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1、领导理论研究综述本科学位论文学年论文论文题目: 领导理论研究综述学 院 名 称:管理学院学 生 姓 名: XXXX 专 业:人力资源管理 学 号: XXXXXXXXX 指导教师姓名: XX 论文提交时间: XXXXXXX 摘 要 21世纪，是知识经济的时代；是人才的时代;是竞争日趋激烈的时代。当今，和平与发展早已成为时代的主题，在经济全球化及区域一体化的进程不断加快，跨国公司迅猛发展的今天，人才是企业关键的竞争优势来源,随着无形资本的重要性逐渐升高,如何将人力资本转化为生产力，其中一个影响因素就是领导的领导理论。领导理论影响着员工绩效，形成组织氛围，潜移默化构成组织文化，那么什么样的领导理论才

2、适应新时代的发展，更好地发挥员工积极性，提高领导的有效性呢？从而提高员工绩效呢？带给我们的启示是什么？在中国背景下，特别是中国加入WTO以来研究领导理论更具实际意义，也是国内外企业管理理论和实际领域中的重要课题。 对领导理论的研究有斯托格迪尔Stogdill，鲍莫尔为代表的特质理论，E.Fleishman（1948）为首的美国俄亥俄州立大学的领导行为的四分图理论，怀特和李皮特的三种领导方式理论，美国管理学家利克特（Rensis Likert）及密歇根大学社会研究所的有关研究人员提出的“工作中心”与“员中心”理论，里斯（Chris Argyris）的不成熟成熟连续流理论，三隅二不二的PM模型，及

3、中国的相关领导行为理论PM研究, 费德勒模式，豪斯的路径目标理论，佛鲁姆（V.H.Vroum）和耶顿（P.W.Yeton）又提出了领导-参与模式等为代表的领导权变理论。 本研究综述上述领导理论，希望在这瞬息万变的社会，能够提升中国管理者的领导行为。关键词：领导理论，特质理论，领导行为理论，领导权变理论目录前言4第一章 领导理论的发展历程 4第二章 领导理论的研究成果 4第一节 领导特质理论 4第二节 领导行为理论 6第三节 领导权变理论11第四节 领导风格理论16第三章 领导理论研究的新动向17第四章 对各领导理论的评价18参考文献 19 领导理论研究综述管理学院 08级人力资源管理专业 马爱

4、文前 言 领导理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。 自20世纪40年代以来，西方组织行为学家、心理学家从不同角度，对领导问题进行了大量研究。这些研究经历了几十年的演进，已经由一般的领导行态学，领导生态学发展为领导动态学研究，导致了领导理论的诞生与发展，成为当今西方领导理论的主流。第一章 领导理论的发展历程有关领导的理论很多，随着管理理论的发展，领导理论大致有四种理论学派：（一） 20世纪40年代末的早期领导特质理论。研究者主要从事的是领导的特制理论的研究，其核心观点是：领导能力是天生的。（二） 20世纪40年

5、代末至60 末提出的领导行为理论。主要进行的是领导行为理论的研究，其核心观点是：领导效能与领导行为、领导风格有关。（三） 60年代末至80年代初的领导权变理论。其核心观点是：有效的领导受不同情景的影响。（四） 80年代初至今的领导风格理论。其主要观点是：有效的领导需要提供愿景、鼓舞和注重行动。第二章 领导理论的研究成果领导理论的研究成果可分为四个方面，即领导特质理论、领导行为理论、领导权变理论、领导风格理论。第一节 领导特质理论特质理论是20世纪最流行的领导理论。也是最早对领导活动及行为进行系统研究的尝试。研究依据和方法是从优秀的人物身上寻找共同的东西，人们希望了解：为什么他们能够成为领导？领

6、导是不是天生的？领导力可不可以通过后天培养？其研究成果有：Sir.F.Galton的特质观Sir.F.Galton早在1 869年就认为领导者的特质是天生的。Edwin E.Ghiselli的特质理论早期美国管理学家Edwin E.Ghiselli提出了八种个性特征和五种激励特征。他通过研究得出的八种个性特征为：才智、首创精神、督察能力、自信心、决断力、适应性、性别、成熟程度等，五种激励特征为：对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人权力的需求、对自我实现的需求、对事业成就的需求等。斯托格迪尔六类领导特质斯托格迪尔Stogdill （美国）1948年提出一个成功的领导者需要具备六类领导特

7、质：A身份特性，如精力、身高、外貌等。这方面迄今的发现还是很矛盾的，不足以服人。 B社会背景特性，如社会经济地位、学历等，这方面的发现也缺乏一致性和说服力。 C智力特性，如判断力、果断力、知识的深度和广度、口才等。研究确实发现成功的领导者在这些方面较突出，但相关性还较弱，说明还需要考虑一些附加因素。 D 个性特征，如适应性、进取性、自信、机灵、见解独到、正直、情绪稳定、不随波逐流、作风民主等。 E 与工作有关的特性。有些特性已经被证明具有积极的结果，例如高成的需要、愿承担责任、毅力、首创性、工作主动、重视任务的完成等。 F社交特性。研究表明，成功的领导者具有善交际、广交游、各级参加各种活动、愿

8、意与人合作等特点。包莫尔的领导特质论包莫尔的领导特质论则提出了成功领导者所应具备十条素质： a合作精神，即愿与他人一起工作，能赢得人们的合作，对人不是压服，而是感动和说服。 b决策能力，即依赖事实而非想象进行决策，具有高瞻远瞩的能力。 c组织能力，即能发掘部属的才能，善于组织人力、物力和财力。 d 精于授权，即能大权独揽，小权分散。 e善于应变，即机动灵活，善于进取，而不抱守缺、墨守成规。 f敢于求新，即对新事物、新环境和新观念有敏锐的感受能力。 g勇于负责，即对上级、下级的产品用户及整个社会抱有高度的责任心。 h敢担风险，即敢于承担企业发展不景气的风险，有创造新局面的雄心和信心。 i尊重他人

9、，即重视和采纳别人的意见，不盛气凌人。 j品德高尚，即品德上为社会人士和企业员工所敬仰。Gibb的天才领导者特质理论1969年Gibb的研究认为天才领导者应该具有7种特质：善于言辞、外表英俊、高超智力、充满自信、心理健康、支配趋向、外向敏感等。特质理论理论小结个性特质与领导行为的有效性的确有着密切的联系，优秀领导者总是能够发现别人不能发现的问题，能够洞察别人无法感知的现象。领导者某些方面就是与众不同，重新关注富于想象和具有超凡魅力的领导者。领导特质理论的研究对于领导者行为的效率最大化做出了重要贡献。第二节 领导行为理论领导行为理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。影响领导有效

10、性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。其研究成果有：怀特和李皮特的领导方式理论怀特和李皮特的三种领导方式理论。三种领导方式即权威式领导、民主式领导、放任式领导。权威式领导：所有政策均由领导者决定；工作分配及组合多由领导者单独决定；领导者对下属较少接触。此类领导者也被称为是“独裁式”的领导，他们几乎决定所有的政策；所有计划及具体的方法、技术和步骤也由领导者发号施令，并要求下属不折不扣地依从；工作内容、资源的分配及组合，也大多由他单独决定；平时他们对下属和员工的接触、了解不多，如有奖惩，也往往是对人不对事。大多数权威式的领导者为人教条而且独断，往往借助奖惩的权力实现对别人的领导,

11、对下属既严厉又充满要求。民主式领导：领导者授予组织成员最后的决策权力，他们在决策中的角色则更像是一个各方面意见的收集者和传递者，主要从事沟通与协调。放任式领导：此类领导者喜欢松散的管理方式，极少运用手中的权力，他们几乎把所有的决策权都完全下放，并鼓励下属独立行事。他们对下属员工基本采取放任自流的态度，由下属自己确定工作目标及行动。他们只为组织成员提供决策和完成任务所必需的信息、资料、资源和条件，提供一些咨询，并充当组织与外部环境的联系人，而尽量不参与、也不主动干涉下属、员工的决策和工作过程，只是偶尔发表一些意见，任务的完成几乎全部依赖团队成员的自主工作。这种领导方式虽然控制力较弱，但对专业人员

12、却可以收到不错的效果。领导行为的四分图理论该理论是由美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西曼和他的同事们提出的，通过结构维度与关怀维度将领导行为划分为四类“工作中心”与“员工中心”理论“工作中心”与“员工中心”理论，又称利克特的四种领导方式理论，1961 年，美国管理学家利克特（Rensis Likert）及密歇根大学社会研究所 的有关研究人员将领导者分为两种基本类型，即“以工作为中心”（Jocentered）的领导与“以员工为中心”（Employeecentered）的领导。前者的特点是：任务分配结构化、严密监督、工作激励、依照详尽的规定事；而后者的特点是：重视人员行为反应及问题。不成熟成熟连续

13、流理论里斯（Chris Argyris）的不成熟成熟连续流理论，认为如果一个组织不为人们提供使他们成熟起来的机会，或不提供他们作为已经成熟的个人来对待的机会，那么人们就会变得忧虑、沮丧、且将会以违背组织目标的方式行事，该理论主要集中在个人需求与组织需求问上的研究。管理方格理论领导行为理论-管理方格理论，美国管理学家布莱克（Robert R. Blake）和穆顿（Jane Mouton）于1964 年通过关心产”和“关心人”这两个基本因素以不同程度相结合设计了管理方格图，如图它也以坐标方式表现上述二维面的各种组合方式，各有9 种程度，因此可以有81 种组合，形成81 个方格。 管理方格图这就是所

14、谓“管理方格”，其中有5 种典型的组合，表示典型的领导方式。 1.1 型方式：表示对工作和人都极不关心，这种方式的领导者只做一维持自己职务的最低限度的工作，也就是只要不出差错，多一事不如少一事因而称为“贫乏型的管理”。 9.1 型方式：表示对工作极为关心，但忽略对人的关心，也就是不关工作人员的需求和满足，并尽可能使后者不致干扰工作的进行。这种方式领导者拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作。因而为“独裁的、重任务型的管理”。 1.9 型方式：表示对人极为关心也就是关心工作人员的需求是否获满足，重视搞好关系和强调同事和下级同自己的感情。但忽略工作的效果。因而被称为“乡村俱乐部型的管

15、理”。 5.5 型方式：表示既对工作关心，也对入关心，兼而顾之，程度适中强调适可而止。这种方式的领导既对工作的质量和数量有一定要求，又强通过引导和激励去使下属完成任务。但是这种领导往往缺乏进取心，乐意持现状。因而被称为“中庸之道型管理”。 9.9 型方式：表示对工作和对人都极为关心。这种方式的领导者能使织的目标与个人的需求最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，能通过沟通和激励，使群体合作，下属人员共同参与管理，使工作成为组成员自觉自愿的行动，从而获得高的工作效率，因而被称为“战斗集体型理”。这种管理方式充发显示在管理过程中，指导与领导工作的作用表现使组织更有效、更协调地实现既定目标。三维

16、构面理论领导行为理论-三维构面理论，是70 年以来美国管理学家雷定（William J. Reddin）的贡献。利用工作导向、关系导向和领导效能将领导方式简要地分为四种基本领导方式：1.密切者（re1ated）是指这种领导者重视人际关系，但不重视工作和务。只 要能使群体和睦相处，关系融洽，时间和效率均属次要。 2.分立者（separated）是指这种领导者，既不重视工作，也不重视人关系，下属人员似乎各不相干，一切照规定行事，不考虑个人差异和创新。 3.尽职者（dedicated）是指这种领导一心只想完成任务，铁面无私、公办事。 4.整合者（integrated）是指这种领导兼顾群体需求及任务完

17、成，能过群体合作达到实现目标，故属于整合性质。 雷定的理论特点在于第三构面领导效能。雷定不认为上列四种领方式中有哪一种最具效能，而是每一方式都可能发生效能，也都可能缺乏能，因而他认为效能是另一种单独的构面。 为此，雷定分别给每一方式两个名称，一个代表有效的领导方式；另个代表无效的领导方式。 雷定认为，一种领导方式有效或无效，决定于当时所处的环境；用得了，便是有效的领导方式；用得不对时便无效。这就包含了环境因素对领方式和领导效能的影响。三隅二不二的PM模型日本学者三隅二不二在20世纪60年代在吸取了前人研究成果的基础上，提出了PM理论。该理论从绩效（Performance，用P表示）和维持（Ma

18、intain，用M表示）两个维度来分析领导行为，如图PM理论认为，领导者的作用就在于执行这两种团体机能。因此，领导者的行为也就包括这两个因素中国学者对PM理论的研究徐联仓等人对PM理论进行了研究，并根据中国国情对PM量表进行标准化。后来凌文辁等还探讨了领导行为评价的中国模式问题，增加了品德维度。也有董燕等人(1996年)对军队初级指挥官PM领导行为类型研究并且表明军队领导行为的类型以及情景因素等方面与企业比较有其不同的特点。如图领导行为理论小结领导才能与追随领导者的意愿都是以领导方式为基础的，所以许多人始从研究领导者的内在特征转移到外在行为上。这就是领导者的行为方式论。这种理论认为，依据个人行

19、为方式可以对领导进行最好的分类。然而至今还没有一个公认的“最好的”分类。第三节 领导权变理论权变理论是20 世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。该理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。该理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，所以又被称为领导情境理论。其研究成果有：费德勒模型又称费德勒（Fiedler）权变理论。他于1962 年提出了一个“有效领导的权变模式“，认为有效的群体绩效取决于领导者的风格以及领导者对情景的控制程度这两个因素的合理配合，为了了解

20、领导者的风格设计了最难共事者调查问卷（LPC）用以测量领导者是任务取向型还是关系取向型，所谓任务取向型是指LPC得分高，即将最难共事的同事描述的比较积极，而关系取向型是指LPC得分较低，即将最难共事的同事描述的比较消极。同时，费德勒认为一个人的领导风格不是固定不变的。领导行为必须与情境匹配，并设计了领导者-成员关系、任务结构、岗位权利三要素来评估情境如图费德勒预期当面对非常有利与非常不利的情境下，即I、II、III、VII、VIII类型的情境时，任务取向型的领导干的更好，而关系取向型领导则在中等有利的情境中，即IV-VI中干的更好。认知资源理论费德勒及其助手乔.葛西亚对于过去权变的理论进行了重

21、新修订。新理论的核心是：压力是理性的敌人，认为在压力状态下，领导者很难进行理性的，分析性的思考。另外，在低压力与高压力情境下，领导者的智力与经验的重要性对领导的领导效果是不同的。他们发现，在低压力下，领导者的智力与绩效之间正相关，但在高压力下则呈负相关。相反，在低压力下，领导者的经验与绩效之间负相关，但在高压力下则呈正相关。情景领导理论又称为领导生命周期理论。它是由科曼首先提出，后由保罗赫西和肯尼斯布兰查德予以发展的，他们认为依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。并依据工作行为和关系行为这两个领导维度划分了四种具体的领导风格，如图1 、命令型领导方式（高工作一低关系） 在这

22、种领导方式下，由领导者进行角色分类，并告知人们做什么，如何做、何时以及何地去完成不同的任务。它强调指导性行为，通常采用单向沟通方式。2 、说服型领导方式（高工作一高关系） 在这种领导方式下，领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为。领导者除向下属布置任务外，还与下属共同商讨工作的进行，比较重视双向沟通。 3 、参与型领导方式（低工作一高关系） 在这种领导方式下，领导者极少进行命令，而是与下属共同进行决策。领导者的主要作用就是促进工作的进行和沟通。 4 、授权型领导方式（低工作一低关系） 在这种领导方式下，领导者几乎不提供指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作。情境领导理论具有一种直觉上的感染

23、力。它承认下属的重要性，同时“领导者可以弥补下属能力和动机方面的欠缺“的观点也有逻辑基础。 领导成员交换理论（简称LMX理论） 是由葛伦和Uhl-Bien在1976年首先提出的。他们在VDL模型的研究过程中，发现领导者对待下属的方式是有差别的；组织成员关系的集合中往往会包括一小部分高质量的交换关系(圈内成员之间)，和大部分低质量的交换关系(圈外成员与圈内成员之间)。领导者根据贡献、忠诚、情感三个构面将下属划入圈内或圈外如图LMX理论预测，圈内地位的下属得到的绩效评估等级更高，离职率更低，对主管更满意。说明领导者对待下属的方式是有差异的，对于领导者行为有效化的研究提供了另一方面的角度。路径-目标

24、理论70年代初，一种新型的领导权变理论颇受重视，这就是加拿大多伦多大学教授豪斯的路径-目标理论，后来华盛顿大学的管理学教授特伦斯米切尔也参与了这一理论的完善和补充。目前已经成为当今最受人们关注的领导观点之一。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。“路径目标”的概念来自于这种信念，即有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使下属的这一履行更为容易。豪斯依据领导行为确定了四种领导行为与风格：1.指导型领导：领导者对下属需要完成的任务进行说明，包括对他们有什么希望，如何完成任务

25、，完成任务的时间限制等等。指导性领导者能为下属制定出明确的工作标准，并将规章制度向下属讲得清清楚楚。指导不厌其详，规定不厌其细。 2.支持型领导：领导者对下属的态度是友好的、可接近的，他们关注下属的福利和需要，平等地对待下属，尊重下属的地位，能够对下属表现出充分的关心和理解，在部下有需要时能够真诚帮助。 3.参与型领导：领导者邀请下属一起参与决策。参与性领导者能同下属一道进行工作探讨，征求他们的想法和意见，将他们的建议融入到团体或组织将要执行的那些决策中去。 4.成就取向型领导：领导者鼓励下属将工作做到尽量高的水平。这种领导者为下属制定的工作标准很高，寻求工作的不断改进。除了对下属期望很高外，

26、成就导向性领导者还非常信任下属有能力制定并完成具有挑战性的目标。在现实中究竟采用哪种领导方式，要根据部下特性、环境变量、领导活动结果的不同因素，以权变观念求得同领导方式的恰当配合。路径-目标理论提出了两类情境或权变变量如图目标-途径理论不同以前的各种领导理论的最大区别在于，它立足于部下，而不是立足于领导者。在豪斯眼里，领导者的基本任务就是发挥部下的作用，而要发挥部下的作用，就得帮助部下设定目标，把握目标的价值，支持并帮助部下实现目标。在实现目标的过程中提高部下的能力，使部下得到满足。领导-参与模式1973年，佛鲁姆和耶顿提出该理论。这种模式主要是研究决策中的领导行为。模式指出：领导在进行决策时

27、，会有各种选择的可能性，有效的领导应根据不同的情境让成员不同程度地参与决策。佛鲁姆认为有五种领导方式应有不同情境中灵活选择。而佛鲁姆这个模型是规范性的它以决策树的形式提出了一系列应遵循的连续的规则，来确定在不同的情境中选择参与决策的方式和程序。 Heller-Wilpert权变模型Heller和Wilpert于1984年提出该模型。这一模型在理论上探讨了决策行为、资源利用、工作满意和管理的功效之间的相互作用关系，同时分析了各种权变量对决策行为及其结果的影响， 在他人研究的基础上提出了“影响权力连续体”的概念。权变理论小结权变管理理论能体现出艺术的成分。一名高明的领导者应是一个善变的人，即根据环

28、境的不同而及时变换自己的领导方式。权变理论告诉管理者应不断地调整自己，使自己不失时机地适应外界的变化，或把自己放到一个适应自己的环境中。第四节 领导风格理论领导风格理论是由美国依阿华大学的研究者、著名心理学家勒温和他的同事们从年代起就进行关于团体气氛和领导风格的研究。勒温等人发现，团体的任务领导并不是以同样的方式表现他们的领导角色，领导者们通常使用不同的领导风格，这些不同的领导风格对团体成员的工作绩效和工作满意度有着不同的影响。勒温等研究者力图科学地识别出最有效的领导行为，他们着眼于三种领导风格，即专制型、民主型和放任型的领导风格：A 专制型的领导者只注重工作的目标，仅仅关心工作的任务和工作的

29、效率。但他们对团对的成员不够关心，被领导者与领导者之间的社会心理距离比较大，领导者对被领导者缺乏敏感性，被领导者对领导者存在戒心和敌意，容易使群体成员产生挫折感和机械化的行为倾向。B 民主型的领导者注重对团体成员的工作加以鼓励和协助，关心并满足团体成员的需要，营造一种民主与平等的氛围，领导者与被领导者之间的社会心理距离比较近。在民主型的领导风格下，团体成员自己决定工作的方式和进度，工作效率比较高。 C 放任型的领导者采取的是无政府主义的领导方式，对工作和团体成员的需要都不重视，无规章、无要求、无评估，工作效率低，人际关系淡薄。而根据戈尔曼的研究，一共存在六种领导风格，即远见型、关系型、民主型、

30、教练型、示范型、命令型六种类型的领导风格。第四章 领导理论研究的新动向20世纪70年代，领导问题的研究以考虑情景因素的应变理论为主导方向。但到80年代一些研究者从领导与下属的关系以及领导者是否具有远见卓识的角度研究领导行为，从而提出了各种不同的理论，代表着目前领导理论研究的新动向主要有： 一 领导归因理论：这种理论指出，领导者对下级的判断会受到领导者对其下级行为归因的影响。但领导者对下级行为的归因可能有偏见，这将影响领导者对待下级的方式。同样，领导者对下级行为归因的公正和准确也将影响下级对领导者遵从、合作和执行领导者指示的意愿。二 领导魅力理论：指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织

31、变革的一种领导理论。三 处理型与变革型领导理论：领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。四 超越型领导理论：超越个人的利益，领导者将个人与团队利益结合起来的一种领导理论。五 愿景领导：愿景型领导这个概念是在西方领导理论和战略管理理论的基础上发展产生的。通过运用心智能力(想象力、灵感、远见、洞察力、聪明)、心智模式(内省、互动)、心智逻辑(演绎、归纳)、心智特征(思考性、速度)、战略焦点(产品、服务、组织、市场、理想)等维度来构造愿景型领导这一个概念。六 电子化领导：通过运用电脑，网络，多媒体等现代信息化设备实施的领导。以及领导创意人群、跨文化领导、领导伦理等代表着领导理论的新的研究发展方向，我们完全有理由相信，未来将会有更多的领导理论诞生。第五章 对各领导理论的评价领导特性