保险公司《基本法》调整框架.ppt

1、基本法调整框架图0现行基本法的主要问题现行基本法的主要问题描述描述业务员转为正式后就可增员，并无年资、资格限制业务员晋升主任，主任晋升经理，对所增正式人员占比规定很低 盲目刺激增盲目刺激增员员正式业务员最快一个季度就可晋升主任，而友邦的晋升考核为一年，最短8个月业务员晋升主任、主任晋升经理，对“三个月转正率”“综合素质”等考核并不重视。晋升条件过晋升条件过松松主要后果主要后果本身业绩未达标的业务员也热衷增员，但并不具备辅导被增员人的能力和经验机构和营业部为了提高留存率也鼓励业务员增员，以促使其尽快成为主任，为了晋升，大量增员试用业务员和低产能人员，形成“大进大出”的模式业务队伍的真实素质被保费

2、片面掩盖，部经理的管理思想和经营文化也产生了偏差三个月转正率本来是保证人力发展的重要指标，但实际考核不到位使其形同虚设。其它指标也如此。主任和部经理提取的直接管理津贴中不含行销人员的FYC，使主任、部经理的利益受到损害（现正在调整中）规定的继续率考核、三个月转正率等业务品质和队伍品质的考核对主任、部经理的考核权重很小，对其缺乏约束力继续率考核层面窄（仅部经理），与利益挂钩较少晋升条件过松使业务员更多的是靠缘故单的累积，而未具备成熟的辅导和管理技能很多主任和部经理管理素质较低，正是片面考核的结果行销路线不行销路线不畅畅 品质管理薄品质管理薄弱弱部经理、主任并不向业务员宣导行销系列，大部分业务员并

3、不知道有行销路线。目前的行销系列几乎没有发展，各营业部中的行销主任和行销经理只有少数几个人。与太平洋、泰康等同业相比，平安的基本法维持水平较高（但与友邦相差不大），各机构在执行基本法时打折现象严重，八折甚至六折2000年以前破格晋升了许多主管，其销售和管理能力实际达不到标准。维持有难度。执行打折严执行打折严重重机构在打折的同时损害了基本法的威严，基本法无法很好地成为考核的工具在维持条件降低的同时相应职级上的待遇并没有调整，对公司而言成本增加基本法打折更多的是保护主管层级，业务员则会被清掉，使基本法执行不公平。当然合理范围内的打折也是保留人力尤其是主任层级的一种方式，但这种方式可以通过调低维持标

4、准来解决比较严重的问题1“增增 员员 奖奖”“忠诚帐户忠诚帐户”在2003年初，我们将组织相关部门，对基本法进行全面修定行行 销销 支支 持持 代理人培训代理人培训信心工程举措信心工程举措基本法中一直没有鼓励长期服务的措施，并缺少对业务员“职业规划”，“忠诚津贴”和“忠诚帐户”是一个空白点基本法的辅导津贴为一代4%，且没有二代育成新的业务主任才有10%的晋升奖金。而育成行销主任和经理没有晋升奖金基本法中对无证高产能的业务员在考证期间的考核、待遇未作任何特殊规定与基本法的矛盾与基本法的矛盾处理办法处理办法基本法中有一个“增员奖”：推荐人计提被增员人前6个月FYC的10%，及后6个月FYC的5%；

5、每月核发一次基本法中的“增才奖”规定：所增人员在三个月内转正的，A类核发增才奖500元，B类核发400元，C类核发300元增加“忠诚帐户”规定：为在平安服务五年及以上的业务员每月按保单生效五年度及以后的保费计提一定比例的长期服务奖，并设立团险分红帐户增加辅导津贴，并增加二代辅导津贴增加晋升奖金，规定与育成主任一致前二个考核期内行销的业绩回算考核增加行销人员的利益，提高展业津贴满足一定FYC条件的业务员参加“特训班”，培训期间免考核。通过考核者恢复在公司的一切原有待遇。鼓励三级机构的业务员到分公司参加考试，公司报销差旅费保留原有“增员奖”与“增才奖”根据信心工程奖励方式，在原有基础上进行额外奖励

6、：新人三个月转正，发500元奖金，不分A、B、C机构；新人六个月累积一定FYC，发放奖金1000元2提高队伍品提高队伍品质质基本法调整的原则和措施基本法调整的原则和措施增加品质管增加品质管控控规范销售管规范销售管理理方向方向原则原则奖金和津贴适当地与年资挂钩设立“长期忠诚帐户”，为长期服务的业务员提供一定额度的养老保险考虑为一定比例的忠诚业务员提供“既得佣金”，竖立“辛苦三年，幸福一辈子”的榜样人物逐步实现以营业部为核心的经营管理明确定义营业部的成本项目，增加品质和利润方面的考核及待遇指标明确定义分级营业组、营业部的各项指标及其经营管理权限和资源规定营业部增员、辅导、日常管理等标准运作模式措施

7、举例措施举例对业务品质进行明确定义，增加品质指标增加客户投诉率、保单品质等考核指标将继续率扩大到主任层面将重要的品质指标与待遇及考核挂钩试用业务员不得增员，转正3-6个月后才能增员将广州的“达成奖”形成制度，并对新人实行有差别的财务支持业务员晋升主任时间延长至一年明确如增员、培训的成本，增加费用率指标，及整体营业部的继续率、留存率指标对营业部的利润予以一定比例的奖励根据营业部的利润情况分配营运资金对营业资金进行远端财务管控，规定财务流程严格把控增员关，提高增员人的资格增加对新人的财务支持延长业务员提升主任的时间，并严格执行综合素质考评。提高行销系列的地位，并保证其育成人的利益鼓励长期留鼓励长期

8、留存存增加13个月留存率33%的考核指标，或与待遇挂钩，设立调奖系数。或者将三个月转正率由考核指标调整为调奖系数，与各种津贴挂钩将继续率扩大到高级主任和资深主任层根据年资设立调奖系数，年资越长，调奖系数越高，相应适当提高考核标准设立长期忠诚帐户，根据生效5年后保单的保费计提养老金额度（正在提方案）适度降低基本法的维持标准，但不能低于同业捍卫基本法的严肃性，对基本法随意打折现象要明令禁止。保持基本法的制定权在总公司，并对机构执行基本法的情况进行严格考核。严格执行基严格执行基本法本法将上海、北京的业务员维持标准降低至FYC800元（与友邦相同），业务主任的个人月FYC下调至1000元禁止基本法打折

9、，或将基本法申请打折行为与机构负责人年底考核挂钩。对未通过考核的主管考虑给予一定宽限期，宽限期内仍未达成的，按基本法的标准执行3基本法调整的步骤基本法调整的步骤时间时间成果成果 2003年中研究转型过渡期的队伍变化和影响因素研究转型后战略方向对基本法的要求确定转型后基本法的关键点预估基本法再次调整的影响和调整力度“精兵制”基本法草稿寿险企划部、寿险营销部 2003年1-2月根据信心工程的实施要求及队伍结构优化要求，确定对基本法在增员、晋升、行销系列、忠诚奖等方面需进行调整的方面。组织人力，测算相关调整的影响。制定相关细则，交指导委员会审批转型期基本法调整细则寿险企划部、寿险营销部、试点机构营销

10、部确定调整确定调整方向和框方向和框架架配合信心工配合信心工程、队伍结程、队伍结构优化的调构优化的调整整阶段性总结并阶段性总结并确定转型期基确定转型期基本法本法 2003年3-4月总结信心工程、优化队伍的经验和要求界定销售队伍的定位、目标界定销售队伍的组织架构、工作职责、管理线确定分层级KPI测算并制定相关细则，提交指导委员会审批宣导基本法、培训讲师，印刷和正式推行基本法销售队伍目标、架构、管理模式报告转型期基本法寿险企划部、寿险营销部、试点机构营销部寿险人事部寿险财务部123涉涉及及部部门门活动活动4 2002年12月成立基本法调整小组，由卓越工程牵头根据战略调整的方向和目的确定基本法调整的基调确定转型期和转型后基本法的关键指标和“杠杆”研讨现有基本法需保留和需改动的方面提交指导委员会审批基本法调整方向报告基本法调整框架报告寿险企划部、寿险营销部战略性提出转战略性提出转型后基本法的型后基本法的方向与框架方向与框架4