10215毕业实习报告.docx

1、10215毕业实习报告浙江商业职业技术学院高等教育自学考试毕 业 作 业题 目 谈酒店员工的“跳槽”问题_专 业_餐饮管理_学生姓名 _考 证 号 _身份证号 _2011 年 09 月26日谈酒店员工的“跳槽”问题【摘要】随着我国酒店业的迅速发展,酒店人力资源管理也面临着新的挑战。员工“跳槽”比率居高不下,在很大程度上影响了酒店的经营业绩。员工流失率高是酒店员工对现状不满的客观反映，是酒店管理水平不高的重要表现。只有稳定员工队伍，才能有更稳固的发展，更高质量的服务。防止和减少人才流失，关键环节在于建立完善的防范机制，具体来讲就是要完善旅游酒店人才的甄选、开发、培养和管理，积极建设良好的企业文化

2、，为员工创造良好的工作空间和发展机会，从根本上减少人员流失的诱因，使员工更好的为企业服务【关键词】“跳槽” 人员流失 留住人才一、酒店“跳槽”现状中国酒店业发展迅速，酒店竞争也愈演愈烈，包括市场的竞争与人才的竞争。酒店市场化给酒店带来的一个重要的变化就是酒店业人才流动的频繁和加剧。人们把员工，特别是管理人员流动称之为“跳槽”。如今，“跳槽”似乎成为一种时尚和自我价值的实现方式，愈演愈烈。许多经营者发出了“人才咋就留不住”的困惑和无奈。“跳槽”成为困扰经营者的一个难题。 如何正确分析“跳槽”的利和弊，如何认识酒店人“跳槽”现象?是当前酒店业职业经理人不断探索的一个问题，应该说，分析“跳槽”的原因

3、，按照人才流动的特点进行人力资源管理，发挥人才流动的积极作用、限制其消极作用，是酒店经营者必须面对的新课题。 二、“跳槽”的利弊分析 （一） 当下是市场经济的社会，人员流动是市场经济的产物，那么就有利有弊。“跳槽”的弊端造成的损失和不良影响是显而易见的，许多职业经理人对此深恶痛绝。人们普遍认为，高比例人员流动造成的消极作用是： 1、经营费用增加。某大型五星级酒店为了提升档次，投入巨资将员工培训，可没过半年，走了一多半儿，好多“跳槽”到别的同等档次酒店，我们成了为他人做嫁衣；另一家国有酒店职业经理人更是直言：招了些大学生和业务骨干，工作没干咋样，条件、待遇要了不少，满足不了就“跳槽”，真是没办法

4、。由于人员流动大，酒店培训费用和工资成本普遍增加。 2、服务质量和效率不稳定。人员的高比例流动，骨干不断的流失，使酒店服务质量和效率下降。一般新员工上岗经过半年后才能熟练。如果是中层管理人员的流失，在服务质量上造成的影响就更大。 3、客源流失。员工“跳槽”，给酒店造成损失最大的往往是销售人员。一家酒店老板面对销售经理带走了客户资料“跳槽”表现出无奈，该经理跳槽到另外的酒店任销售总监，带走酒店20%的客户，损失是很大的4、影响团队的积极性和稳定性。少数员工“跳槽”往往影响酒店员工队伍的整体稳定，特别是中层干部“跳槽”影响更大，往往会造成相关人员的流动。 （二）酒店人员流动作为市场经济劳动力资源配

5、置的一种实现方式，具有重要的作用。其“利”的一面也是不可忽视的，表现在： 1、为酒店选拔人才提供了资源。正是大量的人才流动，为酒店挑选人才提供了方便，提供了充分的资源。这比过去分配什么人，用什么人更有选择自由。 特别是为专业化、效益好的酒店选择优秀人才提供了资源。 2、“跳槽”有利于人才开发和有效利用。从酒店来说，任何一个总经理即使是天才，也无法做到让每个人才资源都合理利用。每一个流动的人都是智力和能力的一次开发和提升。当进入一家新的酒店后，要在新的环境立足与生存，必须学会掌握新的知识、开发自己的潜能、提高自己的水平。 3、“跳槽”为酒店人力资源管理创新提出了新课题，现代酒店必须按照市场经济要

6、求，摒弃与市场经济不相适的做法。建立新的人力资源管理办法，吸引人才、留住人才、最大限度地发挥人才的创造性。 三、 造成酒店人员过量流动的根源1、员工工作目标不明确，选择酒店业只是暂时之策：员工聘用过程不当；在招聘员工时没有与其进行很好的交流，不知道员工思想及行为，没有了解员工价值观，没有引导其实现人生目标。2、员工的“跳槽”跟企业管理制度和管理密不可分。一个企业有没有明确的岗位“绩效考核”制度，不能真正实现“能者上，庸者下”的自然竞争法则对员工去留是很关键的。企业里人治大于法制，真正有理想、有抱负的员工不能实现自己的理想和抱负；知识学不到，前途迷茫，对有很好人生职业规划的人是很难留下的。3、不

7、尊重下属,抹煞他们个人的成绩,低估他们存在对酒店的重要性；用人不当,毛病出在对待人才的态度上；员工士气不振,酒店内部多怨言怒气；管理者独断专行,上下不沟通,酒店内部人心浮动；管理者与下属私人关系过于亲近；不重视人资,只注重加强硬件设施。4、“跳槽”成本低:新的劳动制度允许应聘者无须将其档案调入,仅仅与聘用单位签订一份合同即可,他们可将档案留在原单位、人才交流中心、外企服务中心等部门；即使国有企业也拥有相当数量的合同工,且人数呈上升势；户籍制度的放松使跨地区,跨行业的人员流动成为可能,使”跳槽”者有广泛的流动空间。劳动合同为1年,无赔偿金,只要不续签合同即可。即使想解除合同,只需提前1个月递交辞

8、职报告即可。 5、工作压力大,可自由支配时间少:杭州HL酒店中餐厅在开业不到一年时间,第一批招收来的员工最后只剩下1人,其原因是该中餐厅工作量大且倒两头班。中间休息也无法回家,这样员工从早上9点至晚上10点半一直呆在酒店,而酒店未给员工任何休息场所。在那里的点心主管,烹调技术高超,面点手艺精湛,因某酒楼允许他经常在外讲学,做顾问,他毅然离开了太多约束的酒店。6、才能无法发挥,升职无望:有人为谋求高职位或高工资从高档酒店流向低档酒店。这种现象在一些他的上司非常年轻,也是刚提拔时,或酒店频繁从外部聘用中层干部时,员工积极性受到挫伤,感到在此酒店近期无发展前景时只好走为上。 四、基于对以上“跳槽”原

9、因的探索，酒店可以从以下几方面解决优秀员工的流失问题 1 招聘适合自己酒店的员工：在招聘员工时申明清楚酒店对员工的要求，以及对员工的能力、综合素质以及对各方面的接受程度等进行详细了解，以便能够保证做到酒店和职位与人员互相适合。这山望着那山高的员工，这种员工总认为家花不如野花香,别家的饭好吃,外面的世界很精彩,总希望到外面去看看。他们进入酒店后不久又会继续跳。2 健全企业薪酬制度：完善人才选拔机制薪酬福利直接影响着个人的生活水平，是员工工作的直接动力，是其生存的发展的直接源泉，也与个人的社会地位和自我价值有着密切的联系。员工为了追求更高的收入，例如，同样一个服务员在酒店的收入仅为1500元左右,

10、而在外企可达3000元。学历高或能力高的人员往往为了高薪、高职或挑战而流向酒店以外的其他行业,它们在流动人员中所占比率最大。普通员工多为职业高中学生,一般18至20岁,刚毕业,看重眼前利益,年纪小,多跳向外企或别的酒店。某酒店的员工阿梅由酒店出资30万元去法国深造,回国后月薪4000元,此员工仍然想”跳槽”到别的酒店谋月薪7000-10000元的职位,宁可给酒店交赔偿金。薪酬是导致有些员工流向其他行业或企业的原因。3、企业要制定一些福利措施：这些福利措施具有可选择性，员工可以根据个人的需求，选择自己喜欢的、适用的福利项目。如提供托儿与家庭关照服务,这是一种感情投入,如果员工家里有什么困难,企业

11、提供支持与帮助,能消除员工后顾之忧。 如黄龙酒店在暑假和寒假期间将员工子女接到酒店，由专人负责这些孩子的学习和娱乐，这样使这些孩子的父母免去后顾之忧，在酒店更加努力工作，4、建立良好的企业文化：如果一个企业能三个月不发工资而员工还不离开，那么一定是企业文化在起作用。可见企业文化的重要性。企业文化是一个企业待人接物的指示灯，良好的企业文化可以使企业具有凝聚力，不需要太多僵硬的人员教化而每个人都能各尽其责。（1）建立民主管理，员工参与的制度。（2）为员工创造社交机会和工作满足感（3）培养追求卓越的精神（4）培养对市场好社会负责的精神（5）餐饮文化主要通过企业员工的语言、行为、表现而体现出来5、公正

12、平等的原则：人事变动本着内升外求相结合的原则。内部有适当人选,内升,无胜任者,外求。一切从酒店整体利益出发。酒店要求员工从领导面前走过时,应当打招呼,缩小员工与管理人员间的距离。人事部本着公平合理、不偏听偏信的原则,以进行大量调查研究为前提处理各种人事问题。不据一件事判断一个人。管理人员经常与员工谈心,消除思想疙瘩。 6、树立职业道德规范：各部门提出一个切合实际的口号,作为本部门的职业道德规范,激发员工的积极性,从小事做起,为酒店贡献自己的力量。黄龙酒店曾提出“黄龙腾飞，从我做起”的口号成为酒店发挥主人翁精神的动力。酒店一位清洁工在黄龙酒店干了15年,数十年如一日,在平凡的岗位上奉献自己的光和

13、热。酒店对这样的员工进行表彰,开事迹报告会。当他谈及自己如何在夏天又脏又臭的垃圾中为客人寻找失物时,在场的人都感动得掉泪。 7、精神激励：酒店留住员工的关键是把每个员工纳入酒店这个大集体,充分激励每个人的潜力,创造和谐、协作的酒店气氛,培养认同感、归属感,形成向心力与凝聚力。凯宾斯基酒店的中层管理人员主要根据个人表现从内部提升,使内部形成竞争机制；酒店一般不采取加薪的办法,而采用带薪假期及其他激励方法,如:“榜样激励”,每月评选出“本月杰出经理”、“本月杰出员工”、“本月杰出厨师”等,其他激励措施有“情趣激励”、“目标激励”、“责任激励”与“反馈激励8、有效沟通,民主参与管理:杭州黄龙酒店通过

14、每年的例会向员工通报酒店的经营情况,每月召开部门会议,总结上月的经营状况,通报酒店在杭州同行业中的地位,让员工感到自己是黄龙酒店的一部分,培养员工对酒店的信心与责任感。美国的一些酒店开设员工抱怨处理机构,专门让员工发牢骚,给员工一个倾诉自己苦衷的场所,缓解员工的紧张心理。 9、酒店内部交叉培训:欧洲的酒店特别强调员工交叉换位,如餐饮部的员工可根据需要调配,并例行性轮岗。这也要求酒店实行交叉培训,通过轮岗,使员工不仅掌握本岗位的服务技能,同时还熟悉其他岗位的服务程序,从而适应不同工作的需要。这大大提高了员工的部门协调能力与沟通能力,有利于相互配合与相互理解,提高工作效率,也避免了员工对单调的岗位

15、生活的厌烦。10、业务技能培训：主要培训业务骨干,国内、国外都有,如每年举行外语等级考试,据成绩发奖励津贴,最高一月400元,鼓励员工学外语。涉及岗位操作的各类培训；还有兴趣及爱好培训 11、文艺活动:目前黄龙酒店正在组建的合唱团,总经理与职工一起练歌,酒店有篮球队,足球队。在文体活动中增进友谊加深理解,使其积极性延伸到工作中,这一系列管理机制为员工创造了一种和谐的气氛。 12、劳资合同约束:利用雇佣合同制的优越性协调劳资关系,用法律保护企业财产和利益。如和平宾馆在有关合同中加入限定条约:“跳槽”员工在一定时间内不得受雇于某些酒店。其他一些酒店也逐渐在劳资合同上加入一些限定条款,即禁止员工“跳

16、槽”后在一定时期内,以相同的职位效力于一定地理范围内的同行业竞争对手。 13、采用年功序列奖励项目,依据工作年限,按对公司贡献大小确定对员工的奖励。 14、实施利益共享计划,设立职工股,让员工成为股东,让员工分享企业成功的利益,同担企业的风险。利益均沾方可让员工与企业同生死共患难。 15、感情管理是平缓员工“跳槽”的有效策略,酒店首先要是员工之家,然后才是宾客之家。假日集团创始人凯蒙威尔逊早就说过，没有满意的员工就没有满意的顾客。如果你关照好你的员工,员工自然会关照你的顾客,如果你理解你的员工,你的员工就能理解你的顾客。要让员工安心地在本酒店工作,管理层要设身处地地为员工着想,关照他们的长远及

17、眼前利益。 餐饮酒店行业以人性为原则和基础的管理，要充分地理解人、尊重人、信任人，对其从各方面予以关心、爱护，使他们在工作中体现归属感、价值感，从而获得接近或实现自我的目的。成为我们忠诚的主人翁。参考文献：邹统钎;酒店员工“跳槽”的原因与对策J;北京第二外国语学院学报;1998年05期范强;设良计防“跳槽”J;领导文萃;1998年12期李辉娥；工作设计,留住优秀的员工J;中外企业家;2000年04期刘纯庆,徐学平;改制企业如何防止员工“跳槽”J;工厂管理;2001年10期刘纯庆,徐学平;企业如何防止骨干员工“跳槽”之我见J;现代企业;2001年10期张晓晶;银行员工“跳槽”案“跳”出了什么J;金融信息参考;2002年04期桓林发;员工“跳槽”案例分析J;人才瞭望;2003年09期王存善“跳槽”新概念J;中国培训;2003年06期评阅老师评语：毕业作业成绩： 签名： 年 月 日 学校评定意见：负责人（签名）： （公章） 年 月 日 备注：