职能。6. 优化人力资源：到2012年规划末，按床位与职工1：1.7的比例，职工增至 人左右，其中专业技术人员占75%。专业技术人员中，高级职称占15%，中级职称占35%。学历结构方面，临床医师100%具备本科以上学历，医技、药剂、护理人员专科以上学历比例达65%以上。加大人才的培训、考核、引进力度，重点加强医学高学历人才和学科带头人的引进和培养工作，力争使中青年学科带头人占全院学科带头人的60。到2012年规划末，培养出10名以上全县知名专家、3名以上全市知名专家。大力推进职工素质工程，通过提高入院门槛、在职学历教育等途径，大幅

14、度提高医护人员和行政管理人员的学历水平，提高职工队伍整体业务素质。做好中青年骨干和学科带头人的培养。7. 强化精神文明建设和医院文化建设。加强职工队伍思想道德尤其是职业道德建设，把行风工作融入医院建设的管理体系，与医院文化和精神文明有机结合起来，推动医院的发展。以提高医疗服务质量为重点，狠抓行风建设，杜绝药械回扣和“红包”等不正之风，做好医患沟通工作，切实提高病员对医疗服务的满意率。大力开展医院文化建设，着力建设为绝大多数职工认同的医院精神文化。精神文明建设工作取得新成效，争创省级文明单位。 四、具体措施 2009年至2012年规划期间医院工作概括为“一二三四五六”，即：确立一个目标：按照“立

15、足苍溪，面向广元，辐射周边，赶超省内同级同类医院”的发展定位，建成“总体布局合理、资源配置优化、学科建设领先、医疗技术优良、科研教学配套、医疗服务满意”的集医疗、预防、教学、科研、康复于一体的国家三级乙等综合医院，综合实力处于省内同级同类医院先进水平。搞好两区规划和建设：使南北两院区（院本部、江南分院）功能互补、资源共享、相互促进、协调发展。 实现三个突破：改革上实现运行机制、人事分配、管理模式和后勤服务的新突破；发展上实现实力、人才、技术的新突破；建设上取得规模、设施的新突破。坚持四个努力方向：特色突出，患者至上，技术领先，管理卓越。落实五个创新：观念创新、机制创新、管理创新、改革创新、技术

16、创新。观念创新是先导，机制创新是保障，管理创新是活力，改革创新是动力，技术创新是手段。 打造六大竞争优势：优质的医疗服务、鲜明的医疗特色、一流的医护团队、优秀的医院品牌、卓越的现代管理、深厚的医院文化。（一）持续增强医院综合实力。做好两个院区的规划和建设，合理整合两个院区的资源，使之达到最优组合，实现南北两院区功能互补、资源共享、相互促进、协调发展，在优化结构、提高效益和降低成本的基础上，实现医院又好又快的发展。初步设想：南区（院本部）以完善功能、提升水平为主，建立血液透析、肿瘤放疗、健康体检、医疗服务办证等临床医疗及服务中心，拟设床位 张以上，形成以重点专科和综合医疗为主的小专科大综合医院。

17、北区（江南分院）着力加强内涵建设，改善基础设施、住院条件，设床位 张以上，形成以传染病、骨科、托老中心为主的大专科小综合医院，通过江南分院的建设，拓展医院发展的空间，并有效地提升医院的综合实力。（二）医疗技术更具特色和竞争力。以重点专科建设为龙头，进一步发展和完善医院综合学科，逐步推进二级学科建设，提升医院核心竞争力。重视我院医疗技术特色优势在医院建设和发展过程中的核心竞争力作用，正确处理好继承和创新的关系，不断地强化和突出医院的特色优势，确保医院在激烈竞争中的长期优势。实施“突出特色，重点发展，扩大优势，全面提升”的战略方针，利用医院整体技术优势加快构筑多点支撑快速发展的优势专科群，在竞争中

18、创造特色优势，在融合中累积综合实力。坚持非均衡发展和特色发展战略，努力培育有特色、有创新、具有全市领先水平的重点学科、特色专科和治疗中心，对传统优势学（专）科，发展势头好、已初步形成特色和优势的学（专）科要加大扶持力度，促进其快速发展，至2010年，力争使全院三分之一以上的学科达到市级重点学（专）科水平，12个重点学科达到省级重点学（专）科水平，具有较强影响力。（三）完善医疗护理质量管理。提高医疗技术水平，确保医疗安全，以医疗质量为中心、以病案质量管理为核心，完善医疗管理的各项规章制度和操作规程，完善质控组织和质量考核办法，抓好临床三级医师查房、病案书写和病历讨论。强化医务人员“病人生命高于一

19、切，安全责任重于泰山”的安全意识，“质量就是效益，质量就是生命”的质量意识，实行全员、全程、全面质量管理。严格执行医院消毒技术规范、加强院内感染控制，合理使用抗生素。提高护理水平，在保证临床基础护理质量的基础上，以健康为中心，以需求为导向，不断创新护理服务模式，拓展工作内涵，大力开展立足于社区和家庭的老年护理、慢性病护理、临终关怀等护理服务，适应社会发展的需要。建立和完善包括岗前培训、毕业后教育、继续教育在内的终身教育体系，形成适合护理工作发展需求的人才培养模式，促进护理工作的专业化发展。（四）不断提升科研技术水平。利用医疗科技的进步推动医院快速发展。要紧密结合临床，以慢性病、多发病、常见病防

20、治研究为主攻方向，不断提高其临床疗效，不仅要在常见病、多发病上有所建树，还要在疑难病症上有所突破。积极引进开展国内外新技术、新项目，既要发展领先水平的先进技术，又要严格技术准入；既要大力引进、吸收国内先进、成熟的临床技术，又要立足实际，加以创新形成自己的优势和特色。加快高新技术设备的引进。根据医学技术的发展和医疗市场需求变化，利用自有资金和多渠道筹资方式，在严格论证、科学决策的基础上，加快高新技术设备的引进步伐，尤其是在本地区具有超前性、领先型的新技术设备，促进医疗技术水平的提高，提高医院的影响力和综合技术实力。（五）初步建立现代化管理体系。不断创新管理理念、管理方法，建立富有活力的内部运行机

21、制。积极探索建立医院管理长效机制，由被动性管理向主动性管理转变。以内部控制为载体提高医院管理的稳定性和前瞻性，不断改进和完善医院管理模式，最大限度地提高管理工作效益。加强决策目标体系、执行责任体系和考核监督体系建设，充分发挥科学决策、竞争激励、监督制约等机制的作用，建立科学规范的现代化医院管理制度和管理体系。继续坚持和完善院科两级负责制，全面推行科室科主任负责制，明确科主任职责，真正实现科主任科室管理上责权利的统一，充分调动和发挥科主任的积极性。加强管理干部的培养、培训和考核监督，着力提高管理干部的思想理论水平、政策水平和业务能力，建立一支能够适应医院加快发展需要的管理干部队伍。（六）不断深化

22、分配激励机制。坚持按劳分配、绩效优先、实事求是、公平公正、合理透明的原则，积极、稳妥、逐步推进和完善分配制度改革。改革和调整医院奖金分配方案，坚持向一线倾斜的政策，以工作量和工作质量、学术水平、社会和经济效益、绩效等作为分配依据，兼顾公平，合理拉开职工收入差距。在深化分配制度改革同时，建立健全岗位职责，工作标准相配套的绩效考核评价体系，通过实现逐级的绩效考核，使职工的薪抽与绩效考核有效结合，真正体现多劳多得，按绩分配，使分配制度更加公平和合理，努力在医院营造一种积极向上，勇于进取的良好风尚，最大限度调动职工积极性。（七）加强完善信息网络化建设。进一步建立和完善门急诊系统、住院系统、库房管理系统

23、、财务管理系统等软件管理，建立医生、护士工作站，推行电子病历和电子处方，打造一流的医、教、研工作平台和医院信息网络。积极开展远程医疗和教学，充分利用现代信息技术实现资源共享、信息共享。（八）创建优秀的医院文化。积极倡导“忠诚、合作、创新、博爱”医院精神，努力丰富和完善医院精神、医院形象、经营理念、价值观念、道德规范、职工风尚、文化活动等方面的建设。要通过加强职工思想道德建设，开展多种形式的活动，促进人的全面发展，满足职工在工作、生活及精神多方面的需求。提倡个人自我价值的实现与团队精神的结合，塑就医院自己的文化、品牌和精神。努力塑造良好的工作氛围，突出职工的智慧、思想、道德、精神等因素在医院发展

24、中的重要作用，以文化力促进战斗力、竞争力，进而推动医院健康发展。（九）提升医院品牌的影响力。进一步加大医院的宣传力度，发挥重点科室的优势和名医、品牌效应，积极宣传医院技术、服务、管理上的特色，加强以患者满意度、职工忠诚度、医院知名度和美誉度为中心的医院品牌建设，打造社会及患者一致认可的品牌医院，进一步提升品牌的影响力。（十）着力提高优质服务水平。始终坚持全心全意为人民服务的社会主义办院宗旨，大力加强内部管理和内涵建设，不断调整服务结构和服务模式，适应人民群众的健康需求，为人民群众提供便捷、高效、优质、低廉的医疗服务。坚持“以人为本，以病人为中心”的服务理念，强化服务意识，开展特色服务，提高服务

25、水平，体现尊重病人、关爱病人、方便病人、服务病人的人文精神。围绕优质服务“零缺陷”目标，积极开展医患关系“零距离”、医疗保障“零障碍”活动。（十一）积极开展对外交流与合作。加强省、市、县际间的交流与合作，不断拓宽对外交流渠道。继续开展多形式、全方位、深层次的医疗技术领域的省、市、县际合作，争取与更多的医院建立技术协作和学术交流关系。聘请拥有高水平医疗技术的省、市著名医学专家来我院讲学、手术示范和疑难病例讨论；把医院的优秀人才选送到著名医院进修学习、短期培训或参观访问，提高医疗技术水平和业务能力，扩大医院的知名度。（十二）稳步推进后勤社会化。加快基础设施建设，优化医院环境，提高后勤保障服务水平和

26、效率。以“条件舒适化、设备现代化、病房家庭化、服务人性化”为目标，根据医疗需求和卫生流程要求，对院区基础设施进行统一规划，加快建设速度。后勤服务要以为病人、为临床一线提供“优质、高效、低耗、便捷”服务为目标，合理配置后勤服务资源，加快后勤服务社会化的步伐。五、保障措施党委、行政把医院2009年2012年发展规划的落实当做医院的大政方针来抓，建立医院2009年2012年发展规划实施的分析、预测、监督和评估制度。对规划中提出的重点工作加强领导和支持，根据规划内容，制定实施细则，并在财务预算和资金安排上给予保证，确保规划的实施。争取政府支持和多渠道筹集资金相结合的形式，加大对重点科室、人才培养、基础设施建设的投入，保证专项经费和匹配经费的足额到位，对有发展前途的科室可以予以政策倾斜，提高资金的使用效益，努力提高自我发展能力。各职能部门、临床医技科室应根据自己的职责制定相应的实施办法，把任务分解到年度，认真组织实施。做好专项规划、年度计划与总体规划的衔接，通过年度计划分解落实规划提出的目标任务。实行规划评估制度，适时组织开展对规划实施情况的评估分析，形成评估结果报告，作为修订规划的重要依据。各科室要强化规划意识，以规划指导各项工作，保持工作的系统性和连续性。运用多种方式，加大规划宣传力度，使规划实施成为全院的共同行动。