工程项目管理期末复习题.docx

1、工程项目管理期末复习题第一章1项目的定义。*项目是指在一定约束条件下，具有明确目标的一次性的事业或任务。2工程项目的特点。*1. 工程项目具有特定的对象2. 有时间限制3. 有资金限制和经济性要求4. 一次性5. 特殊的组织和法律条件6. 复杂性和系统性3工程项目的全过程。* 项目的前期策划和确立阶段 项目的设计与计划阶段 项目的实施阶段 项目的使用（运行）阶段4工程项目管理的基本目标及其之间的关系。*项目管理的目标主要包括三个方面：质量目标（生产能力，功能，技术标准等），工期目标，费用目标（成本，投资）。三大目标之间互相联系，互相影响，共同构成项目管理的目标系统。5.什么是项目的对象系统、目

2、标系统、行为系统和行为主体系统，其之间有什么关系？解答：课本P25 的图1-4。对象系统：项目工程的目标最终是通过工程的建设和运行实现的。这个工程系统是项目的可交付成果，是项目的对象。他通常表现为实体系统形式，有一定的功能、规模和质量要求，有自身的系统结构形式-工程分解结构（EBS）。 目标系统：是工程项目所要达到的最终状态描述系统。行为系统：是实现项目目标、完成工程建设任务所有必需的工程活动构成的，包括各种设计、施工、供应和管理等工作。 项目组织是由项目的行为主体构成的系统。由于社会化大生产和专业化分工，一个项目的参加单位可能有几个、几十个，甚至成百上千个，常见的业主、承包商、设计单位、监理

3、单位、分包商、供应商等。他们之间通过行政的或者合同的关系连接并形成一个庞大的组织体系，为实现共同的项目目标承担者各自的任务。第二章1、项目前期策划过程是怎样的？解答： 1、工程项目构思的产生和选择 2、项目的目标设计和项目定义 3、可行性研究 4、评价和决策2、项目前期策划的工作的重要作用。解答：（1）项目构思和项目目标是确立项目方向的问题。 （2）项目构思和项目目标影响全局。3、项目目标系统的作用。*解答：项目目标作为可行性研究的尺度，经过论证和批准后作为项目技术设计和计划，实施控制的依据，最后又作为项目后评价的标准，使计划和控制工作十分有效。4、目标因素之间争执有哪些情况，如何解决？解答：

4、A、强制性目标和期望目标发上争执，必须首先满足强制性目标的要求 B、强制性目标因素之间存在争执，说明项目本身存在矛盾性，可能有两种处理方法： 1）判断这个项目构思是不行的，可以重新构思，或重新进行调查； 2）消除某个强制性目标，或将它降为期望目标； C、 期望目标因素的争执，这里又有两种情况： 1）如果定量的目标因素之间存在争执，可以采用优化的方法，追求技术经济指标最有利的解决方案； 2）定性的目标因素的争执可通过确定优先级（定义权重），寻求之间的平衡。 有时可以通过定权重将定性的目标转化为定量的目标进行优化； D、在目标系统中，系统目标优先于子目标，子目标优先于可操作目标。5、项目可行性研究

5、的步骤和内容。*解答：可行性研究是从市场、技术、法律、政策、经济、财力、环境等方面对项目进行全面策划和论证。人们将项目前期策划工作按照研究重点和深度的不同分为：1）一般机会研究。2）特定项目机会研究。 3）初步可行研究。 4）详细可行研究。第三章1、常见的目标系统分解方法。解答：（1）结构化分解方法 （2）过程化分解方法2、项目范围的定义。解答：项目范围：指为了成功达到项目的目标，完成项目可交付成果而必须完成的所有工作的结合，即项目的行为系统的范围。对其可进行项目结构分解，可用项目工作分解结构（WBS）表示。 （1）为完成项目产品所必需的专业性工作 （2）为保证专业性工作顺利实施所必需的项目管

6、理工作（3）其他工作3、项目管理知识体系中的十大知识体系（项目时间管理、项目沟通管理、项目范围管理、项目风险管理、项目费用管理、项目采购和合同管理、项目质量管理、项目综合管理、项目人力资源管理、项目安全管理） *4、功能面的定义解答:功能是工程建成后应具有的作用，它与工程的用途有关，常常是在一定的平面和空间上起作用的，故叫“功能面”。5、工程系统分解结构* 解答：对工程系统的结构分解，是假设工程已经建成，对它进行系统的分解。一个工程可以分解为许多单项工程，单项工程分解为单位工程，进一步可以分解为分部工程、分项工程。6、工程项目分解结构编码设计，如14223表示什么概念？解答：表示项目“1”的子

7、项目“4”，功能区“2”，专业工程“2”，工作包“3”7、工程项目分解结构的基本原则*解答：1、应在各层次上保持内容上的完整性，分解结果代表项目的范围和组成部分，应包括项目的所有工作，不能有遗漏，要不断地检查项目分解结构（WBS）的完整性。 2、一个项目单元只能从属于上层单元，不能同时交叉属于两个上层单元。3、有一个上层单元分解得到的几个下层项目单元应有相同的性质。 4、项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，应有较高的整体性和独立性，单元之间的工作责任界面应尽可能小而明确。5、由于项目结构分解时为项目的计划和实施控制服务的，是计划和控制的主要对象。故他还应符合项目计划和目标控制的需要。

8、 6、项目分解结构应有一定的弹性，应能方便地扩展项目的范围、内容和变更项目的结构。7、要求有相当的详细程度8、 界面的概念，及界面的分类。解答：各类项目单元之间复杂的关系，即称为界面。1.目标系统界面2.技术系统界面3.行为系统界面4.组织系统界面5.项目的各类系统与环境系统、与上层组织之间存在复杂的界面第四章1、工程项目组织的概念。*解答：工程项目组织是指为完成整个工程项目分解结构图中的各项工作的个人、单位、部门按一定的规则或规律构成的群体，通常包括业主、施工单位、项目管理单位（监理单位）以及设计和供应单位等，有时还包括投资者和为项目提供服务的部门等。2、工程项目组织的特殊性表现在哪些方面？

9、解答：1）项目组织是为了完成项目总目标和总任务而建立的，具有目的性。项目目标和任务是决定项目组织结构和组织运行的最重要因素。 2）项目的组织设置应能完成项目范围内的所有工作任务，即通过项目结构分解得到的所有单元，都应无一遗漏地落实承担者。 3）每个工程项目都是一次性的，暂时的，所以项目组织也是一次性的，暂时的，具有临时组合的特点。4）项目组织和企业组织之间有复杂的关系 5）工程项目内部存在多种形式的组织关系 6）项目组织是柔性组织，具有高度的弹性、可变性、不稳定性。 7）由于项目的一次性和项目组织的可变性，很难像企业组织一样建立自己的组织文化。3、工程项目组织的基本原则。*解答：1）目标统一原

10、则2）责权利平衡3）适用性和灵活性原则4）组织制衡原则5）保证组织成员和责任的连续性和统一性6）减少管理层次，组织扁平化7）合理授权和分权4、工程项目资本结构的主要形式。*解答：1）独资 2）合资 3）项目融资5、项目融资的特点及方式。解答：（1）由项目的发起人主办。 （2）项目融资的主体为项目公司。 （3）贷款企业为项目公司提供贷款。 （4）项目周期长，贷款承担风险大，投资回报高。 （5）由于采用项目融资方式，资金需求数额巨大，涉及面广，要求项目的风险分担合理，必须与偶完善的融资合同和担保文件作为项目各方行为依据。BOT融资方式即“建造运营移交”融资方式。6、工程承发包模式有哪些？*解答：（

11、1）分阶段分专业工程平行承包。（2）“设计采购施工”总承包。（3）采用介于上述两者之间的中间形式， 即将工程委托给几个主要承包商。（4）非代理型的CM承包方式风险型“项目管理总承包”第五章1、工程中常见的组织形式及各自优缺点和适用范围 （*）解答：一、直线型项目组织形式 优点：（1）保证单线领导，每个组织单元仅向一个上级负责，一个上级对下级直接行使管理和监督的权力即直线职权，一般不能越级下达指令；（2）项目经理有指令权，能直接控制资源，对业主负责；（3）信息流通快，决策迅速，项目容易控制（4）组织结构形式与项目结构分解图式基本一致。 缺点：（1）当项目较多，比较大时，每个项目都要对应一个完整独

12、立的项目组织机构，使资源不能达到充分合理利用；（2）项目经理责任较大，一切决策信息都来源于项目经理；（3）不能保证项目组织成员之间信息流通的速度和质量，权力争执会使项目组织成员间合作困难；（4）如果工程较大，专业化分工太细，会造成分级分包，进而造成管理层次的增加。二、职能式项目组织形式 优点： 职能式项目组织强调职能部门和职能人员专业化的作用，大大提高了项目组织内的职能管理的专业化水平，能够提高项目管理水平和效率，项目经理主要负责协调； 缺点：职能式项目组织中权力过于分散，有碍于命令的统一性，容易形成多头领导，也容易产生职能工作的重复或遗漏。三、矩阵式项目组织形式优点：（1）能够集中企业全部的

13、资源在各项目上，形成以项目任务为中心的管理，对环境变化迅速做出反应； （2）企业对项目经理只是部分授权，项目经理没有项目的全部经营管理权力；（3）项目组织成员仍归属于一个职能部门，不仅保证企业组织和项目工作的稳定性，而且使得人们有机会在职能部门中通过参与各种项目，积累了丰富的经验和阅历，获得专业上更大的发展；（4）矩阵式组织的结构，权力和责任关系趋向灵活，（5）矩阵式组织结构富有弹性，有自我调节的功能，适用于时间和费用压力大的多项目和大型项目的管理；（6）组织上打破了传统的以权力为中心的管理模式，树立了以任务为中心的理念。（7）各项目和部门相对独立于它的上级领导，有较大的决策空间；（8）矩阵式

14、组织的运作是灵活的，公开的，运行过程即管理人员的培训过程。缺点：（1）存在组织上的双重领导，双重职能，双重汇报关系，双重的信息流、工作流和指令界面，界面管理的难度和复杂性增加；（2）由于存在双重领导，信息处理量加大，会议多，报告多；（3）企业必须拥有足够数量的，经过培训的，强有力的项目经理；（4）由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门的资源；2、企业中的项目组织形式及各自优缺点适用范围。（*）一、寄生式项目组织的优点：（1）由于项目寄生在企业组织之上，不需要建立新的组织机构，对企业原组织机构影响较小；（2）项目管理成本较低。适用于低成本，低经济风险、规模小，且项目各参加者之间界面处理方

15、便，时间和费用压力不大的项目；（3）项目组织设置比较灵活。 缺点：（1）项目经理没有组织上的权力，无法对最终目标和成果负责，项目目标无法保证；（2）由于项目由职能部门负责，常常比较狭隘，不全面，项目中的决策可能有助于项目经理所在的职能部门，而不反映整个项目的最佳利益和公司的总目标；（3）对环境适应性比较差；二、独立式项目组织优点：（1）完全集中项目参加者的力量于项目实施上，能独立地为项目工作；（2）协调容易，内部争执少，可避免权力争执和资源分配的争执；（3）独立的项目组织的设置能迅速有效地对项目目标和用户需求作出反应，更好地满足用户的要求；（4）企业对项目的运作不需要完全规范化的运作制度，企业

16、对项目的管理比较容易；5）项目经理独挡一面，有利于管理人才培养。缺点：（1）独立的项目组织效率低，成本高；（2）项目工作过程的不均衡带来资源计划和供应的困难；（3）难以集中企业的全部资源优势实施项目；（4）企业内的“小企业”，以责任承包的形式独立完成项目任务，容易产生小生产式的项目管理；（5）企业风险大，由于项目经理权力大，企业的信息、人力、资金和物资等资源调配都集中在项目经理这个瓶颈上，容易造成项目失控。三、矩阵式项目组织形式优点：（1）能够集中企业全部的资源在各项目上，形成以项目任务为中心的管理，对环境变化迅速做出反应； （2）企业对项目经理只是部分授权，项目经理没有项目的全部经营管理权力

17、；（3）项目组织成员仍归属于一个职能部门，不仅保证企业组织和项目工作的稳定性，而且使得人们有机会在职能部门中通过参与各种项目，积累了丰富的经验和阅历，获得专业上更大的发展；（4）矩阵式组织的结构，权力和责任关系趋向灵活，（5）矩阵式组织结构富有弹性，有自我调节的功能，适用于时间和费用压力大的多项目和大型项目的管理；（6）组织上打破了传统的以权力为中心的管理模式，树立了以任务为中心的理念。（7）各项目和部门相对独立于它的上级领导，有较大的决策空间；（8）矩阵式组织的运作是灵活的，公开的，运行过程即管理人员的培训过程。缺点：（1）存在组织上的双重领导，双重职能，双重汇报关系，双重的信息流、工作流和

18、指令界面，界面管理的难度和复杂性增加；（2）由于存在双重领导，信息处理量加大，会议多，报告多；（3）企业必须拥有足够数量的，经过培训的，强有力的项目经理；（4）由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门的资源；第六章1、项目管理组织与项目组织的联系与区别。*解答：（1）工程项目组织是由业主、承包商、设计单位、供应商和项目管理单位等构成的群体，可以用项目组织结构图表示，受项目分解结构限定，按项目工作流程开展工作，其成员各自完成规定的任务。 （2）项目管理组织是由项目经理、项目管理职能部门或人员构成的项目经理部，完成项目管理工作。2、项目经理部与项目经理核心地位的理解。*解答：在工程项目组织中

19、，业主建立或委托的项目经理部居于中心位置，在项目实施过程中起决定性作用。项目经理部以项目经理为核心，一般按项目管理职能设置职位，按照项目管理规程工作。工作项目能否顺利实施，能否取得预期的效果，实施目标，直接依赖项目经理部，特别是项目经理的管理水平、工作效率、能力和责任心。第七章1、为什么说“计划是一个渐进的过程”？*解答：（1）项目的目标设计和项目定义实质上就是一个初步计划。 （2）可行性研究既是对目标的论证，又是一套较细和较全面的计划。 （3）项目批准后，设计和计划平行进行。 （4）在项目实施中一方面由于计划期编制的计划较粗，在实施中必须不断地采用滚动的方法，详细安排近期计划。从以上分析可见

20、，项目的计划是一个持续的、循环的、渐近的的过程。第八章1、工程持续时间的确定和逻辑关系的确定*解答：活动持续时间是活动开始和完成之间以工期计划单位表示的时间段。（一）能定量化的工程活动 1. 工程范围的确定及工作量的计算。 2. 劳动组合资源投入量的确定。 3. 确定劳动效率 4. 计算持续时间（二）非定量化的工作 有些工程活动的持续时间无法定量计算，如工程技术设计，招投标工作，以及一些管理工作等： 1. 按过去工程经验或资料分析确定； 2.充分地与任务承担者协商确定。（三）持续时间不确定情况的分析 1. 原因 1）工作量不确定 2）工作性质不确定 3）受其他方面的制约 4）环境的变化（四）工

21、程活动和持续时间都不确定的情况 1. 采用滚动计划安排，对近期的确定性工作作详细安排，对远期的计划不做确定性安排； 2. 加强中间决策工作和决策点的控制。逻辑关系的确定：（1）、FTS：紧后活动的开始时间受紧前活动结束时间的限制。（2）、 STS：紧前活动开始后一段时间，紧后活动才能开始。紧后活动的开始时间受紧前活动的开始时间的制约。（3）、FTF：只有当紧前活动结束后一段时间，紧后活动才能结束。即紧后活动的结束时间受紧前活动结束时间的制约。2、横道图的特点及其应用*解答：优点：1）能清楚表达活动的开始时间，结束时间和持续时间，2）使用方便，制作简单；3）不仅能够安排工期，而且可以与劳动力计划

22、、材料计划、资金计划相结合；缺点1）很难表达工程活动之间的逻辑关系；2）不能表示活动的重要性；3）横道图上所能表达的信息量较少；4）不能用计算机处理。横道图的应用范围1）可直接用于一些简单的小项目；2）项目初期由于尚没有详细的项目结构分解，工程活动之间复杂的逻辑关系尚未分析出来，可用横道图；3）上层管理者一般仅需了解总体计划，故都用横道图表示；4）作为网络分析的输出结果。3、网络计划方法，包括双代号网络和单代号搭接网络的绘制和分析方法*解答：双代号网络的绘制方法：利用计算机绘制； 虚箭线的使用：一般按照某个活动的紧前活动关系多加虚箭线，以防出错； 当一个工程活动（实箭线）的紧前或紧后仅有一根虚

23、箭线时，该虚箭线可以删除 单代号搭接网络：单代号搭接网络以工程活动为节点，以带箭头的箭线表示逻辑关系。4、关键线路、总时差、自由时差，FTS、STS、FTF、STF，概念的理解。*（计算题）书本154页的例题一定要看。解答：1）关键线路：在网络图中，项目持续时间最长的线路。2）总时差（TFi）为活动i的最早开始日期在不影响总工期条件下的机动余地，或可以推迟的总时间量，表示活动i可以在这个时间段内推迟或延长但不影响总工期。3）自由时差（FFi）为活动i在不影响紧后其他活动的最早开始日期情况下的机动余地，与其紧后活动或紧前活动的逻辑关系有关4）FTS：紧后活动的开始时间受紧前活动结束时间的限制。5

24、）STS：紧前活动开始后一段时间，紧后活动才能开始。紧后活动的开始时间受紧前活动的开始时间的制约6）FTF：只有当紧前活动结束后一段时间，紧后活动才能结束。即紧后活动的结束时间受紧前活动结束时间的制约。7）STF：紧前活动开始后一段时间，紧后活动才能结束。第九章1、工程项目成本的结构分解角度有哪些？解答：1）项目分解结构（WBS）图中各层次的项目单元。2）工程建设投资分解结构。3）按工程量清单分解结构。 4）按建筑工程成本要素分解结构2、承包工程成本计划的编制方法。* P 181-183页解答：承包商的投标价格应以完成承包工程范围内工作的计划成本为基础。承包商必须对报价的正确性、完备性承担责任

25、，承包商的报价应包括完成全部合同责任的所有花费。在投标报价中，承包商精确计算成本往往较为困难。承包商工程报价的计算过程和方法。合同价 在招标过程中，业主应增加工程透明度，尽可能拿出确定性的工程系统说明文件，以防止误导。3、工程项目成本模型的概念*解答：将计划成本在相应的工程活动的持续时间上进行平均分配，获得“工期计划成本”累计曲线，它被称为该项目的成本模型。4、香蕉图的概念*解答：为了便于对比和实施控制，将按最早时间和最迟时间的曲线图与成本模型图绘制于同一张图上的模型称为“香蕉图。第十章1、简述资源计划与工期计划、成本计划的关系。*解答：资源计划施工期计划的保证。 资源计划是成本计划的前提条件

26、和计算基础。2、熟悉采购工作的安排。*解答：1）安排采购工作，确定各个资源的供应方案、分解采购活动、编制采购供应网络；2）确定采购批量和采购时间；3）选择采购方式。第十一章1、工程项目的控制内容、目的、目标、依据，P213表11-1*2、项目的控制点设置。*解答：1）重要的里程碑事件上； 2）对工程质量、职业健康、安全、环境等重大影响的工程活动或措施上； 3）对成本有重大影响的工程活动或措施上 4）合同额和工程范围大、持续时间长的主要合同上5）主要的工程设备和工程主体上。3、工程项目的变更程序*解答：1） 提出变更要求 2） 变更审查与批准 3） 发布变更令 4） 实施变更行动，进入新一轮的实

27、施控制过程第十二章1、进度概念，进度控制与工期控制的区别和联系*解答：进度是指工程项目实施的进展情况，在工程项目实施过程中要消耗时间（工期）、劳动力、材料、成本等才能完成项目任务。进度控制和工期控制是两个相互联系、相互区别的概念。 1. 工期常常作为进度的一个指标，进度控制首先表现为工期控制； 2. 进度的拖延最终将表现为工期的拖延； 3. 对进度的调整常表现为对工期的调整。2、进度指标有哪些？*解答：1） 持续时间 持续时间（工程活动的或整个项目的）是进度的重要指标。人们也已用工期与计划工期相比较来描述工程完成程度。 2）按工程活动完成的可交付成果数量描述：主要针对交付成果简单的活动而言。

28、3）已完成工程的价值量 4）资源消耗指标3、如何解决工期的拖延？解答：（一）基本策略 1）采取积极措施施工，调整后期计划，弥补或部分弥补已产生的拖延； 2）不采取特别的措施，此为一种消极的办法。（二）工期压缩问题 1）在计划阶段，计划工期总大于限定总工期，如出现负时差，须调整工期计划，压缩关键线路的工期。 2）在实施阶段，出现工期拖延情况，按拖延责任分类处理。 3）工程正常进行，但由于市场变化，或业主和上层组织目标变化，在实施中要求提前竣工，需压缩工期。（三）可采取的赶工措施 1）增加资源的投入 2）重新分配资源，重新进行劳动组合 3）采用多班制施工，或延长工作时间 4）减少工作范围，减少工作

29、量或删除一些工作包.。 5）通过员工培训，改善器具，提高劳动生产率 6）将原计划由自己承担的某些分项工程分包给另外单位，将原计划自己生产的结构件改为外购等。7）改变网络中工程活动的逻辑关系 8）修改实施方案，采用技术措施，缩短工期 9）将一些工作包合并，特别是在关键线路上按先后顺序实施的工作包合并，与实施者共同研究，通过局部调整实施过程和人力、物力分配达到缩短工期的目的。（四）压缩对象的合理选择 1）一般首先选择持续时间较长的活动。 2）选择压缩成本较低的活动。 3）压缩引起的资源的变化，尽量不要造成大型设备的数量变化。 4）可压缩性。 5）考虑到其他方面的影响。（五）实际赶工中应注意的问题

30、1）调整计划的不周全 2）缺少协调沟通 3）对此前造成拖延问题的影响认识不清4、工期压缩对象如何选择？*解答：1）一般首先选择持续时间较长的活动 2）选择压缩成本较低的活动 3）压缩引起的资源的变化，尽量不要造成大型设备的数量变化 4）可压缩性。 5）考虑到其他方面的影响第十三章1、成本控制的主要工作。解答：1）制定成本控制管理办法； 2）在成本计划的基础上落实各组织层次的责任成本（业主、承包商、项目经理部）；3）成本监督工作； 4）成本的跟踪；5）成本的诊断； 6）其他工作。2、分析指标有哪些？*解答：1）工期和进度的分析指标2）效率比，仅对已完成的工程的各个成本项目；3）成本分析指标 4）

31、因素差异分析法3、熟悉挣值法。*解答：挣值法:挣值法克服了成本模型的局限性，考虑项目的实际工作量完成情况对成本的影响，是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。一、挣值法的3个基本参数（1）计划工作量的预算费用（BCWS）BCWS = 计划工作量预算定额，BCWS主要是反映按照进度计划应当完成的工作量。（2）已完成工作量的实际费用（ACWP）：指到前锋期实际完成的工作量所消耗的实际费用。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。（3）已完成工作量的预算成本（BCWP）：指到前锋期实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用，是实际工程价值。 BCWP=已完成工作量预算定额二、挣值法的3条曲线 （1）BCWS曲线：计划工作量的预算值曲线（计划值曲线），是项目控制的基准曲线； （2）BCWP曲线：已完成工作量的预算值曲线