如何进行项目成本管理.docx

1、如何进行项目成本管理如何进行项目成本管理摘要：项目的成本管理尤其是施工项目成本控制，一直是每个企业都非常关心的问题，它是项目能够实现赢利的关键，也是企业获得生存、发展壮大的经济基础。文章研究了影响施工项目成本的主要环节、如何控制施工过程成本、以及强化成本措施加强成本方法分析等环节的成本控制措施和分析。关键词：成本管理 施工成本控制 施工组织设计 价值工程引言：本文从项目施工管理的角度出发，根据动态管理的思路,对施工企业成本管理和成本控制进行研究，对推动施工企业经济发展有着重要的现实意义。随着建筑行业竞争日趋激烈,施工企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为业主提供质量高、工期短、造

2、价低的建筑产品。而企业能否获得较大的经济效益，关键在于有无低廉的成本。因此，建筑施工企业在项目施工中要以尽量少的人、机、材料消耗创造较大的价值。通过施工过程中的管理，及竣工决算达到以收抵支，并有所盈利，这正是施工企业所追求的目标。项目是施工企业的成本中心，也是利润的主要来源。随着行业竞争日趋激烈，获利空间越来越小，施工企业都更加重视工程项目的成本管理，并把成本控制目标作为重要的考核指标。所以本文结合施工项目的实际，就在新形势下施工企业应如何搞好工程项目成本管理。1.影响施工企业成本管理的主要环节成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程，从标前策划开始到项目签约、施工准备、现场施工、直至

3、竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。在这种情况下，先进的成本管理理念和完善的成本管理体系就成为企业获得市场主动权和竞争优势的基础。成本管理中的任何一个环节出现偏差，都将影响项目效益。1.1项目从策划、签约到施工准备环节成本的影响因素标前评估标前成本预测和经济评估出现偏差，盲目投标风险高，成本管理埋隐患当前，由于建筑市场供需关系失衡，导致行业内恶性竞争盛行。面对市场压力，不少施工企业不惜采取低价竞标、垫资施工等方式，盲目参与投标，把盈利的希望寄托在项目变更以及其他途径上。一些施工企业标前踏勘流于形式，对现场情况了解不深，招标文件和图纸会审研究不透彻，导致成本预算不到位，造成预算漏项、预算错误

4、等情况，出现项目中标即亏损的局面，结果使企业陷于泥潭而不能自拔。1.2现场施工环节成本影响的因素项目经理的选择以及明确项目经理的管理职责项目经理的选择是施工项目成本能否得到有效项目经理的选择及明控制的关键。项目经理作为一个工程项目承包方的第一负责人，其组织经验、职业素养及专业水平高低直接关系到工程质量好坏、企业形象好差、企业品牌战略的推行快慢。明确项目经理的管理职责 一般说来，项目经理应全面负责项目部的成本管理工作，及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。施工组织设计实施性施工组织设计合理与否是项目盈亏的先决条件。实施性施工组织设计是贯穿整个项目施工过程的主线，编制是否科学、合理直接影响到

5、工程的安全、质量、工期、效益。特别对于现场人工、材料、机械的合理部署。项目成本的过程管控是项目成本管理的关键阶段。项目成本控制管理是一个非常复杂且系统工程，是一个动态管理的过程。其包含安全管理、质量管理、技术管理、劳务管理、机械管理、物资管理、财务管理等多个环节，任何一个环节都会对项目成本产生影响，只是影响的程度不一而已。变更索赔工作影响项目最终经营成果。把握变更索赔机会，找准变更索赔事实和充分的变更索赔依据，是施工索赔成功的关键。索赔是挽回成本损失的重要手段，可决定项目的最终经营成果。1.3工程成品保护不到位对成本的影响工程成品质量的好坏直接影响工程质量，在工程中对成品的保护至关重要，成本保

6、护不到位，往往会导致返工、拆除重做、重新购置材料等。不仅在人工上多消耗成本，往往也会增加材料成本和管理费成本。高度重视项目收尾及竣工验收工作。施工企业因为自身管理人员和技术力量的相对匮乏，在项目竣工收尾阶段，往往将已完项目的主要技术力量抽调到其他在建项目，非常不重视竣工收尾工作，导致扫尾工作拖拖拉拉，使已有的经济利益逐步流失。2.如何加强企业成本控制工作2.1项目工程成本在投标报价段的控制 项目工程第一阶段是投标报价阶段。在此阶段，项目经理、造价部门人员应积极参与，要充分熟悉并理解整个招标文件的内容，并以专业的眼光找出业主招标文件的错误、漏洞。该错误的发现，不是为投标提疑用的，而是为工程技巧报

7、价提供依据，为今后工程实施中索赔做好准备。通过参与投标全过程使有关人员对该工程成本有个大概的了解，对哪些地方盈利、哪些地方可能亏损有一个初步的认识。 对投标工程成本进行预测。通常我们根据施工图算出的工作量或业主提供的工程量按相应定额进行组价，材料价按市场询价，得出施工工程基本直接费，在此基础根据技术部门提出的技术措施，如围护、标化、临设、机械配备等算出工程措施费。同时根据该工程的规模，计算出现场管理、规费、资金成本、上级公司管理费、税金等，得出承接该工程的全部直接支出，得出工程预算成本，以此作为公司投标报价的最低报价。2.2中标后开工前的成本控制 注重项目管理团队的组建。企业应针对项目特点，认

8、真物色项目经理及项目管理团队的人选。团结、和谐、高效的管理团队对于一个项目来说是至关重要的，它是项目管理的核心框架，而项目负责人则是项目管理团队的主心骨，其业务、管理、人际沟通、判断、决策、应变等方面能力的强弱将会给项目管理带来决定性影响。在项目经理的领导下，工程部和项目部技术负责人负责编制合理的施工组织计划、编制经济合理的施工方案，制定降低施工成本的技术措施计划；从项目施工方案上保预算控制目标的实现。施工工长负责编制施工进度计划，贯彻技术组织措施，降低成本指标。预算统计员、材设部采购人员、工地材料员、机械设备员、劳动工资员等，应各负其责。其中成本员，负责项目成本核算，控制各项费用支出，会同有

9、关人员编制项目降低成本计划和项目成本控制计划，并按月编报成本报表及成本分析。2.3施工组织机构的部署2.3.1 施工管理机构网络： 2.3.2 质量创优管理网络:2.4着重抓好实施性施工组织设计编制 施工组织设计是指导项目工程进行施工准备和组织施工的基本技术经济文件，是标前设计的完美和深化，是技术创新和技术进步的具体实践，是工程建设的质量和技术保障。实施性施组设计方案的编制必须符合以下特点：可操作性施工企业在中标后应根据自身的人员、机械设备情况，制定详尽、操作性强的施工方案，使施工有序进行，从而充分利用自有资源，最求利益最大化。灵活性由于施工现场各种因素的影响，工程建设不可能是一帆风顺，施工企

10、业应根据各种因素的影响，调整施工方案、施工工序，减少窝工，以达到保证工期的目的。完善性根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行优化分析，及时调整和优化施工组织设计。施工方案的优化完善是项目施工中降低工程成本的主要途径。全局性及全面性实施性施工组织设计内容是全面的，发挥的作用也是全方位的，在方案的制定过程中应以“重点突出，兼顾全面，技术先进，经济合理，确保质量，安全适用，实事求是，动态调整”为指导原则，与提高项目经济效益相结合，计划安排留有余地，施工方案详尽可行，技术组织措施可靠。2.5加强施工过程的成本控制 加强项目施工全过程的管控。项目

11、施工阶段的过程控制管理是成本发生的主要阶段，是成本管理的关键阶段。只有通过有效的管理手段和严密的生产组织，才能确保项目成本始终处于可控状态。2.5.1认真做好图纸会审工作图纸会审是一项严肃而认真的技术工作，是施工准备阶段技术管理的主要内容之一。认真做好图纸会审，对于减少施工图中的差错完善设计，提高工程质量和保证施工顺利进行都有重要意义。对图纸的会审主要目的是查找设计图纸中是否有遗漏或者不清楚的地方，并与业主及设计单位进行沟通，并提出合理化建议，供设计参考，以利于方便现场施工的同时节约成本。2.5.2编制实施性的施工成本计划施工成本计划是施工项目成本控制的一个重要环节，是实现降低施工成本任务的指

12、导性文件。施工成本计划的关键是确定目标成本，需要结合实施性施工组织设计，通过不断优化施工技术方案和合理配置生产要素，对工、料、机的消耗进行分析，从而制定相应的节约成本和挖掘潜力措施。例如：1.主要周转材料进退场2.施工主要机械设备计划3.劳动力配置计划4.主要材料用量计划2.5.3全管理安全管理工作是施工企业在进行项目生产经营活动中的一项非常重要的工作内容，它事关企业生存发展，关系到企业的前途和命运。建立健全安全管理规章制度.做好安全预案措施，强化责任意识，树立“以人为本，安全第一”的思想原则。安全管理工作必须做到政令畅通、上传下达、令行禁止。落实安全生产责任制.层层分解责任，加大奖励惩处力度

13、，采取“诛连”政策，一人违章，多人受罚。切实加强针对性的三级安全教育工作。要做到全员参与、全程管控、全面覆盖，通过图片、案例等学习方式来强化安全意识，从自身、家庭、利益等角度出发，反复强调安全与其自身的利害关系。实行班前十分钟安全教育，让每一位作业人员知道今天干什么、怎么干、安全隐患有哪些及如何消除隐患。加大安全经费的投入，完善安全防护措施，消除安全隐患，安全防护工作怎么做都不为过。2.5.4质量管理。质量是企业立足之根本，是企业生产发展的前提，是企业品质的象征。建立健全内控质检体系，落实质量责任制，层层分解责任，强化施工现场的质量管理。进行全员质量教育，强化质量意识，提高质量觉悟，抓好技术交

14、底，加强施工规范及操作规程的宣贯工作。建立成品档案签证制度，对发现的质量问题要深入研究，开展分析讨论，制定防范措施。2.5.5人工费的控制方法。 在人工费控制方面，占很大成本中的一部分，现在工人劳动力是越来越值钱，人工费所占成本也是相当一部分，做好人工费的控制是降低成本十分有效的方法。根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一次比例包给领工员或班组，进行包干控制。通过现场讲解及培训来提高工人的技术水平和施工班组的施工管理水平，合理安排每天的工作计划，减少和避免无效劳动，提高劳动效率。加强劳动工资管理,进一步深化劳动、人事、分配三项制度改革,充分调动人的积极性,不断提高劳

15、动生产率,实行劳动有计划管理,合理安排劳动,减少窝工浪费。分工种列出定额用工,作为人为工费承包依据,全面考察施工人员的技术水平、工程业绩。选择好分包队伍,对某些专业工程项目可实行分包,承包价应低于企业与业主所承包的这部分工程金额。压缩非生产人员的比例,减少临时用工数,通过提高劳动生产率,把临时工作量分流到人工充裕的分部分项工程之中。采用工作量事先确定的方式,以做到在施工的初期就可基本确定人工费用的支出,便于准确地把握人工费用的盈亏情况。 2.5.6材料费的控制方法。 材料费是施工总成本中所占比重最大的，一般在左右，其重要程度自然不言而喻。通过细致的图纸及工程量会审工作，计算出相对准确的各类材料

16、的总需求量，按照施工成本计划的要求，提交申购计划。通过掌握市场信息，应用招标及询价等方式控制好材料采购价格，货比三家，在确保符合设计要求及质量标准的前提下，选购质优价廉的材料。同时根据市场价格走势，合理确定进货批量与批次，除非价格看涨，否则要尽可能降低材料储备，避免存货过高占用资金。材料送达项目所在地后，应由采购部门、仓管部门、质检部门一同对其数量、质量、规格、型号等进行验收、入库登记。对易保管或到货即用的材料，验收后直接卸到用料现场，减少二次搬运费用。健全出库台帐和审批领用手续。针对合同中约定的材料消耗指标，实行限额发料制度。在规定限额内分期分批领用，对超出限额领用的，必须先查明原因，经过审批后方可领料。施工下料用料，尤