用友U8ERPV100应用操作指南之一ERP基础知识修订版.docx

1、用友U8ERPV100应用操作指南之一ERP基础知识修订版用友U8ERPV10.00应用指南ERP概论前 言本应用操作指南是我在编制企业ERP应用操作手册时将积累的手册整而成。事源于某一日，一员工说，“陈工，你编的操作手册像书一样，但比书更好懂一点，因为都有图片”于是，我便以我的操作手册为主，以我平时实施中的一些心得为用，以用友ERP U8V10为基础编写指南。说是编写指南，其实无非是以实施方案为基础，体现ERP在实施过程中的基础资料准备、模块系统初始化、模块系统业务应用、企业业务应用流程等结合单据操作而罢，所以，本指南于ERP理论、ERP实施过程中的细节控制等并无任何建树和独立观念，尽是人云

2、亦云。对欲从事用友ERP企业应用、单据操作、系统维护的朋友可能会在此指南中小有所得。而本身已精通ERP的朋友，此书对您只能是鸡肋或是一杯白水，浅薄而又鄙陋，还请海涵。在编制过程中，不可避免的应用到了用友软件的“帮助”文档、网上各路大神的关于ERP理论和实践方面的各种心得，因为看的久远、记得也不在十分清楚，就不一一罗列出来，在此我一并致谢。谢谢各路大神。本指南无论将来怎么样，都仅是我作为爱好，作为ERP实施应用者的一份心得总结，在网上免费发布，不做任何盈利操作。我也希望更多的朋友能够参与文档的修改与批评指正，以便我于我对文档的修改和个人业务水平的提升。本指南以用友的U8ERPV10.0版本软件为

3、基础编写，其大体章节安排如下：目前已完成前五章节的内容。第一章 ERP基础知识第二章 企业需求与调研第三章 软件安装第四章 系统管理第五章 基础设置第六章 模块初始化第七章 采购管理第八章 库存管理第九章 存货核算第十章 销售管理第十一章 委外管理第十二章 物料清单第十三章 需求规则第十四章 生产订单第十五章 固定资产第十六章 应付管理第十七章 应收管理第十八章 成本管理第十九章 总帐与UFO报表或有可能视我的调整情况将物料清单与需求规则移至前列，这样更符合一个企业从物料清单开始到采购需求到库存到生产的运作方式。第一章 ERP概论1.1 ERP是什么ERP(Enterprise Resourc

4、e Planning)字面意义而言，他是指“企业资源计划”。通过对企业所有资源的有效计划和管理，而使企业获得良好的收益。 从软件组成模块来看，他包含了供应链管理模块、财务管理模块、生产管理模块等，整个系统应用从收付款管理、账务管理、财务分析预测上面着手，引导企业的生产计划需求和物料控制。和早期的MRP软件相比，其主要变化是企业的一切物流活动都伴随着资金流和信息流的发生，并且，在生产过程中，始终如一的坚持财务管理与成本控制，从而达成企业提高收入，降低成本等管理需要。从实际体验出发，ERP是一款新型管理工具，是现代信息技术与现代新型营运管理思想相结合的产物。他是一种信息管理系统，和以前的众多信息管

5、理系统相比，他将企业的战略管理、市场预期、人力资源管理、部门结构、物料管控等资源有机的集合在一起，运行在一个统一的、标准的环境之下，进行综合性的、全局性的考虑，从而为企业的拓展，注入有力的驱动力。从企业应用来看，ERP软件是一款由软件生产商按照一定逻辑要求进行开发的软件，内含若干组组合拨码开关。在与企业的实际生产、管理相结合后，进行适应性的调整和组合，使之能符合企业的需要。所有，从这个意义上讲，ERP是一款没有完全开发定型的半成品软件，他必须与企业实际应用结合才能产生应用的效用。1.2 ERP为什么很重要现代企业的分工理论是基于一百多年前的管理大师泰勒的“分工”、“精专”理念，正是因为这一理念

6、，使得现代化的大规模生产成为可能并在无数管理大师的研究实践下谛造出无数优秀的大型企业。但其不足也随着现当代来临而日益突出，诸如分工造成的部门与部门协调、大规模生产下产品面孔单一机械、个性化需求无法满足问题等等。面对这种情况，特别是现今市场上个性化需求的倔起，单一面孔的机械式产品已无法满足和打动用户日益多变的需求。面对这种情况，运行在集成条件下的ERP系统对内通过对物料、生产、组织架构等方面标准化、流程化的约束运行，从而让企业能准确、及时、有效的调配各项资源，并以准确的数据为依据进行财务分析、市场预期推算；对外，通过有效的信息采集与归纳、归纳与分析，达成精准把握市场变化能力。企业结合自身的各项条

7、件在面对市场变化，做出积极应对。特别是在当前市场全球化的时代，如果企业内部资源控制不力，外部信息归集不畅，那么，对企业来说一定是毁灭性的灾难。1.3 ERP的缘起与发展ERP兴起除了是管理思想的变革之外，更重要的是信息技术越来越广泛深入的应用，从信息技术发展及企业对信息技术的应用上面来看，ERP从开始到现在大约有五个期间。信息技术最初在管理上的运用，也是十分简单的，主要是记录一些数据，方便查询和汇总，而现在发展到建立在全球Internet基础上的跨国家,跨企业的运行体系，初略可分做如下阶段: 1.3.1 MIS系统阶段 MIS系统阶段( Management Information Syste

8、m)企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。 1.3.2 MRP阶段 MRP阶段(Material Require Planning)企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存，优化库存的管理目标。 1.3.3 MRP阶段 MRP (Manufacture Resource Planning)在MRP管理系统的基础上,系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进来

9、，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。 1.3.4 ERP阶段 ERP阶段(Enterprise Resource Planning)进入ERP阶段后，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。 1.3.5 电子商务时代的ERP Internet技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力，从而强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链

10、，体现企业为达到生存竟争的供应链管理想。ERP系统相应实现这方面的功能，使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。 总而言之，随着信息技术发展而发展起来的ERP系统，已在企业的管理层面扮演越来越重要的角色。随着新的管理思想和软件应用的成熟，企业一线管理应用中的车间管理、工艺工序管理、设备机台管理、IE技术应用，办公事务处理，企业产品的研发等都开始与ERP系统融入，组合成一个有机的企业信息化整体应用系统。1.4 ERP实施ERP软件在企业的实施过程，就是ERP软件适应企业、为企业客户化的过程，在这一过程中，首先必需注意的是其必要性，即，为什么要实施；再次是要有必要的风险考虑，即会遇上什么困难，怎么

11、应对这些困难；然后是为了保证ERP实施的成功进行，一定要考虑在整个ERP实施的过程中，采用项目管理这一有力的有利于ERP实施的工具，以保证企业在整个ERP实施过程中保质、保量的完成能够在规定的时间内，达到约定的效果，并能在实施之后的一段时间内，有序的进行合理调整。1.4.1 实施的必要性在企业采用ERP系统处理业务的应用过程中，常常有一个极其关键但也最容易被忽视的环节实施。因为，实施的成败最终决定着软件产品思想请注意，是思想，而不是单据操作、价格数量的准确与否的充分发挥。据不完全统计，我国目前已购买了ERP或者其他管理软件企业，就应用而言，存在三种情况：按预期要求成功实施实现系统集成的只占10

12、%- 20%；没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%；而失败的却占50%。并且在实施成功的10%-20%中大多为外资企业。如此令人沮丧的事实无疑向我们表明： ERP实施情况已经成为制约ERP效益发挥的一大瓶颈因素。1.为什么ERP产品要进行实施 目前的ERP软件功能点多，从企业的供应链管理到生产管理再到财务管理，它涉及到了企业的所有部门和绝大多数业务点。软件自身为了适应不同企业的需要而设置了不同的控制点，提供多样的业务流程控制，较为复杂。需要熟悉软件的人针对企业情况做适应性调整。 数据关联性强，ERP系统中的所有数据都是共享的，对数据的一致性和安全性要进行严格的限定与授予。 企业要

13、成功使用ERP软件，必需要既懂软件应用知识又懂计算机知识更能了解企业管理知识的复合型人才，这样的人才在成长型的企业中，不是很多。特别是在快速发展的企业中，往往因为企业的快速发展而忽略过多的管理与约束，更不用说对企业生产以外的软件产品的学习与了解。 软件企业的培训方式，仅仅通过简单的子系统应用培训，让企业应用者知道单据的操作，这种方式，很难让企业人员对ERP软件有一个全面的了解，更不用说让企业管理应用者对软件的管理思想有着了解和判定；基于以上原因，软件商、企业方都会有着自身所存在的问题和外在因素的制约，对ERP软件的应用，专业的实施人员的参与是必然性的，ERP软件成功应用的前提条件就是：企业的事

14、务处理从以前的职务管理过渡到面向流程型的目标管理。在这一过程中，习惯、思想的转变是一种必然而又痛苦的过程。这就是我们常说的“三分技术，七分软件,十二分实施”。2. 实施的条件软件的应用成功=有准备的企业+合适的软件+成功实施，被实施的企业应作好充足的准备： 人员的准备，实施队伍的建立在产品的实施过程中，人员是系统实施成败的一个重要因素日本企业曾有人说过只有人，才能让ERP动起来。企业应用方项目组人员的确定是重中之得。实施队伍的建立一般在项目的实施之前，考虑到产品实施的难度以及它需要很多协调沟通的工作，企业应用方的项目经理最好由具有决策权利的高层担任。如果项目经理不了解软件及应用，可以下设一专职

15、的ERP专员对企业应用进行把控，但交流沟通工作一定要由项目经理出面进行。 人员的构成在产品的实施过程中，计算机人员绝不能起主导作用，因为ERP软件不仅是一个计算机系统，更主要的他是一个管理应用类的项目，由供应链、生产、人力、财务、分析、决策等各个部分组成，所以项目组的成员，也就是关键用户，最好懂得计算机，又要懂得管理，熟悉企业内的各种业务流程，要求是企业的业务骨干，因为只有他们才最了解本部门的运作状况。如果业务骨干不能专职从事ERP应用，那么，就由专职文员从事，由业务骨干要求专职文员完成各项工作。专职文员在全程参与ERP实施后，再反过去指导业务骨干的对ERP的掌握。 人员的分配在实施项目组里，

16、要有做财务模块、业务模块、系统维护的，那么如何合理的分配人员，分配多少，这要根据企业的具体情况而定，有所侧重，一般来讲项目组的人员不要求多，要求精，要求每个人都要独挡一面。 企业软件应用环境的准备在此，主要是企业的计算机硬件、计算机网络配置情况、系统操作平台、数据库软件是否符合ERP产品的运行环境的要求，是否需要进行改造，升级。 培训培训是ERP实施过程中又一个容易被忽略的重要因素，软件实施方常常为了缩短上线周期，采用针对单据应用的单据操作培训，而绝少谈及企业管理理论、企业业务构成要素及为什么要在软件中这样要求，从而使得项目参与往往对操作是知其然，不知其所以然。这样，项目参与人员在给同事、上级

17、传递ERP知识或理念过程中只能说，实施顾问是这样要求的，你问顾问去吧。而在实际的应用过程中，通过对ERP应用的操作、了解，慢慢的让ERP中的管理思想渗入到业务骨干、管理层中这一方面，非培训不能解决问题。1.4.2 实施的风险风险是指预期结果背离期望值的可能性。无法达到预期效果的可能性在ERP的实施应用中，风险通常是指上线不成功或上线不能达到计划实施的目标他包括功能不能达到要求、时间超出预期、成本超出预期、应用时发现实施中没有考虑到某些应用等等。从ERP项目实施的角度来讲可以把影响ERP项目的风险划分为源自于ERP公司的风险和企业用户的风险。 源于软件公司的风险 产品功能风险：由于ERP软件本身

18、存在各种功能不足或潜在的软件缺陷所造成的风险。目前中国市场上的ERP软件，存在软件功能不能很好满足企业的需求；系统的集成性和稳定性还有待提高；系统安全设计还不很完善等。 二次开发能力的风险：ERP项目往往都有二次开发伴随的情况。ERP公司既要能满足软件应用方的要求，又要不影响产品的性能和稳定性。这是对ERP公司的开发人员和系统分析人员的考验，也是对企业方实施人员的考验，因为某些看似合理的二次开发要求的背后往往是企业人员不愿革新的潜意识造成。许多时候ERP实施的成败可能会因为二次开发被拖入绝望的深渊。所以，我通常认为，能采用折中的替代方案时，绝不进行二开。如果某需求人员仅仅只能说，我在某某地方是

19、这样做的，我发现这个软件不能解决某某问题时，要做的，不是联系软件商做二次开发，而是好好的思考，通过开发，能解决什么问题，能提升多少效益，问题提出者，有没有成熟的方案腹案，明确的开发要求等，在我看来，二次开发一定是要能够做到创造效益，减少不增值流程而不是为了方便“我”现在的操作。 实施人员的风险：ERP公司的项目实施人员的素质高低对项目成功实施起着非常重要的作用。国内ERP公司目前大量需要既懂管理又懂ERP知识的项目实施人员。 源于企业用户的风险 管理理念转变的风险：ERP系统实施也要求企业对原有的管理思想作出调整。ERP系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套先进的管理思想。因此，在实

20、施过程中企业管理人员和业务人员转变管理思想是一个必不可少的过程，顺利转变管理思想，在某种意义上而言是ERP系统成功实施的最关键的因素。所以，企业“一把手”的决心与积极参与是项目成功实施的根本保证。 业务流程优化的风险：为适应ERP系统带来的改变，企业必须在组织架构和部门职责上作相应的调整，即进行企业流程重组的工作。在流程改组中，会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变、权力利益的重新分配等复杂因素，企业必须妥当地处理这些问题。 人力资源调配风险：人力资源调配失当风险是指实施队伍的搭配不当形成的风险。在我心目中ERP系统从来都不是一个IT技术项目，而是一个以IT技术为驱动的企业

21、管理应用项目。在项目的选型和实施过程中，企业中的IT部门要与其他业务部门广泛地进行合作。不能只是技术的角度，更多的是从企业需要，从管理需要甚至于是企业战略需要的角度考虑问题。所以，在项目实施过程中，一定是以各部门的管理需求为主导，要求ERP系统完成某项工作，由企业IT技术人员辅助实现为目的实现人力的统筹与安排。并且，整个实施过程中，ERP方面工作一定要得到有效的领导与协调，避免出现推委，塞责等有备项目管理的事情发生。 进度控制风险：一般一个ERP项目从选型到上线运行至少需要6个月时间，大型的ERP项目甚至为一年，或一年以的更长时间。项目进度失控风险是指项目完成时间远超过计划进度的风险。产生的原

22、因主要有： 计划不当，或对进度控制不严； 企业内部的相关人员经常变动、不能专职稳定地参与项目的实施工作； 部门之间工作不协调、跨部门实施人员无统筹安排； 盲目投资，导致项目因资金短缺而造成停工甚至停止； 缺少了解财务、企业业务、软件思想、企业管理的综合型人员支撑。 成本控制风险：成本控制风险就是成本严重超出预算的风险。ERP系统的成本通常包括：硬件费用、软件使用许可费用和软件培训费用、咨询费用及系统维护费用等。在实施过程中，如何合理分配实施费用，结合项目进度和时间安排，将实施成本控制在计划之内，是每一家实施ERP系统的企业需要认真对待的问题。企业由于不能按照项目时间进度计划开展实施，造成时间的

23、延误和实施成本上升，即使最终系统上线，也不能符合时间和预算的要求，客观上造成实施的不成功。 实施中必需避免的问题1 ERP产品是企业管理的灵丹妙药任何一种软件都有它的应用范围，就象任何一台先进的机器设备，它也有一定的使用范围一样。人们很少见到要求烤面包的机器能同时生产饮料的人，要求软件无所不能，解决企业的所有问题是不现实的。比如用让汽车飞起来、把普通台式机做服务器用、电磁炉用来炒回锅肉等等。从数据应用上看， ERP软件除了能忠实纪录物料数据并对数据进行分析之外，对于流程、职责等，企业需要从管理上面着手处理才能解决根本问题，而ERP的应用只是让以前模糊的、不清楚的某些事务透明化、明确化了。 徒有

24、虚名的“一把手工程”软件的实施常被称为“一把手工程”。 “一把手工程”是指高层领导在理解ERP产品的基础上，领导、指导软件的实施工作，解决实施过程中的部门协调等问题。软件实施成功的首要因素是公司高层领导的支持，如果企业领导仅仅停留在口头上和形式上支持，ERP实施是不会成功的。甚至于某些领导很多人以为，软件上了，一切都好了。如果真能这样，ERP软件商早就成了唯一的企业了。曾有一个企业上ERP，企业老总十分支持，要钱，给钱，要人给人，但是最终ERP居然没有成功，在事后的总结中，企业老总大倒苦水说：“项目经理要钱，我就给钱，他说人员不够，我就立马招人，我怎么是没有支持ERP呢?”这是因为他的支持仅是

25、给钱给人的支持，而不是从参加会议，处理不按要求参与项目人员等方面进行。 对产品实施投入不足软件的实施需要大量的人力、物力和财力的投入。企业管理者通常以为，软件我都交了那么多钱，现在我只想投入较少的资金，看看效果先。然后再加上几个微机人员或者刚毕业的大学生便开始进入等看效果中。这样的做法是完全错误的，通常也是造成ERP应用失败的主要因素之一。软件的实施应用对于企业来说是一种革新，它既需要财力投入和物力的投入，更需要重中之重的人力投入。这里的人力投入包括各个业务方面的管理人员、操作人员和对这些业务能起到协调和控制的业务骨干。业务骨干之所以为业务骨干，是因为他们了解公司的运做，经验丰富，踏实肯干。还

26、有什么人比他们更适合担负关键用户的重任？在我心目中，时间也是一项成本，很多企业要求一个月，二个月或者因为某些原因换了新的实施主导者后，要求一个月二个月成功上线。这样的要求是极为不合理的，对于任一ERP项目来说，准备、了解、适应、推进、应用等是必不可少的过程，这一过程，必定不会少于三个月，当然，视其情况，也不能长于一年。 不重视数据的准确性和时效性产品运行的基础数据是来自企业。不准确的基础数据，将运算出不准确的结果。大多数企业在软件运行中所需要的各种基础数据的准确性和时效性普遍较差。如果企业为了一时的“高效率”，提供了不准确的基础数据；或者企业只为了短期效益，长期的无法整理出基础数据，往往会造成

27、整个ERP产品实施的失败。 关键用户、最终用户、扩展用户的培训前面提到过的获得企业高层领导的支持是ERP产品实施成功的第一因素，那么，培训就是排在第二位的影响因素。但是关键用户的培训和最终用户的培训是不同的。关键用户的培训是由实施顾问进行的，而最终用户的培训应该由关键用户完成。这样决定的好处是： 锻炼关键用户，因为关键用户是在实施项目组撤离后的软件正常运行的主要支撑者。自动地就培养起企业内部的支持路径。 更容易组织，实施顾问或ERP专员属于企业的外部人员，其威慑力或者说面子不够大。 培训时不存在沟通障碍，实施顾问培训时经常有很多专业术语是企业应用者不知道的，而企业应用者的很多行业用语，又是实施

28、人员不一定了解的。1.4.3 实施的项目管理要尽可能的降低和避免ERP在实施中出现风险，最为有效的办法是对ERP的推行进行有效的项目管理。项目就是在既定的资源约束和时间要求下，为实现特定目的而进行相互关联的一系列任务。依据这个定义，项目具有如下特征： 有一个明确界定的目标 有资源和时间约束 有相互关联的任务 是一次性的任务 会存在一定的不确定性（风险）项目管理就是要在有限资源的约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即对从项目的立项开始到项目结束的全过程进行计划、组织、控制，以实现项目的目标。关于项目与项目管理方面的内容，有兴趣的朋友可以去阅读项目管理书籍，在此

29、不再细述。本小节仅就ERP方面的项目管理做一些描述，以期各位对此有一个全面、粗略的了解。考虑到本指南是以用友U8ERP为基础进行的，所以，在讲述项目管理时，均以用友的项目管理内容为基础进行。换句话说，本章节中的项目管理内容就是抄袭用友的关于项目管理的要求ERP软件实施的项目管理包括以下内容： 项目的目标和范围 项目组织 项目计划 进度控制和报告 任务分配和顾问工作统计 项目质量 问题跟踪 人力成本和费用 项目风险 项目文档1.4.3.1 项目的目标和范围项目的目标对于双方来说，项目的目标是指在软件提供方与软件应用者在达成企业软件应用的过程中，协商一致的内容，此内容将会写入双方正式签字的软件产品

30、销售合同、软件产品实施服务合同、企业软件应用实施工作任务书等合同或软件实施应用目标界定文档。对于软件应用方来说，项目的目标是指在软件实施应用的过程中，对时间、项目成本、项目完成后所必需达成的效果要求。这些要求一定是要以企业ERP应用方案、企业ERP应用目标、企业ERP应用模块等文档以正式的书面的内容，由项目参与人员签字确认，并在整个ERP项目实施过程中始终以这些文档内容为方向，为完成目的绝对执行与跟踪。项目的范围项目范围至少要涵盖二个方面，分别是软件应用的模块范围、软件实施的地理范围，这两个范围界定了软件商与软件应用方在软件应用过程中双方合作的基础。以这两个基础范围为起点，在软件实施过程中，还

31、需要界定实施过程中的软件应用范围、软件应用达成目标等内容。模块范围通常情况下，软件的模块范围以软件提供方、软件应用者双方议定的内容为准，相对而言，因为成本、行业、企业目标的原因，软件应用企业不会购置一个软件公司ERP软件中的所有模块，而是会根据企业需要，对模块进行选择性的购置。表1.4.3.1-1是某企业在实施中购置的软件模块。表1.4.3.1-1企业软件模块应用对照表产品系列模块内容备注财务会计部分总 帐报帐中心应收管理应付管理固定资产供应链部分供应商管理采购管理库存管理销售管理委外加工管理存货核算生产制造部分物料清单管理物料需求计划管理生产订单管理车间管理地理组织范围地理范围通常用以界定在实施过程中软件应用企业所在的地理位置以及企业的组成成员。虽然企业目前是以分公司的形式独立或半独立运作，考虑到企业购置的软件与应用方式，在后续的应用中，会将公司设置成某某部门。并在部门下设车间的形式进行系统管理。表1.4.3.1-2企业地理范围与组织范围对照表公司/单位部门公司地点实施地点某科技公司财务部深圳龙华深圳龙华某制造公司