工程技术管理制度.docx

1、工程技术管理制度工程技术管理规定第一章 总则第一条 目的为贯彻河南安泰爆破工程有限公司有关技术管理方面的程序文件，依靠先进、科学的管理方法，逐步提高企业的技术管理水平，提高企业竞争实力，实现企业目标，特制定本管理规定。第二条 依据本规定的制定主要依据国家及地方颁布的有关建筑工程技术方面的法令、法规和规范、标准，以及公司有关文件、手册。第三条 使用范围本管理规定适用于公司所属各分公司、总承包部及其它承揽施工项目的分支机构。第二章 技术管理工作内容、要求第一条 工程技术管理主要内容工程技术管理内容对技术工作要素（技术人才、技术装备、技术规程、技术情报、技术档案、技术资料等）和技术活动（技术学习、技

2、术计划、技术运用、技术改造评价等）过程管理的两方面内容。技术管理是一个将各种技术要素、技术水平、技术活动进行整和进而充分发挥的系统工程。主要内容有：1、认真贯彻执行国家和地方有关质量工作的方针政策，贯彻国家和行业主管部门颁发的各项技术标准、施工规范和技术规程等。2、建立、健全企业技术管理制度，建立并保持生产技术程序，利用技术规律科学地组织各项技术工作，充分发挥技术的作用。以技术保证工程进度、质量、安全、环保、效益。3、施工过程中制定并实施施工工艺管理、技术实验、技术核定、技术检查等技术措施，作好技术文件管理。4、积极开展科学技术研究、交流、引进，推动企业技术革新、挖潜改造，推动企业技术进行，开

3、展技术培训学习，提高企业技术水平，为优质、安全、环保地完成施工任务服务。5、努力提高技术工作的经济效果，作好技术的经济分析与评价工作，使技术与经济有机结合。第二条 技术管理工作要求1、遵循以顾客为关注焦点，注重领导作；强调全员参与，讲究过程方法，系统研究问题，尊重科学事实；坚持持续改进原则，以遵章受法、尊重科学、讲求实效、充分保障企业目标实现为目的，作到制度充分、适宜、有效。 第三章 技术管理体系第一条 公司技术管理方式1、实行公司总工程师领导下的技术部归口管理，分支机构主责任；对建筑工程技术实行三级管理、二级检查制度，即集团公司、分支机构（分公司）、项目经理部三级技术管理；集团公司、分支机构

4、二级检查。集团公司企管出定期抽查各分公司项目技术管理情况，分公司对在施项目应每月组织一次检查。2、集团公司企业管理处设技术部负责集团公司日常技术管理工作。3、分支机构负责制：是指分支机构总经理依据其签署的集团公司两级目标管理责任书要求，对分支机构所有项目的技术负责。4、分支机构应设总工程师负责机构内技术管理工作。具备一定规模的分支机构应设技术管理部门负责机构内日常技术管理工作。5、分支机构所有项目均应设技术负责人（项目主任工程师），对项目技术管理负责。 第二条 分支机构技术管理体系设置要求1、分支机构应具备集团公司内从事施工承包资质认定的条件。分支机构技术管理体系采取总工程师技术负责制，分支机

5、构总工程师由机构总经理任命，并报企管处备案，作为总公司审批、签署其技术文件的依据（集团公司作终人事报表）。2、分支机构总工程师必须是集团公司正式聘用职工应具备高级技术职称，不少于5年施工企业技术管理经验，项目部主任工程师应是集团公式正式聘用职工，中级以上（含中级）技术职称。3、分支机构技术管理体系设置应健全，人员具备建筑主管部门要求所从事施工承包项目要求的岗位资质条件，做到持证上岗，并符合集团公司一体化手册能力、意识和培训控制程序相应的岗位任职条件。 第四章 技术管理责任制第一条 一般规定1、集团公司实行各级行政职对工程技术负责制度。工程技术管理责任主体为分支机构，责任重心有施工项目，项目建立

6、以项目经理为首的技术管理组织。2、集团公司总工程师是技术工作最终责任者。3、分支机构总经理对本机构技术、质量负全面责任。4、项目经理部经理对项目技术、质量工作负直接责任。5、分支机构的总工程师协助总经理做好技术管理工作，对集团公司、分公司的技术、质量工作负有第一技术责任。6、主任工程师对项目的技术工作负有技术责任。7、各级、各部门在从事技术管理工作应严格贯彻国家关于技术工作的方针、政策，贯彻执行国家和十级颁发的规范、规程、标准和规定，以及企业各项技术管理制度。第二条 公司总工程师1、主持处理重大事故、事件的评审、处置。 第三条 公司技术部1、负责集团公司的日常技术管理工作。2、协助总工程师建立

7、、健全企业各项技术管理制度，组织实施并监督实施情况，切实落实技术责任制度。3、提出和收集有关集团公司科技发展规划、技术开发与推广等推进技术进步的各项工作合理化建议，参与制订企业质量方针、目标，并监督实施情况，贯彻技术为先的方针，不断提高企业科技素质。4、协助总工程师组织企业内科技攻关，推广应用科技成果，解决施工中的技术问题。5、负责组织对公司各级技术管理工作进行检查、监督，总结经验，使施工技术管理工作系统形成有机联系，为企业经营活动提供技术保障。6、协助集团公司总工程师审核重大工程目总体规划、施工组织设计，负责审批重要工程项目的施工组织设计、施工方案。7、参与工程项目事故、事件技术调查分析、评

8、审、处置，编写调查报告。8、组织本企业干部、职工的技术培训、学习工作，保障人员意识、能力满足体系要求。第四条 项目经理1、贯彻执行企业年度的质量方针、目标和技术、质量工作计划，负责指定承包工程目标计划。2、建立和完善项目经理为首的施工项目技术管理组织，明确项目技术管理责任，督促检查项目成员责任制的落实。3、落实施工组织设计和施工方案，组织均衡生产，保障项目目标的全面完成。4、组织一般事故、事件、不符合的调查、评审、处置，并及时上报；参加重大事故的调查、评审、处置，负责事故的处理工作。5、领导项目管理人员和操作工人技术培训、质量教育工作。第五项 项目主任工程师1、参与项目目标、指标策划，组织编制

9、项目施工组织设计、施工方案、专业施工技术方案、工艺标准，并督导实施。2、组织评审并管理项目有效文件，组织识别项目危险源和环境因素，制定技术支持方案。3、审批工程施工方案（含专业施工技术方案），审批分包单位的技术方案、施工组织措施和详图设计。4、审核施工组织设计。5、施工组织设计发布后，组织技术交底工作并对执行情况进行临监督与检查。6、组织新技术、新工艺、新材料和新设备的推广应用，用技术手段保证和提高工程质量水平。7、参加项目事故、事件不符合的调查、分析、评审工作，检查纠正措施落实。8、监督与检查专业工程师做好技术资料管理工作。9、负责组织施工现场职工技术学习、培训工作。10、领导现场实验工作。

10、11、负责工程设备及材料分供方的选择技术资质、能力核定工作。12、组织项目各项施工技术专题总结及管理的全面总结工作。第六条 项目现场经理1、参与项目目标、指标策划，项目施工组织设计、施工方案、专业施工技术方案、工艺标准的编制。2、组织专业工程师（和/或施工员）认真贯彻执行项目的各类施工方案，并定期进行检查；负责落实项目的技术，质量计划和质量目标。3、负责协调各工程专业、各分包单位在施工生产中工序交叉及相互配合的工作。4、组织工程各阶段的验收工作。具体领导与落实工程技术、质量管理等共组。5、组织实施、推广应用新工艺、新材料、新技术的工作。6、熟悉施工图纸与施工技术规范，加强对分承包方工长的技术指

11、导工作。7、主持项目事故、事件不符合的调查、分析、评审工作，组织纠正措施的落实。8、审批分包单位提出的安全技术交底资料。第七条 商务经理1、参与项目目标、指标策划，项目施工组织设计、施工方案、专业施工技术防面案、工艺标准编制。2、贯彻执行公司项目各类经济合同的起草、确定、评审。3、具体领导项目各类经济合同的起草、确定、评审。4、组织审核分承包方技术条件，负责与分包方洽谈，为项目提供可靠的分承包或制造商。5、负责分承包合同履约中的协调管理。第八条 专业工程师1、参与项目目标、指标策划，项目施工组织设计、施工方案、专业施工技术方案、工艺标准编制。2、认真总结推广应用新材料、新工艺、新技术的资料，并

12、写出应用总结报告。3、监督检查施工记录、材料试验记录及施工试验记录，看是否符合规范及有关规定，对可能出现的问题及时采取解决措施。4、参与技术交底工作，组织对单项施工方案、技术措施和季节性技术措施的交底工作，并应详细做好交底记录。5、参加及组织施工班组的“三检制”，检查施工前的技术准备工作。6、认真执行“三工序”管理，确保每工序符合施工工艺及技术标准要求。7、负责对工程材料和设备的选型、批准工作。8、认真组织原材料试验，积累原材料试验和复验材料，把好材料试验关。9、检查正式施工前做出的样板，经检查报请认可后芳可组织施工。10、参加结构验收和竣工验收工作，积累及提供相关监控资料。11、参与事故、事

13、件及不符合的调查评审，监督其落实。第九条 施工员（专业工程师）1、对所负责专业工程的施工技术、质量负直接责任。2、参与项目策划和施组编制，按项目标策划、施工组织设计（施工方案）组织施工。3、参加上级组织的技术交底，并负责向班组进行专业工程技术交底。4、负责落实单项施工、季节性施工措施和成品保护的规定和措施方案。5、深入现场指导施工操作，检查工程质量，督导班组进行自检、互检和交底检。6、检查所用的材料、半成品和成品的质量。7、组织做出样板工程、样板间。8、负责整理并提交施工技术资料。9、对所管辖的分承包方的工长所进行的技术交底的执行情况进行检查。对劳务分包班组进行技术交底。10、参加工程结构验收

14、及竣工验收工作。11、及时准确做好施工技术资料，做到与施工同步。12、熟悉施工图纸与施工规范，加强对分承包方工长的技术知道作业。13、参与事故、事件及不符合的调查评审，实施纠正预防措施。第十条 项目质量总监（质量检查员）1、对工程质量负有认真检查、正确核定、严格把关和及时上报的责任。2、参加设计交底和会审设计图纸，领会设计总图，掌握设计要点。设计图纸中如有不能保证工程质量之处，应及时提出意见。3、参加施工组织设计或施工方案的规定，提出保证工程质量的意见。4、检查督促班组落实施工技术方案，进行工序自检、互检和交接检工作。5、抽查主要原材料、半成品、成品的质量和使用情况，及时检查施工记录和试验结果

15、。6、参加并鉴证预检、隐检和工程验收技术资料；参加单位工程的质量评定；负责分项工程和分部工程的质量核定。7、发现工程质量事故、事件不符合及时报告。参加工程质量事故的调查、分析评审并监督技术处理方案的执行情况。第十一条 物资经营管理人员1、参与项目目标、指标策划，项目施工组织设计、施工方案、专业施工技术方案、工艺标准经济计划编制。2、确定现场材料管理目标，制定现场材料管理措施。3、参与施工组织设计、做好现场平面布置规划。4、按照施工进度计划，做好现场用料分析，编制材料用料计划，及时组织材料进场，保证施工生产需要。5、严格执行验收和复验制度，妥善保管材料，做好余料回收。6、严格按平面布置合理堆放材

16、料，尽量一次就位。7、掌握未完成工作量，调整用料计划控制进场。8、及时拆除临时设施，回收处理废旧材料。9、进行各种材料结算和工程项目材料消耗和管理效果的结算，做好技术方案统计及分析。第五章 主要技术管理制度1、图纸会审管理总则（1）图纸会审工作是工程施工初期一项重要的技术工作。它对于施工全过程中明确并贯彻设计意图，纠正施工图纸差错，避免或减少浪费损失，促进施工顺利进行，保证工程质量起着重大的作用。（2）图纸会审的时间原则定于工程正式开工（指已签署开工报告已批准）后10天以内进行。由项目部和建设单位协商，定下具体时间后请建设单位通知设计单位、监理公司参加。若设计单位因故在规定时间内不能提供整套施

17、工图纸，在征得甲方同意后可采用分阶段会审方式进行。（3）因设计单位原因，不能按合同规定按时向施工单位提供全套图纸，由此向给项目部造成的工、料损失和工期损失，主任工程师应会同现场经理立即组织有关人员进行损失统计，两日内上报监理公司和建设单位。因施工图纸送达延误而使已作部分须返工的，经营部门应会同其它有关部门写出详细报告，送达监理公司和建设单位。建设单位应承担返工费用，工期相应顺延。项目有关部门应抓紧办理有关变更洽商，签字齐备后存档。2、图纸会审要求（1）项目主任工程师应组织各专业工程师、施工、质检人员熟悉图纸，深入了解设计意图和设计要点，掌握施工的关键部位，澄清图纸中的疑点。（2）加强各专业之间

18、的配合，最大程度上发现图纸中存在的问题，减少或消灭漏查项目，消除设计缺陷，把图纸中的差错纠正在施工之前。（3）向设计单位提出建设性意见，使设计更加先进、合理和使于施工，以保证不出现因为图纸差错而给安全优质环保的完成施工任务造成障碍，为编制施工方案和施工准备创造条件。（4）参加图纸会审和设计交底要实事求是，要尊重设计单位意见。3、图纸会审工作程序（1）一般工程由项目主任工程师组织图纸会审工作，并负责汇总审查意见，作为图纸会审意见。（2）重点工程、复杂的新体系结构工程和高级装饰工程等由分支机构总工程师组织技术部门、项目部及其他有关人员参加预审，项目主任工程师负责汇总审查意见，作为图纸会审意见。（3

19、）设计交底一般由建设单位召集，设计院、施工和监理等单位参加。（4）设计单位对设计意图和施工单位的图纸会审意见进行说明和解答。（5）项目部将内部图纸会审意见，在会上向设计单位逐条提出。（6）设计交底内容由项目部负责详细记录，并由建设、设计、施工、监理四方签字，形成图纸会审记录。（7）设计单位当时决定不了的问题，由设计单位确定后补办洽商或设计变更，并及时发放有关单位。4、图纸会审会上要解决施工图纸中的错、漏、碰、缺问题，其主要会审内容如下：（1）设计是是否符合国家技术经济政策和有关规定、规程：和现行施工验收规范有否矛盾。（2）地基处理和基础设计有无问题，是否符合现场地质实际情况。（3）设计是否符合

20、施工技术装备条件，如采取特殊技术措施时，技术有无困难，能否保证安全施工。（4）建筑、结构、装修、水电、设备各工种之间施工工艺，尺寸位置有否矛盾：土建和安装配合方面有否矛盾。（5）图纸说明是否安、清楚、明确，建筑、结构尺寸、坐标、标高有否问题，管线、道路交叉连接是否相符。（6）结构受力情况有否明显的错误。（7）设计是否符合国家有关环保、节能、节耗的有关规定。（8）如有特殊建筑材料、特殊设备和构件时，查清其数量，了解和工订货渠道，并核实能否满足安全施工的要求。（9）设计中有无重大施工难点，或会采用造成重大环境因素以及不可接受风险的施工方法。（10）按图施工是工程技术人员和全体操作工人必须遵守的技术

21、纪律。在施工过程中，由于种种原因须对原图进行修改时，必须严格遵循设计变更，洽商技术签证制度，或由设计部门下发技术核定单，并由建设方、监理方签定认可。口头通知一律无效，手续没有办妥，不得强行施工。第二条 施工组织设计管理办法1、施工组织设计管理总则（1）为使施工组织设计能全面地指导施工，工程项目施工组织设计应全面反映项目合同要求，要达到的目标、指标，充分识别项目涉及的重大环境因素和不可接受风险，并对具体进行有针对性的策划。以增强施工组织设计的可操作性，加强执行力度，特制定本办法。（2）本办法的编制依据是建设部建设工程施工现场管理办法、北京市建委建设工程施工现场管理办法实施细则和集团公司质量、环境

22、、职业健康安全管理体系一体化管理手册。（3）施工组织设计是全面贯彻落实集团公司质量、环境、职业健康安全管理体系一体化管理手册和指导施工全过程的重要技术经济文件。2、施工组织设计的编制与审批。（1）施工组织设计分为施工组织总设计（或称项目工程施工组织设计）和施工组织设计（或称单位工程施工组织设计）。施工组织（总）设计由项目部主任工程负责组织编制。（2）无论施工条件和环境如何，实施用施工组织（总）设计需在开工前一周报分支机构技术部。（3）施工组织（总）设计内容不完整、编写粗糙、无单位、无负责人签字的，保送无效。（4）施工组织（总）设计由分支机构总工程师审批。（5）施工组织（总）设计由分支机构技术部

23、组织有关部门会审。（6）施工组织（总）设计会审与审批需在一周内完成，并在开工前返回项目部。（7）国家重点工程或超高层建筑施工组织（总）设计由集团公司技术部负责组织有关部门会审，由集团公司总工程师审批。3、施工组织设计的实施（1）在工程开工前，由项目部经理主持，项目主任工程师及主要编制人向该工程主要负责人及工程所有管理人员进行施工组织设计交底。（2）施工组织（总）设计应交项目现场经理组织实施，项目主任工程师负责按施工组织（总）设计的要求，指导整个施工过程。（3）项目现场经理在执行施工组织（总）设计时，应及时将修改意见和变更通知项目主任工程师一同修改、补充，主任工程师指定专人（资料员）存档保管。（

24、4）施工组织（总）设计的检查以年度检查和单位工程施工阶段检查两种方式进行，以阶段检查为主。（5）施工组织设计分基础、结构、装修三个阶段检查和年度检查，同时列入环保和文明施工管理检查项目。（6）施工组织设计检查的主要内容是工程负责人执行，管理施工组织设计情况及中间检查情况。执行一体化手册产品、过程和绩效监视和测量控制程序、顾客满意度调查，本规定附录一中施工组织设计中间检查记录、施工组织设计修改记录。4、施工组织设计的考评与奖罚（1）所有在施工程的施工组织设计，都应该接受和参加总公司组织的检查、评比。（2）集团公司技术部每年按规定向集团公司推荐候选优秀施工组织设计。（3）集团公司每年根据当年工程和

25、工作情况，评选优秀施工组织设计。（4）在施工程和未编制施工组织设计或施工方面案，对分支机构进行通报批评，同时，罚项目经理个人5001000元；罚项目主任工程师300500元。虽已编制施工组织设计，但因编制不及时等原因，未按规定报批，罚项目经理及项目主任工程300500元。（5）在施工程施工组织设计与实际不符，又无修改和补充，平时无中间检查记录，罚项目经理和项目主任工程师300500元。（6）因各种原因使项目部按要求呈报的施工组织设计未能及时返回，影响开工，罚技术部负责人及主要承办人100300元。5、相关文件（1）公司一体化管理手册（2）本规定附件一6、记录编号 记录名称 填写部门 保存部门

26、保存期限施工组织设计审批表施工组织设计中间检查记录施工组织设计修改记录第三条 技术变更管理制度1、设计变更与洽商管理总则（1）设计变更洽商是施工图的补充，与施工图具体有同等效用。（2）办理设计变更洽商，为施工、结算和索赔提供依据。（3）办理设计变更洽商，为工期调整提供依据。（4）凡施工过程中做法变动，材料代用，或施工条件、要求发生变化，均应及时办理变更洽商。2、变更洽商办理程序（1）项目主任工程师总负责施工项目的设计变更洽商管理工作，并负责签署本专业的洽商。（2）专业工程师在主任工程师授权下负责办理各专业的变更洽商。（3）涉及经济问题的变更洽商应送经营部门审查后再办理。对不符合公司利益的变更洽

27、商应与业主、设计或监理协商后重新办理。（4）重大或特殊的变更洽商由项目主任工程师上报分支机构总工程师批准后办理。（5）变更洽商的原始资料由专业工程师负责整理，资料员负责存档。（6）施工过程中出现的设计变更洽商要及时办理，经批准后方可组织实施。（7）建设单位发的书面通知，特殊情况下的口头通知，要在24小时内形成正式洽商，并请相关单位人员签字。3、变更洽商收发程序（1）项目部的工程变更洽商统一由资料员收发。发放前要经过项目主任工程师在发文记录上签署发放范围，项目经理可代签。（2）变更洽商应及时发放到项目部有关部门人员。4、内容要求（1）编号按单位工程依时间顺序编号。（2）内容要完整，文理通顺。尽量

28、附图说明，标清具体时间、部位、做法、数量、参考图样、时限、价值等各项要求。（3）在洽商中要明确经济责任和变更原因。（4）变更洽商一般要有设计、建设、监理和施工单位签认。5、专业单位之间配合要求（1）凡是土建、水、电安装专业间有影响要办理洽商时，必须互相协调同意后方可办理。（2）一般情况下由变更洽商办理人员负责协调，特殊情况由项目部主任工程师组织协调。（3）当儿个单位工程使用一份洽商时，必须按单位工程进行复印，并要著名原件存放处。（4）当与其他公司共用一份洽商时，无特殊情况，我公司至少要保存一份原件。6、附则（1）涉及设计、技术的洽商要及时标注在施工图纸上。留作竣工图的图纸可不标注。（2）复印件

29、要注明原件存在何处。第四条 技术交底制度1、技术交底管理总则（1）施工技术交底是施工管理的重要步骤，是施工技术管理过程中的一项重要程序，交底的目的是：使参加施工的领导、工程技术人员、作业班组明确所担负工程项目技术要求、质量标准、安全措施，明确交底人和接受交底人间的责任，以便更好地施工。（2）技术交底应以书面形式，并辅以口头讲解。交底人和接受人应履行签字手续。技术交底资料和交接手续是工程技术档案的重要组成部分，应及时归档，妥善保管。2、工作程序（1）技术交底必须在单位工程图纸综合会审的基础上进行。同时技术交底也必须安排在单位工程或分部、分项工程施工前进行，并应为施工留出适当的准备时间，技术交底不

30、得后补。（2）技术交底应根据工程任务情况和施工需要，分别由项目主任工程师、专业工程师向现场工程师进行施工技术交底，再由专业工程师向分包商进行专业交底，分包商主管向班组（或操作层人员）进行操作交底。（3）技术交底分为施工组织设计交底，单位工程施工（专业）方案技术交底，分部分项工程（工序）的技术交底（施工工艺、标准、规程、特殊技术要求以及施工安全、专项业务管理的交底）和作业指导书四类。（4）施工组织设计交底由编制单位项目主任工程师组织技术、质量、安全、物资等相关部门人员参加，由施组编制人员分别进行技术交底，并汇总形成文字性交底资料。（5）施工方案技术交底由项目专业工程师组织工程质量、安全、物资及分

31、包方负责人等参加方案，由专业人员进行交底，分别形成文字性交底资料。（6）分部分项工程（工序）的技术交底：由项目技术部门专业工程师组织现场施工员、质检人员以及分包商负责人、工长或班组长参加交底会，由各专业工程师进行交底。（7）作业指导书应由施工员（或专业工程师）参与并指导分包方负责人向施工班组操作人员进行下达并形成文字性资料。（8）接受交底人在接受技术交底时，应切实将问题搞清弄懂。各级交底要实行工前交底、工中指导检查、工后讲评，重点要将技术要求、质量标准、安全防范措施讲情讲透，并随时检查实施情况，将交底工作落到实处。现场工程师对现场组织施工和交底内容和实施情况负责。（9）技术交底资料由项目资料员负责汇集整理，归入施工技术资料（档案）中，交底人员要及时将资料移交至资料员处编目存档。（10）对于大包工程，各分包单位的专职（或兼职）资料员应及时将技术交底等各专业交底资料汇集整理，并定期向总包单位专职资料员转移。总包单位要对分包单位的交底工作进行督促检查。技术交底、安全交底资料移交时，应履行必要的签认手续。3、技术交底的内容与要求（1）技术交底的内容应针对工程实际情况，