包装服务业务的运作模式.docx

1、包装服务业务的运作模式包装服务业务的运作模式一、包装服务的愿景与业务逻辑 1愿景（1）以“包装管理”为主题；（2）以“整体包装解决方案”为核心产品；（3）通过积累包装综合成本设计能力、包装采购供应能力、供应链管理平台运作能力、包装结构和平面设计能力、整体包装解决方案咨询能力、纸包装行业技术和管理咨询培训能力，并整合为系统能力；（4）成为从包装材料到包装制造再到包装用户（延伸到商品分销、使用和包装回收利用环节）整个包装供应链上的包装供应链管理支持商。2业务逻辑（1）包装用户面对一些相似的问题，如：缺乏成本设计能力导致包装综合成本过高，包装材料和结构不合理、多工厂包装缺乏一致性，与众多包装供应商打

2、交道产生了较高的交易成本，采购过程缺乏透明度，供应不及时通过专业化设计（整体包装解决方案设计）、集中采购，帮助包装用户节省时间、金钱。 （2）利用统一的包装供应链管理信息平台使包装用户和供应商有效的追踪和管理包装需求、材料供应、计划、生产、配送活动数据，并能控制包装采购供应过程。包装供应链管理信息平台的核心活动是管理多用户、多供应商包装订单履行程序，包括包装用户数据、需求计划、供应商材料准备、产能分配、仓储运输实现包装用户与包装供应商的无缝连结。对于包装用户来说，我们是一个可靠的低成本包装供应源；对于包装生产商来说，我们是一个通往市场的渠道。从而为所有参与企业带来丰厚的利益。（3）数据库是提供

3、包装供应链管理支持核心资产。通过对包装用户目标市场的包装法规、不同行业包装用户包装管理过程数据、包装供应商数据的分析，我们能够为包装用户提供包装战略供应评估。为包装用户整理出最好的包装和服务提供商，然后与这些提供商进行专业化的合同谈判过程。包装用户包装采购外包给我们之后，能够从更大的规模经济中获益。通过包装用户数据分析，我们能够掌握不同行业包装用户需要什么包装产品、偏好等，为生产商制定战略发展和生产经营计划提供帮助。包装生产商可以从我们这里获得客户采购活动、顾客分析和季节模型方面高水平的数据，在一个不确定的市场上，给包装生产商提供最大程度的确定性。我们的存在，使得整个包装供应链更加透明。 （4

4、）为了更好的执行整体包装解决方案，我们必须学会如何审查包装供应商是否具备相应的技术和能力，对包装供应商进行标准化的认证和支持帮助包装供应商与我们一起发展成为必然的要求。通过建立“样板工厂”、培训机构对包装供应商进行认证、技术咨询、管理咨询、培训和其他管理支持，可以更进一步的整合我们与供应商的供应链系统。（5）这样一个价值逻辑在初始阶段是难以证明的，因此我们需要通过更高层次的“包装管理”理论来征服供应链各环节上参与者的心，理论研发、培训课程开发、会务活动、媒体等成为“大营销”的有效载体。当我们的业务持续增长时，我们就具有了吸引力，并且通过我们的数据库和能力积累，自发的抬高门槛，从而在引来众多追随

5、者，形成一个包装供应链生态系统的同时，保证我们始终居于“序参量”的地位。二、目前我们面对的怪圈1形势紧迫，国际国内相关企业争抢“整体包装解决方案”蛋糕。目前，国际整体包装解决方案提供商“登陆”中国市场，国内开展这项业务的整体包装解决方案供应商正在兴起。另外，提供“整体解决方案”服务已经成为各行各业正在探索的新的业态，许多营销、战略等方面的培训师也在大力推广这个概念。可以预见，在不远的将来，“整体包装解决方案”将成为一个热点项目。而且，包装用户也表现出了对“整体包装解决方案”的渴求，这种需求拉动相应将是巨大的。如果我们不能够迅速在“整体包装解决方案”市场上站稳脚跟，很有可能由先驱变成“先烈”。2

6、提供“整体包装解决方案”所需能力形成缓慢，短时间很难树立起品牌形象。包装服务虽然是在包装供应商基础上的自然延伸，但是，对许多能力的要求是全新的，例如：整体包装解决方案设计；以供应商数据库为核心的数据库体系（设计整体包装解决方案的“素材”和包装实物供应的保障）；以结构-功能设计为重心的偏重技术能力的设计中心；包装测试中心；供应商管理（包括对供应商的选择、认证、咨询、服务能力，供应商合作政策）；配送（包括计划、仓储、加工、运输调度）；供应链管理信息平台；包装艺术设计；包装-品牌策划；专用包装产品开发；这些系统能力的形成，不是短时间能够达到的。主要原因是：（1）上述能力的形成需要大量的人才加盟；（2

7、）现有业务还不能支持大量人才加盟，人才不足又导致不敢更多的接业务，更不敢接了业务做不来而砸掉自己的牌子；（3）由于没有形成各项工作的具体模式，引进非专业的新人无法进行有效的培训，而引进专业化的新人又有很大难度，且成本高昂；3当前盈利模式不清晰。由于到达包装服务的愿景目标尚待时日，因此第一部分所属的业务逻辑在目前并不适用，目前的盈利模式不清晰，对包装服务业务的自我支撑以及对人才的吸引都有副作用。从以上三点可以看见，这简直就是一个“鸡和蛋”怪圈，是一项新事业草创时期最容易遇到的问题。如何跳出这个怪圈，破解这道难题，使得包装服务业务像“抽丝”一样从一个端头开始，逐步抽出整个业务系统。三、一种破解思路

8、从加工配送中心，找到抽丝的端头，贯通了全部思路。建立“加工配送中心”，可以在包装材料（产品）供应商与客户之间，形成一个包装整合供应实体。这个“加工配送”中心可以解决下述问题：（1）统一了出口问题，给客户带来方便和实惠。加工配送中心是将客户的库存问题转移到了我们这里，客户能将公司的主要精力集中在核心产品的运营中。在他们眼里，所有包装材料是由我们提供的，包括物料供应系统，这将为包装服务品牌的树立和赢得长久合作创造一个“实体”基础；（2）检验和提升我们的供应商整合管理能力和专业程度。如果我们做得足够优秀，从中可以找出很大的盈利空间，风险也可以转移。并将整个价值链控制在这里，也能借此实现与客户的进一步

9、融合，比如双方工作人员的互动，标准的建立等实际问题；（3）在将来包装服务以知识产品为主，乃之不存在实体操作的时候，加工配送中心积累的知识产品，将为企业的投资提供可行的系统支持。简单地讲，那时我们的思维是更加切实的，专业的。（4）“加工配送中心”的条件主要有，仓库场地、相关设备、仓储管理软件系统、专业人员配备整体包装产品的构成方案多种多样，相应的我们采购来的包装材料和工人的操作多种多样，这将有别于现有的仓库管理。我们为什么要选择难做的加工配送中心呢？因为，不管是否有核心产品，仓库管理作为专业包装管理涉及的一个重要部分，我们的实体操作给客户带来的将是专业的形象，同时也只有参与了实实在在的供应链管理

10、，包装服务业务主体才有资格向我们的客户真正地解决相关的问题，所以是否可以把讨论的核心挪移到要怎样才能将加工配送中心建设得更好的问题上。2以“加工配送中心”为逻辑起点的包装服务运作模式设计思考一个问题最困难的就是找准一个“逻辑起点”，这个起点找好了，进一步发展出一个系统就是简单的事情了。有了“加工配送中心”这个逻辑起点，对包装服务业务运作模式的设计也就相对容易了。（1）“加工配送中心”对于包装用户来讲，相当于一个功能比包装厂更加全面的包装供应商。这对于当前用户对包装服务的接受水平来说，是一个很好的“心理台阶”。因为，对于用户来说，接受一家工厂比接受一个贸易商容易，接受一个模式商比接受一个纯咨询容

11、易。通过“加工配送”中心，包装服务商就相当于一个“整车”厂，用户可以忽略掉“零配件供应商”。“加工”、“组合”与“配送”，是我们包装服务业务的第一个增值点。（2）由于包装服务业务是一个“整车厂”，所以“品牌”自然落实到了包装服务商，就像我们只知道“宝马”公司而不知道“宝马”配件供应公司一样。“品牌”让用户放心，是第二个增值点。（3）由于“品牌”是落实在我们这里的，所以我们就相当于为用户监督、检查供应商，实际上是为用户进行供应商管理。对包装供应商进行统一管理，减少用户的麻烦，是第三个增值点。（4）这又对我们自己提出了新的要求必须做好供应商调查、供应商数据库、供应商审查、供应商日常管理等项工作，这

12、就在“加工配送中心”的前端对供应商管理能力提出了要求，迫使我们“修炼”供应商管理能力，因为这是包装服务价值的一个重要来源，也是“加工配送中心”业务逻辑的内在要求。（5）由供应商管理自然演化出供应链管理，对供应链管理信息平台又提出了自然的要求，供应链管理能力会在自然的业务过程中把打造出来，而不是生硬的从外部引进来。（6）相应的产品设计、测试要求也从“加工配送中心”中生发出来，可以让我们在有明确的要求的情况下购买、引进、组合这些能力。（7）在“加工配送”中心的前端，自然的就是“整体包装解决方案”设计能力，项目部门的建设，以及“整体包装解决方案”设计支持系统的建立，都是顺理成章的事情。（8）在“整体

13、包装解决方案”的前端和两侧，则是市场推广、销售、客户管理系统。（9）市场推广又要求“包装管理”的理论支持和知识支持。这样，通过设定“加工配送中心”这“第一块石头”，可以通过“一次垒一块石头”的方法，把整个包装服务业务的运营系统逐步建立起来。通过从“加工配送”中心入手来建立包装服务业务运营系统，第一可以保证从一开始就有明确的盈利模式；第二可以保证在后面的能力没有跟上来之前，可以通过旧的经营手段开展经营活动（最差也就相当于一个包装厂）；第三可以一步一步通过“倒逼”使得包装服务的系统能力建立起来（水到渠成法）。这就基本上解决了第二部分所讲的基本矛盾。当然，“加工配送中心”的设立也会带来一些弊端，因为

14、它本质上是通过我们的“安全存货”的缓冲作用来保障对客户的准时化供应。这就会在某种程度上增加库存成本。但是，这个弊端可以通过完善“和谐生产方式”和“网络关系计划”管理技术，开发网络联结生产系统，在实现自身降低成本的基础上，也为进一步探索“包装管理”之路铺平道路。四、包装服务业务的组织架构设计1组织架构与各部门基本职责（1）办公室：日常行政工作（2）研究室：包装服务设计支持系统的设计、知识管理、包装管理研究（3）市场部：市场调研、推广、策划（4）客户部：销售、客户服务（5）项目部：整体包装解决方案设计（6）加工配送中心：订单管理、组合包装的组装、仓储管理、配送（7）设计部：包装设计、测试（8）供应

15、商管理：供应商寻找、考核、认证、供应商数据库管理（9）采购部：采购作业 五、基本业务流程六、项目型运作模式构建项目型企业包装服务业务组织的运作模式，采取“职能项目”相结合的方式。职能部门负责日常业务和人员管理，为客户制定解决方案采取项目组的方式，项目组成员由包装服务组织各部门、集团各部门以及外聘专家组成。职能经理与项目经理的沟通和合作，是这种运作模式有效运作的关键。因此，我们下一步的工作是，将包装服务组织职能部门与项目运作密切结合起来，从工作流程、绩效考核方法等方面，都要体现职能与项目的兼容，引导合作，多奖励团队，少奖励个人，规定职能工作的考核分数和项目考核分数在比例等等。当然也要从企业文化上

16、加以引导，倡导合作精神，明确反对个人英雄主义，反对单打独斗。项目运作是包装服务业务运作的主要特征。1项目运作原则（1）必须精确界定项目的价值确定项目的价值，就是确定客户对项目可交付物所希望的价值。价值是任何客户乐于为之付费的东西（如果是为了更长远的目的，则改为“收益”）。项目的成果必须是客户能够觉察到其效果的东西，也就是能够为客户降低综合包装成本和提升价值的东西。（2）确定每个项目的价值流项目的每一项任务都以创造可交付物(包括实物和文档)为目标。在确定创造项目可交付物的特定活动的集合中，其活动的序列称为价值流。价值流是一系列增值任务。（3）使价值通畅的流动清除项目执行中价值流动中的多种潜在障碍

17、，主要的障碍包括部门分割所带来的每个部门都有各自的轻重缓急、资源应用不连续、信息传递过程中的等待等等。项目中常见的阻碍价值畅通流动的因素有：分析不力、批复周期、文件发布周期、工作排队、阶段与关口、信息独占、沟通媒介选择不当、沟通方式不当、缺少共同语言、交接不力等等。（4）项目团队要让客户拉动价值项目的每个任务都必须有客户来接收其可交付物。通过与下游客户（下游等于客户）建立拉动型衔接，即通过下游客户交项目的关键任务衔接起来，使每个任务更高效的完成，从而消除浪费。（5）不断寻找和消除各种浪费。2通过建立相关工作的通用方法来实现“知识复用”，以节约时间、少犯错误（1）模式化的工作方法将项目中的重复性

18、任务采用标准的格式撰写为“模式”，是每一个项目参与者的责任和义务。模式化的目的是减少错误、疏忽和交流中的障碍、节约时间。所谓“模式”是指遵从某种规则或规律反复出现的思维方式或表现。对每一个模式都从以下三个侧面进行描述：Context（模式可适用的前提条件）;Theme或Problem（在特定条件下要解决的目标问题）;Solution（对目标问题求解过程中各种立场结构关系的记述）。美国建筑学家Alexander把模式的集合称为模式语言（Pattern Language）。模式化的依据是“范围经济”原理。我们都熟悉“规模经济”的概念越是频繁地做同样一件事情，效率就会越高。范围经济的概念则是，如果我

19、们能够在不同活动之间找到共同的元素，那么，我们所做的项目越多，就越能通过建立一套在项目中反复使用的模式而受益。（有人把“模式”也称作标准，但是标准的概念过于死板，没有足够灵活性的标准化方法，大家很快就会发现没有办法是用，而且，标准的一大缺陷是过程导向的，而不是问题导向的。）（2）工作框架模版化、大纲化对于每一个项目输出成果，要制定出一个大纲、以及关于每一个话题和子话题该如何阐述的指导方针。对于成本估计之类的定量方面的任务，可以开发一个自动模版（如电子表格）。（3）制定项目设计检查表例如每一个项目的“常规”注意事项清单等等。（4）制定工作准则如项目会议准则、联系客户准则、版本控制准则、异常情况报

20、告准则、供应商谈判准则、客户投诉处理准则、项目总结准则等等，避免项目中前后不一致、不同的人操作不一致。以上四个层面的工作主要目的是实现真正有效的知识复用。通过确定包装服务业务的工作结构，我们可以建立一套获取经验教训和可重复使用知识的实用方法，通过这种方法将经验教训嵌入到工作当中。检查表中可以通过不断加入关键的经验教训，剔除无关键要的事项而得到优化；最好在模版和模式性工作方法中建立纠正和预防措施，这样可以是每一个团队从大家的重要经验教训中学习，从而实现“组织的学习”，而非“个人化学习”。3建立项目作业信息化平台、确定项目管理流程如供应商数据库、设计基础数据库等等。这是包装服务项目的基础性工作，是

21、个职能部门的主要日常工作之一。5建立项目型企业的组织文化和组织结构从咨询公司的经验来看，项目型企业的“混乱”是非常令人头痛的，主要表现在公司内部政治和竞争、各部门之间的壁垒坚冰、傲慢的经理、沟通不力、偏离方向的激励、没有优先顺序、频繁的打扰，等等。因此，项目型企业必须建立起强有力的企业文化与适宜的组织结构。（1）建立纪律严明、和谐合作的企业文化离开了组织和纪律，没有一个项目团队活动能够成功实施。团队成员要有清晰的角色定位和职责分配，以及一种专业讨论的氛围（任何阻止讨论的言行，都是应该加以反对的），团队成员要在认真考虑各种替代方案的基础上对项目经理的指示作出反应。探讨过后要付诸行动。（2）不断探

22、索适宜项目运作的组织结构打破部门之间的壁垒，使得项目工作位于组织的前沿和中心。研究室是项目团队直接向其汇报的改进中心和项目支持中心，办公室是行政管理中心。研究室与各项目团队一道，通过共享模式萃取和整理，共享工具的搜集、项目成员的培训、进行最佳做法标杆管理，和向项目组推荐可用人才等等，促进项目管理的纪律的执行和长期改进完善。项目经理部要单纯的忙于个别项目，同时还是研究室的成员，为模式、模版等积累改进作出贡献（可以考虑建立贡献积分激励机制），有经验的项目经理要承担新项目经理的培训任务。职能部门与项目团队配合，是项目型企业的主要特色（具体机制尚待研究改进），职能部门经理主要角色是一个资源协调人，不断

23、将员工分配到项目团队中去去成项目中的专项工作，并且成为团队成员完成任务后回来的安全港湾，并提供长期职业发展机会。当员工（包括部门经理和企业高层领导）把指派到每个或某几个项目中去的时候，服从项目经理领导。研究室的一个重要任务是共享资源协调人，在项目的整个生命周期中，支持项目工作。研究室对项目的支持可以包括文案专员、信息化平台、外部专家库等等，可能还包括其他共享资源，都要按照一定的优先级把支持资源分配到项目中去。（3）工资、奖金和其他报酬直接与员工对价值流的贡献挂钩绩效考核体系的有效性决定了公司的成功。项目工作涉及各个方面，要衡量速度、衡量成本的改进、更亮质量或性能，可以使用平衡几分卡的方式，也许可以开发出新的衡量模型。还需要鼓励更多特定积极行为的奖励和表扬系统。可以使用一种积分系统来奖励解决问题、减少浪费、提高士气、改进培训、提交建议等等。可以采取“360度”考核方法来增进员工、管理层、同事之间的合作精神。（4）将战略与项目的日常活动联系起来将战略渗入组织结构和公司的工作方法中去。按照战略相关度判定项目优先等级，决定资源和资本的分配，并与薪酬制度挂钩。（5）避免办公室政治和内讧任何工作的“透明化”是避免办公室政治的基本方略。