企业管理系列制度办法精华版.docx

1、企业管理系列制度办法精华版企业管理制度（2017版） *集团有限公司二一七年*月 第一章 组织绩效管理一、目的规范绩效管理流程，简化考核规则，突出结果导向，使绩效管理为公司人才晋升、岗位调整、薪酬管理、培训管理等提供依据。二、术语解释（一）关键绩效指标（KPI）反映对公司战略与年度经营计划起重大支持作用的绩效指标，以核心业绩指标为主，管理指标为辅，强调结果导向。（二）计划绩效指标（PPI）反映公司各月度、季度计划完成状况的绩效指标，是KPI指标达成周期内的分解与细化。（三）*总部各职能中心*总部各中心级部门，即指商业发展中心、招商中心、工程物业中心、营运中心、行政人事部和财务管理部。（四）*总

2、部单列部门*总部由总经理直管的职能部门，即计划管理部。三、主要内容组织绩效管理主要包括组织绩效考核规则、组织绩效管理流程（绩效指标设定、绩效指标考评、绩效结果反馈、绩效申诉）、考评结果应用。四、管理细则事项管理标准（一）考核规则1.考核周期1.1商业管理事业部为年度考核。1.2*总部职能中心、单列部门为季度、半年度、年度考核1.3地方*公司为月度、半年度、年度考核。1.4*总部各职能中心下属部门/条线组织绩效考核由所属中心负责组织实施，考核周期经所属中心总经理或分管副总经理确认、执行。1.5尚未下达招商计划指标的筹备期项目不实施组织绩效考核。2. 组织绩效考评结果2.1月度/季度、半年/年度组

3、织绩效考评结果为当期PPI、KPI考评分数。2.2*总部各职能中心/单列部门组织绩效考评不排序。2.3营运期、筹备期地方*公司组织绩效分开考评并强制排序。（二）绩效指标设定与考评（各职能中心/单列部门及地方*公司）1.绩效指标设定1.1 KPI设定根据公司战略发展目标及总裁室年度经营目标设想，*总部行政人事部企业管理条线组织编制公司年度经营计划，并制定各职能中心/单列部门及地方*公司半年度、年度KPI，于12月份由集团总裁室审定。1.2 PPI设定*总部行政人事部企业管理条线根据公司各项年度经营计划，制定组织绩效目标设定表，于每月/季度首月5日前提交联席总裁审定。文件表单表单：月/季度绩效目标

4、设定表审批流程公司年度经营计划报批、组织绩效考核指标设定、调整、考核和申诉2.绩效指标考评2.1 KPI考评7月上旬、1月上旬，*总部行政人事部企业管理条线对半年度、年度KPI达成情况进行初评分，提交联席总裁审定。2.2 PPI考评（1）*总部各业务归口部门于每月/每季度首月1日前，将上月/季度PPI达成数据提交*总部行政人事部企业管理条线。（2）*总部行政人事部企业管理条线进行月度PPI初评分，制定组织绩效达成考评表，于每月/每季度首月5日前，提交联席总裁最终审定。文件表单表单：月/季度绩效计划达成考评表（二）绩效指标设定与考评（各职能中心下属部门/条线）1.绩效指标设定1.1 KPI设定各

5、职能中心根据公司年度经营计划，分解编制下属部门/条线半年度、年度KPI，于12月份提交各职能中心总经理或分管副总经理审定。1.2 PPI设定各职能中心参照公司年度经营计划，并结合当期重点工作内容，制定下属部门/条线PPI，月度或季度首月5日前提交职能中心总经理或分管副总经理审定。2.绩效指标考评2.1 KPI考评（1）6月份、12月份，各职能中心制定下属部门/条线半年度、年度KPI考核方案，经职能中心总经理或分管副总经理确认后实施。（2）7月上旬、1月上旬，各职能中心对下属部门/条线半年度、年度KPI达成情况进行初评分，提交职能中心总经理或分管副总经理审定。考评结果提交*总部行政人事部备案。2

6、.2 PPI考评各职能中心根据下属部门/条线绩效指标达成情况进行初评分，月度或季度首月5日前，提交职能中心总经理或分管副总经理审定。（二）绩效结果反馈与申诉3.绩效结果反馈3.1组织绩效反馈形式包括但不限于工作汇报、述职、会议，或通报、面谈沟通等。3.2*总部行政人事部企业管理条线对各职能中心/单列部门、地方*公司绩效结果在EKP进行通报，并将考评结果发送至各职能中心/单列部门及地方*公司。4.绩效申诉4.1各单位对当期绩效考评结果存有异议的，在考评结果公布后3日内，可填写绩效申诉表提起绩效申诉。4.2各职能中心/单列部门、地方*公司绩效申诉由*总部行政人事部企业管理条线统一受理，申诉结果由联

7、席总裁最终审定；各职能中心下属部门/条线绩效申诉由所属职能中心统一受理，申诉结果由职能中心总经理或分管副总经理审定。文件表单表单：组织绩效申诉表（三）考评结果应用1.月度、季度绩效考评结果应用1.1职能中心/单列部门PPI考评分数未达80分、地方*公司月度PPI考评排名倒数第1且有明显未完成项，其总经理向*总部总经理当面汇报工作。1.2职能中心下属部门/条线PPI考评分数未达80分，其负责人向所属职能中心总经理或分管副总经理当面汇报工作。2.半年度、年度绩效考评结果应用2.1职能中心/单列部门、地方*公司KPI考评分数直接决定其半年度、年度组织绩效等级及系数，并通过乘数效应直接影响各单位员工绩

8、效工资。2.2 KPI考评结果作为绩效沟通时的依据。2.3职能中心/单列部门半年度KPI考评分数未达到80分，或地方*公司半年度考评排名倒数第1且分数未达到80分，总经理、负有主要责任的其他D/M级管理人员进入降职、调岗观察期。2.4职能中心/单列部门年度KPI考评分数未达到80分，或地方*公司年度KPI考评排名倒数第1且分数未达到80分，总经理、负有主要责任的其他D/M级管理人员降职、调岗。2.5职能中心下属部门/条线KPI考评分数应用由各职能中心自行拟定。文件表单文件：组织绩效管理办法第二章 制度管理一、术语解释*商业管理制度：是*商业管理事业部唯一制度体系文件，共分23个子模块，具体明细

9、及管理责任部门如下。*商业管理制度作为公司的根本管理体系，各地*公司据此制定本地方*公司管理制度。序号模块责任部门1人力资源管理行政人事部人力资源条线2行政管理行政人事部行政管理条线3企业管理行政人事部企业管理条线4法务管理行政人事部法务管理条线5财务管理财务管理部财务条线6成本管理财务管理部成本条线7信息化管理行政人事部企业管理条线8商业发展管理商业发展中心9商业计划管理计划管理部10筹备期招*理招商中心综合管理部11筹备期营运管理营运中心营运管理部、综合管理部12筹备期企划管理营运中心企划管理部、综合管理部13电*理营运中心电商业务部、综合管理部14销售物业管理营运中心销售物业管理部、综合

10、管理部15筹备期工程管理工程物业中心工程管理部16筹备期物业管理工程物业中心物业管理部17筹备期消防安全管理工程物业中心安全品质部18营运期营运管理营运中心营运管理部、综合管理部19营运期企划管理营运中心企划管理部、综合管理部20营运期工程管理工程物业中心工程管理部21营运期物业管理工程物业中心物业管理部22营运期消防安全管理工程物业中心安全品质部23三标体系管理工程物业中心安全品质部二、主要内容规章制度管理主要包括制度分级、制度发布、制度保密、制度更新、制度培训、制度考核和制度管理。三、管理细则事项管理制度（一）分类分级1.公司制度按照管理范畴，分为公共制度和业务制度。（1）公共制度类别即公

11、司通用制度，含行政、人事、财务、法务、客服、计划运营、审计、信息。（2）业务制度类别即部门专业制度，含招商、营运、企划、电商、销售物业、工程、物业、安品、商业发展等。（3）公共制度由*控股集团统一发文，各事业部可结合实际情况、根据集团文件再制定作业指引。业务制度由各事业部组织发文。2.公司制度级别分为四级。（1）一级：管理制度，即按照组织职能和部门管理需求，规定各模块的管理思想、管理原则、管理边界和主要规范要求，是各模块的纲要性文件。如*商业管理制度。（2）二级：管理办法，即根据管理制度的要求，结合实际情况编制相关业务工作的具体规范要求，是对管理制度的落实和补充。如*控股集团销售合同管理办法。

12、（3）三级：作业指引，即对各模块业务中各类具体工作的步骤、作业流程及要求进行说明指导。如员工自行购买电脑作业指引（需含流程或流程图）。（4）四级：修订解释，即对管理制度、办法或作业指引中某项、某点规定进行修订或解释。如关于XX管理制度/办法/作业指引的修订（解释）。（二）制度发布1.公司制度发文，通过线上发文审批流程进行流转，流转审批前须组织相关部门、项目充分讨论。2.商业管理事业部内部业务制度，如涉及跨业务条线内容，须经相关条线负责人确认后方可发起发文流转。3.制度发布的同时，发文部门需同步编制试题一同发文流转，试题采用包括但不限于选择题、填空题、问答题、图片题、案例题的形式，每份发文制度不

13、少于10道试题，纳入公司试题库。4.制度发文前，拟文部门需同步完成相关培训材料、形式不限，PPT、视频等皆可。5.在制度发文流转审批中，每个相关部门的会签时间为3个工作日。文件表单表单：考试题库模板审批流程*商业管理制度建立和调整（三）制度保密公司所有制度均应采取保密原则，制度发文附件均链接至知识系统，知识系统中权限均设置为：全员登录EKP均可在线浏览（可不在域环境），打印和下载均只能在加域环境中完成。（四）制度更新1.每年1月，*总部行政人事部企业管理条线统筹，各中心/部门制定下年度本模块管理工作制度。 2.管理制度以年度为单位进行更新，每年3月底完成本年度制度工作的更新发布工作，管理制度更

14、新的同时原有制度即废止。3.原则上每年管理制度汇编发布后，不再新发已有的管理制度、办法和作业指引，新增业务模块的情形除外。4.过程中如有变动，应通过发文审批流程对管理制度进行修订解释，并同时在EKP和知识库中对原有制度进行更新替换。(五)制度培训与考核1.制度培训（1）制度培训以“谁拟定、谁培训”为第一原则。（2）制度培训以业务场景解读及案例教学为主。（3）制度拟定部门需每月组织当月发文制度的学习培训，并记录存档。2.制度考核（1）所有新进员工必须完成与岗位职责相关的各类制度的自学，在转正之前必须完成入职考试。（2）所有制度考核可多次考试，合格标准均设定为95分。第三章 品质管理一、主要内容商

15、业管理事业部品质管理体系主要包含筹备期项目设计品质、招商品质、开业品质及营运期项目经营品质。二、管理细则事项管理制度（一）设计品质1.考核内容设计品质得分 = （外立面30% + 内装40% + 夜景照明15% + 景观15%）75% + 一店一色25%*设计品质主要评估事业部内部设计提资的落地执行效果及一店一色管控效果，具体考核由招商中心、营运中心、工程物业中心于项目开业后1个月内完成,考核细则详见附件设计品质实施细则。2.考核应用设计品质纳入商业发展中心组织绩效及过程激励考核，具体规则参照2017年绩效激励细则实施。表单文件文件：设计品质考核细则（二）招商品质1.考核内容招商品质得分=商务

16、条件达成50% +二版品牌落位达成30% + 品牌级次达成20%招商品质考核主要由财务管理部、计划管理部和招商中心综合管理部实施，具体考核细则详见附件招商品质实施细则。2.考核应用纳入招商中心组织绩效和过程激励考核、筹备期项目组织绩效和项目奖考核，具体规则参照2017年绩效激励细则实施。表单文件文件：招商品质考核细则（三）开业品质1.考核内容开业品质得分 = 开业指标达成*30% + 活动效果达成*30% + 美陈效果达成*20% + 营运品质达成*20%开业品质考核主要由营运中心综合管理部组织实施，具体考核细则详见附件开业品质实施细则。2.考核应用纳入筹备期项目奖考核，具体规则参照2017年

17、绩效激励细则实施。表单文件文件：开业品质考核细则（四）经营品质1.考核内容1.1营运期项目经营品质得分= 常规检查得分60% + 专项检查得分40% +品质管理加分(1)常规检查由营运中心和工程物业中心实施，计算公式=营运中心检查评分50% + 工程物业中心检查评分50%。(2)专项检查得分主要来源事业部暗访评分、集团暗访扣分及行政人事部企管稽核扣分，计算公式=100-事业部暗访扣分-集团暗访/企管稽核扣分。(3)品质管理加分1）季度经营品质检查（常规检查和专项检查）得分排名第1位（半）年度经营品质得分加2分，排名第2位加1分，累计计算。2）项目在现场经营品质采取创新性措施，经总部审定值得推广

18、的，（半）年度经营品质得分酌情加1-5分，累计计算。1.2*总部营运中心、工程物业中心经营品质得分= 100专项检查扣分(1)专项检查扣分主要来源于集团暗访扣分及行政人事部企管稽核扣分。(2)具体扣分规则为在集团暗访或企管稽核中发现3个及以上项目中出现同类品质管理问题且*总部职能中心承担管理责任的，酌情扣1-3分。(3)经营品质具体检查实施要求详见附件经营品质考核细则。表单文件文件：经营品质考核细则2.考核应用经营品质纳入纳入营运期项目组织绩效、过程激励和项目奖考核，纳入营运中心、工程物业中心组织绩效考核。具体规则参照2017年绩效激励细则实施。第四章 电子审批管理一、目的规范电子审批管理，提

19、高审批效率和质量。二、术语解释电子审批，指公司各类业务事项以信息化系统及EKP办公平台审批系统为载体得以流转确认的审批方式。三、主要内容审批管理主要包括审批要求、审批操作规范、电子审批流程管理。四、管理细则事项管理制度（一）审批要求1.原则1.1基于授权原则：电子审批应基于组织授权而展开，不得越权，严禁“事后审批”。1.2沟通前置原则：电子审批发起前及流转过程中经办人、相关负责人间应进行充分有效的沟通，尽可能达成共识，不得将电子审批作为“讨论流”、“扯皮流”。1.3效率与质量并重原则：审批发起人及审核（批）人均应重视电子审批处理，在有效履行审核（批）职责的基础上尽可能提高处理速度。2.时效性要

20、求流经本节点时间不宜超过24小时（财务支付控制节点及休息日不受此限），紧急、重要事项优先处理。审核（批）人宜每日上午、下午至少2次处理电子审批事项。（二）操作规范1.发起1.1发起人应选择正确的电子审批流程。1.2发起人审批事项的填写应完整、真实、准确，写明需决策点；附件上传应完整、真实。EKP系统流程操作规范可通过知识系统线上学习。（二）操作规范2.EKP系统审核2.1同意：审核人对审批事项持完全无保留的同意态度时，直接点击“同意”；持保留的同意意见或有部分不同意见时，应写明，并提倡直接沟通。2.2退回：审核人在审批事项描述不清楚、附件上传不合规、流程使用错误、重复流转等明显错误时应点击“退

21、回”，其他情形下慎用“退回”。退回应写明原因，宜作直接沟通，且原则上不得超过1次。2.3不同意：原则上只允许流程经办人所在公司（职能部门/中心）负责人、*总部副总经理及以上的审核人点击“不同意”。2.4加签：审核人可使用“加签”，原则上不超过1次。需征求意见的人员为本人直属下级时不宜使用加签。3.租赁运营管理系统审核3.1同意：审核人对审批事项持完全无保留的同意态度时，直接点击“同意”；持保留的同意意见或有部分不同意见时，应写明，并提倡直接沟通。3.2驳回：审核人在审批事项描述不清楚、附件上传不合规、流程使用错误、重复流转等明显错误时应点击“驳回”。若发现影响流程审批权责的字段填写错误时，审核

22、人应点击“驳回”并选择“重走流程”。3.3加签：审核人可使用“加签”，原则上不超过1次。需征求意见的人员为本人直属下级时不宜使用加签。（二）操作规范4.审批审批人应综合判断经办人及所有审核人的意见，对于有分歧的或未解决项应予以裁定。审批人应关注电子审批是否在本人的授权范围内。5.审批后执行5.1审批发起人及事项经办人应按审批结果执行。审批人对审核人意见分歧或未解决项未作出裁定意见的，审批事项经办人应确认后再执行。5.2发起人应将审批结果及时转发应知晓的人员，但应控制发送范围。6.其他操作规定6.1内部联系单：适用于暂无固定审批流程适用的事项，会签人员设置需符合公司权责审批要求，发起前须经最终审

23、批人同意后方能流转。6.2撤单：审批发起人应提高工作质量，尽可能减少撤单的发生。6.3流程转发：遵循必要、审慎的原则操作，有效控制转发范围。6.4流程关联：遵循必要、审慎的原则操作，严格控制被关联人数量。被关联人的选择由其所在地方*公司（职能部门）负责人确认。6.5员工离职：电子审批事项移交纳入员工离职手续办理范围。6.6审核/批节点变动：当流程审核/批节点发生变化（人员异动、入职、离职、工作内容变动等）时，*总部行政人事部人力资源条线/地方*公司行政人事部须及时邮件告知*总部行政人事部企业管理条线，进行相关节点调整。（三）审批流程事项主题命名规范1.EKP系统事项主题命名规则：业务模块简称-

24、组织简称-发起人姓名-审批单类型-事项描述2.计划系统事项主题命名规则：业务模块简称-组织简称-发起人姓名-计划名称-业务事项-审批单类型3.命名规则说明（1）业务模块简称、组织简称、发起人姓名、审批单类型为系统自动生成，不允许编辑；（2）事项描述由申请人根据需要自行填写。其中“商业预算支出付款审批单”事项描述以EKP系统线上要求为准。（三）电子流程管理1.流程建设：新增流程设计方案由需求部门提出，由*总部行政人事部企业管理条线确认新增流程方案可行性后，发起“流程新增与调整审批单”，经联席总裁审批确认后，由*总部行政人事部企业管理条线对接信息人员搭建、测试、上线。2.流程调整：各部门在使用电子

25、审批流程过程中，如需对流程进行调整（如界面调整、流程节点调整等），由需求部门提出调整需求，经*总部行政人事部企业管理条线确认后，发起“流程新增与调整审批单”，流程审批完毕后由企管对接信息进行调整。3.分包管理：电子审批流程试行分包管理，业务流程的使用规范要求、培训、检查等由主责部门负责。电子审批流程使用过程中发生的技术问题由*总部行政人事部企业管理条线对接信息进行处理。4.检查管理：电子审批纳入公司制度流程建设及检查范围，具体检查细则以当期检查计划为准。审批流程EKP-流程搭建与调整审批第五章 会议管理一、目的为规范公司会议管理，提高决策质量及效率。二、术语解释（一）商业运营类会议以公司/部门

26、在特定时间段内的经营管理目标为核心，通过分析当前经营管理目标达成情况、剖析经营管理中存在的问题，明确下阶段经营管理工作重点，并提出相应解决方案、目标成路径及实施策略。（二）业务决策类会议一般按照地方*公司关键节点事项进展要求而召开，面向业务模块，开展一系列规划、方案、计划、预算评审和决策。三、主要内容会议管理包括会议管理原则、会议体系、程序规范。四、管理细则事项管理制度（一）会议管理原则1、会议管理需遵循以下五大原则：（1）计划原则：会前计划、会中控制、会后跟进，通过会议计划使会议达到预期目标。（2）高效原则：提高会议质量和会议效率。降低会议成本，精简会议频次。（二）会议体系1、会议体系包括商

27、业运营类会议、业务决策类会议和其他会议。2、商业运营类会议包括商业管理事业部/地方*公司组织的的经营工作会议、*总部总经理办公会、职能中心/部门周例会。2.1商业管理事业部经营工作会议2.1.2半年度、年度经营工作会议（1）会议目的：总结经营管理工作，明确下（半）年度经营管理目标达成策略。（2）召开时间：（半）年度经营工作会议于7月上旬、元月上旬召开。（3）参会人员：集团领导、*总部各职能中心/部门负责人、各地*公司总经理室成员。（4）会议通知：会前两周在EKP首页红头发文。2.1.3月度经营工作会议（1）会议目的：总结上月经营管理工作，明确下月经营管理目标达成策略（2）召开时间：月度经营工作

28、会议于每月初召开。（3）参会人员：集团领导、*总部各职能中心/部门负责人、各地*公司总经理。（4）会议通知：会前两周通过邮件下发。2.1.4商业管理事业部经营工作会议由*总部行政人事部企业管理统一组织，地方*公司需按要求及时组织相关人员参会，按时间要求提交汇报材料。2.2*总部总经理办公会（1）会议目的：梳理问题，研究解决思路；总结阶段性工作，部署下阶段重点工作。（2）会议组织：行政人事部企业管理条线统一组织。（3）参会人员：*总部D/M级人员。2.3职能中心/部门周例会（1）会议目的：总结阶段性工作进展，确定下阶段工作重点及目标；传达月度经营工作会议或*总部总经理周例会精神。（2）会议组织：

29、各职能中心/部门（二）会议体系3、业务决策类会议包含筹备期业务决策类会议和营运期业务决策类会议。3.1筹备期业务决策类会议涵盖商发、招商、营运、工程、物业、财务模块，具体以筹备期工作进展及实际需求为准。3.2营运期业务决策类会议涵盖营运、企划、工程、物业、财务模块，具体以营运期工作实际需求为准。4、其他会议是指由于日常经营管理或业务需要，临时发起的讨论会、沟通会、提报会等。文件表单文件：商业管理事业部会议管理作业指引表单：会议议程模板、会议签到表模板、会议纪要模板（三）会议筹备规范会议程序规范包括会前、会中、会后工作，详细参见支持文件会议筹备规范。文件表单文件：会议筹备程序规范第六章 任务督办

30、管理一、目的加强公司各项工作推进力度，确保各项决策和工作部署得到有效落实。二、术语解释（一）任务督办事项通过各类途径产生，需下属部门执行并如期反馈进度及成果的任务。有明确的提出人、责任人、成果确认人、完成时间节点和完成标志。1.公司级任务督办事项1.1公司一级：对公司指标完成及开业有重大影响的关键任务。1.2公司二级：需各职能中心(部门)、地方*公司跨组织配合或对公司指标完成有影响的重要任务。1.3公司三级：需各职能中心(部门)、地方*公司关注的其他交办任务。2.部门级任务督办事项2.1部门一级：对各职能中心(部门)、地方*公司组织内部指标完成有重大影响的关键任务。2.2部门二级：需各职能中心(部门)、地方*公司内部跨条线配合或对组织内部指