IPD0102职责说明 2.docx

1、IPD0102职责说明 2 直真节点技术开发有限公司角色与职责说明本文档的程序或内容受版权法的保护，未经明确的书面许可，不得擅自泄密、拷贝或复制本文档资料的内容历史记录版本编制审核批准更改记录发布人日期审核人日期批准人日期1.01.角色和职责定义角色的定义包括对应的职责和行为。很重要的一点是区分角色本身和担当角色的个体。一个角色可由任何合格的个体担任，可以是个人，也可以是业务部门。某一个体可以担当多项角色，同时，一项角色也可由多个个体担当。当某一个体担当起一项角色，意味着他或她必须履行赋予该角色的职责和行为，并以其在该角色的表现为考评的依据。以下详细列明了各个角色在IPD各阶段的主要职责。至于

2、角色在各个阶段的活动，在XX阶段端到端角色与职责中有详细列表。2.相互关系图下图表示了集成产品开发中各角色的位置和相互关系，其中的缩写可以参加附件中的缩写说明，在第三章中也有表述。3.角色主要职责描述3.1产品开发管理组（Integrated Product Management Team）IPMT对市场品牌、细分市场或子细分市场级的系统软件、应用软件及服务的产品组合的业务绩效负责。它是个有明确领导的跨功能部门的团队，负责管理所有项目走完整个开发流程，IPMT由代表研发、市场、服务（工程实施和售后服务）、采购、财务以及所需的其他功能领域的高级管理者组成。具体组成人选：公司层面：总经理、市场副总

3、裁、市场服务部经理、财务总监、由经营班子和TO指定的高级管理人员或技术人员；产品部层面：产品部经理IPMT具体负责在选定的细分市场内基于增长情况、赢利情况、可用的资源和风险做出持续进行的业务投资决策。管理项目总量和管道，得出新产品（包）开发的初始概念。在市场管理和产品战略规划中实施的很多高层决策活动。以正式的决策评审会形式，针对他们选择的市场区段，批准和执行产品规划和业务计划。 管理关键的、全局性的系统问题，一起评审来解决这些问题地措施。分析当前投资组合的绩效（花费、市场份额、重用、客户满意度、战略和财务目标的达到情况）。对市场需求、出现的机会和竞争策略达成共识。调整技术开发以配合和满足产品开

4、发，确保在早期就关注可生产性和可服务性。IPMT角色要确保：PDT在上一个阶段已经达到：以IPD流程来组织未来要提供的产品和服务包的开发；保持并管理一定数量的已承诺调拨的和未承诺调拨的资源，他们在决策检查点时分配这些资源给PDT。激励和管理PDT的绩效和行为，并对PDT的绩效进行适当奖励。3.2PDT经理（Leader of Product Development Team）PDT经理将业务计划提交给IPMT以争取获得项目开发的资金和资源。他/她对新产品（包）的交付负全面完全责任。通常PDT经理在一个或多个职能部门既有管理层又有操作层经验，并有管理开发项目的经历。 PDT经理可以来自R&D、市

5、场、工程实施、售后服务的任何职能部门。他/她组建项目开发团队，对团队的结果负领导责任并代表整个团队签订产品包计划合同。PDT经理富有项目管理经验很重要，他/她管理项目计划进度、预算、人员配置、资源和报告的制定，负责创建和维护集成的项目文件，评估并管理项目风险，整合综合决策点材料包和建议书并呈现给IPMT做投资决策和评审。PDT经理的具体职责包括：建立、支持和领导PDT核心团队将IPD作为业务管理系统来用，为所开发产品包制定和管理跨功能部门的计划，驱动跨功能部门的产品开发计划的执行 确保财务、开发、工程、售后服务、采购、市场和销售计划是互相耦合的从IPMT获得承诺，与职能部门共同确保所需要的适当

6、资源及时到位确认和管理所开发的产品包及跨功能部门的依赖性 制作和整合项目交付件、预算和时间进度承诺，如项目管理管理所开发产品包的赢利和亏损启动项目和保持项目正常沟通，当PDT团队无法达成一致时做出决策召集PDT核心组针对项目任命和期望值做沟通对整个项目准备工作分解结构图，将项目职责分配到PDT核心组成员个人，指导他们制定其相应的功能部门的策略和他们各自的WBSs指导技术秘书（TC）建立项目环境、模板、文件档案等需要时借调额外的团队成员 在概念阶段和计划阶段，领导核心组共同合作优化/细化项目WBS到不同的层次 将所要提供的产品包的高层RoadMap固定下来共同合作将各功能部门的策略集成进业务计划

7、及该项目的建议书的制作中 做出各DCP的日程安排及将业务计划和建议提交给IPMT的时间表在CDCP、PDCP和ADCP检查点做点对点汇报和集体汇报制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动 保证项目完成及业务目标实现管理由PDT核心组成员履行的处于关键路径上的活动 收集和以文档记录资源、资金需求和承诺 维护集中的集成的项目文件进行风险评估和制定风险管理计划 跟踪问题直到问题解决 管理项目更改控制，确保合法的、有调整的需求被项目满足保持适当的业务控制3.3技术经理(Technical Manager)技术经理是PDT的技术领导者，他/她在产品整个生命周期中应对市场需求的挑战

8、，指导产品开发满足这些需求。他与PDT核心组、R&D成员和其他成员一起工作将市场需求翻译成产品包需求，更进一步以技术规格表示出来。他监视/检查整个产品包的开发过程以确保开发过程一直满足预先规定的产品包需求和规格。技术经理师开发全部的产品架构，并驱动产品集成和测试策略和计划。具体职责为分析市场需求预测产品生命周期中的可能遇到的问题（例如：测试、实施、维护、可靠性、升级、重用等），制定处理这些问题的需求评审并应用知识/智力资产（例如，从过去的开发项目中获取的教训）分析知识/智力资产，保护适当的权利，整理归档专利与开发团队成员一起工作，探索可替换的所要交付的产品包概念和技术集中于特定的产品包概念，并

9、对技术及可替换品做好标记将产品需求分解、分配到电子、软件及机械设计中初步选择软件基础部分，最大化地使用通用构件模块（CBB）开发初始的产品模块的树结构统筹技术评审监视并管理对需求、规格和配置的变更监视产品的设计、开发和测试为逐渐增加构造/集成和测试指明配置基线决定必需的获得物、业务伙伴或开发活动定义产品或技术的依赖关系分析并评估产品生命周期过程中的技术风险，包括技术、实施、服务、维护、升级、重用等方面，制定技术风险管理计划监督产品开发、测试、试用等工作，确保产品开发满足预先规定的需求和规格；进行疑难问题的攻关、协调和指导工作组织相关人员拟制产品技术标准与规范，在实行的工作过程中不断完善负责将技

10、术向产品线下游传递协调系统部内部配置管理、产品技术资料齐套管理；指导和监督售前经理的工作。3.4PDT核心组成员所有的PDT核心组成员共同对团队的结果负责。每个PDT核心组成员的主要责任是就问题进行沟通和磋商协调以支持所提供的产品包的目标和计划的实现。PDT核心组成员在具体决策时将向相关专家咨询。PDT核心组成员的职责包括：编写业务计划中各自分担的部分优化与细化业务计划中各自部分的WBS和其它核心组成员合作开发所要交付的产品包对所要提供的产品包相对于同一细分市场中其它产品包、整个业务单元策略以及竞争性的定位有清楚的认识确保所要提供的产品包满足目标细分市场按IPD合同规定的条款在承诺的量产供货点

11、将产品包推向市场实施为DCP评审所进行的各自的准备活动编写为DCP评审所准备的业务建议各自专业部分编写IPD合同中的各自分担部分建议项目执行所需要的资源（人力和其它资源）通过共享职责和彼此负责来维持高效的团队运作使各自功能部门人员积极主动地介入来执行各功能领域的计划推动提高整个PDT成员开放地、诚实地分享信息，彼此信任并对共同目标做出承诺的水平 另外，PDT核心组成员代表了各自的职能部门，他们有各自的与其职能部门对应的职责，具体如下：3.4.1财务代表(Financial PDT)创建业务计划的财务模型建立业务竞争模型对所要提供的产品包概念进行财务评估和财务风险分析在可获得性决策评审点之前制定

12、所要提供的产品包的价格对品牌管理提出价格策略的建议为合同谈判准备所有的财务建议跟踪实际的和预先承诺的项目花费时刻让PDT核心组成员清楚知道花费与预算对比为周期的财务报告输入财务数据3.4.2市场代表(Market PDT)市场代表在ZZNODE的IPD流程中是一个至关重要的角色。从公司外部看，他/她是该产品的客户和ZZNODE的接口负责人；在内部看，他/她是市场体系与整个PDT团队的接口，是公司内部的客户代表。其主要职责包括：定义所要交付的产品包的市场需求，并通过市场活动验证需求与技术经理合作，制定所要交付的产品包的需求进行和优化市场分析与评估（市场吸引力、竞争对手、市场地位、伙伴关系等），并

13、跟踪市场信息（市场动态和竞争对手动态）对所要交付的产品包概念进行市场方面的评估向设计和开发人员提供产品包相关的市场要求，并帮助产品设计人员权衡考虑市场的需求制定产品上市计划、客户升级的策略和计划、早期供货（ESP）的策略和计划和销售一起选择并确定营销渠道，并各地域、各客户群形成市场接口证明市场部分已准备好产品发布，驱动产品发布（Request for Application），并向主要客户宣布产品交付（可获得性）为产品生命周期终止（End of Life）的准备提供支持基于目标市场区段选择试点客户、样板客户，协调展览会和演示支持；驱动并确认由资料开发工程师设计和开发的，供销售人员使用的市场交付

14、件驱动面向客户的产品（概念）培训和内部营销培训的进行对定价、许可证、产品配置、包装策略提供建议得到客户满意度的反馈宣布交付产品包的生命周期终止EOL（退出市场）3.4.3研发代表(Research & Development PDT)对所要提供的产品包概念进行技术评估开发所要提供的产品包的定义评估所要提供的产品包的技术风险检查和保护知识产权，如果需要整理出专利档案和技术经理及其他PDT核心组成员合作，决定必需的获得物或发展业务伙伴定义所要提供的产品包和/或技术依赖性选择部件并规划资产重用设计、开发和测试产品使之符合规定的需求通过项目时间表驱动所要提供的产品包的开发活动驱动测试计划和测试规格（用

15、例集）创建产品演示材料创建分发/发行和支持计划安排产品试点的支持工作，保障产品试点工作的正常进行，并获得产品改进机会3.4.4服务代表(Service PDT)在ZZNODE的IPD流程中，服务代表是一个承担艰苦工作的人员，他遇到的挑战和困难将是空前的。其主要职责包括：工程实施方面：制定实施方案和实施计划，估算并优化产品实施方面的预算对所要交付的产品包概念进行工程实施方面的评估向设计和开发提供对产品包的可实施性方面的需求帮助在设计中的权衡考虑来支持可实施性需求评估所要交付的产品包的实施风险证明实施部分已准备好产品发布产品试点方面：试点工程相关工作量评估，建议项目执行所需要的资源（人力和其它资源

16、）协助LPDT工作，确保参加试点项目的研发（含测试）、工程、市场（含销售）等各路资源到位配合质量保证经理制定产品总体质量目标与试点项目涉及的IPMT成员进行充分沟通以获得功能部门对项目的有力支持通过共享职责和彼此负责来维持高效的试点团队运作使试点项目中各部门人员积极主动地介入来执行项目计划技术支持与维护方面：对所要提供的产品包进行技术支持与维护方面的评估对新产品的可服务性设计负责。向设计和开发提供对产品包的可服务性方面的需求在设计中帮助权衡比较支持服务和维护需求评估所要提供的产品包的技术支持和维护风险清楚的理解未来客户应用现场的硬件、软件、网络方面的需求对PDT进行服务选项、成本、容量和服务提

17、供方面的培训对第三方产品确定合适的服务组织、形式并获得承诺，必要时定义和业务伙伴、客户的支持联盟传达特殊的产品包测试和集成计划给技术经理，包括操作环境中的数据容量、备份、安全等定义所要提供的产品包的支持服务的组织与流程，并驱动实现支持服务的基础架构对新产品上市前的服务准备负责。证明现场工作计划准备就绪，这表示技术支持已经准备好发布收集需求，制定计划，开发并执行必要的早期支持程序对服务交付进行培训及扩展服务资源创建一个问题报告和反馈系统（例如：帮助台、FAQ文件、站点管理员支持、衡量指标等）提供安装和升级的支持 监控和管理客户满意度和关键情况3.4.5商务代表（Commercial PDT）在Z

18、ZNODE的IPD流程中，商务代表兼任着外部采购（外包）、商务谈判、合同（订单）执行的总体责任，其主要职责包括：根据技术经理提供的建议，组织评估关键软件部件（子系统）的候选供应商，进行供应商分析和选择主要供应商和替代供应商与供应商进行商务谈判（如期望形成战略联盟则转企业合作部处理），确定并获得外购产品的试用版本和约定采购项目所需的软硬件设备监控供应商持续的表现和管理供应商与技术经理合作，驱动Common Build Block的重用证明采购部分已准备好产品发布 3.4.6流程代表（Process Quality Assurance） 确保团队遵从IPD流程运作把握产品开发项目的目标、时间范围和

19、管理期望，引导PDT达成目标负责整个团队成员的流程操作培训和IPD观念引导，并通过提醒、诱导、访问、电话、倾听和谈论等方法来增强培训效果指导团队领导和团队成员开展各项IPD活动，推动那些不受欢迎的交付得以按照预期质量交付监控项目中特定的步骤和任务，以确信每件事情都得到落实，特别是严格的监控技术评审环节辅助LPDT监督产品开发中的问题和风险，协调问题在整个团队中得到关注和解决维持PDT的平衡，引导团队成员相互合作，某些情况下负责与IPMT进行沟通指导PDT团队领导和PDT成员有效地召开会议，提供给团队分享观点和讨论团队问题的机会对IPD交付件进行规范化审核，推动交付件的逐级审核与签批工作。引导团

20、队进行总结，形成记录，为流程改进提供建议3.5外围组成员的职责所有的PDT外围组成员自身职能的结果负责。PDT外围组成员在执行具体业务时将向本职能的PDT代表咨询，同时也可向自己的职能部门经理咨询，两者均有义务提供相关的解决方案和辅导。PDT外围组成员的职责包括：执行项目计划，集中精力做好每天的工作，Just do it向PDT成员和功能部门经理提供项目时间表、预算、风险和开发工具需求方面的输入向PDT成员报告项目交付件状态和出现问题的输入应PDT的要求参加PDT会议（如需要）功能部门在PDT中没有直接代表的成员要负责推动其所在功能部门按照相关代表的计划开展活动，但是不要求在全程开发过程中参加

21、PDT所有的会议3.5.1研发外围组3.5.1.1软件设计师（Software Designer）按照市场需求、竞争对手信息、公司产品平台、产品规划等，在调查、分析与成本核算的基础上，开发软件系统设计和规格，制定详细的设计规格书，并通过技术评审2；根据设计规格，进行产品的概要设计，由系统分析与设计小组各组员完成各分项概要设计软件需求规格说明书、软件总体设计方案、结构方案、工艺方案等），并通过技术评审3熟悉用户要求及竞争对手产品，相关标准遵循公司关于系统设计的流程、规范、评审要素汲取公司相关产品在开发、测试、工艺、生产、用服等方面的经验教训利用公司已有的技术资源，并在设计中考虑为其他产品提供共享

22、的技术资源着重考虑降低产品综合成本积极配合系统设计评审，以便系统设计融入更多的集体智慧与相关系统设计人员、PDT成员充分沟通，达成共识。及时响应问题反馈、优化设计、保证系统设计在开发中得以贯彻在产品试点之后，总结系统设计的经验教训并纳入数据库3.5.1.2软件工程师（Software Engineer）软件工程师负责任何与新产品相关的软件技术开发工作。 软件工程师是专业工程师之，向技术经理和PDT核心组R&D代表报告。进行产品包的详细设计进行产品包的编码、单元测试走查产品包的代码支持产品试点，开发产品定制指南3.5.1.3UCD工程师（User Centered Design Engineer

23、）UCD 工程师负责把美学及人性因素的设计事项考虑到产品的功能需求及规格中，包括保持品牌形象的产品外观（界面）、操作习惯、易用性、智能性以及所有的客户（用户）接触点，如产品接收、安装、使用（含资料使用）等。UCD从“客户的声音”的重要角度影响着PDT核心组。UCD工程师可以寻求自愿的参与者（多半来自工程和维护等服务人员，也可以来源于进行产品体验的客户和销售人员），他/她准备所有的测试场地和材料，以及在测试过程中管理引导者以及更改提问。UCD为产品概念开发及竞争对手分析提供相关信息。并不是所有产品都需要考虑以客户为中心的设计 (UCD) 。采用一个UCD选择流程来确定那些最有希望从应用UCD中获

24、益最大的项目。UCD 设计师依照下列准则评审项目：项目提供了重要的新功能项目主要是内部的开发活动项目进度上有足够的时间来找一些有代表性的用户进行有效性确认可获得内部和外部（如有代表性的用户）合适的UCD 资源，以满足易用性目标的设计要求。从$APPEALS 或其它市场情报收集工具中得来的数据表明以下几方面是重要的市场区分因素：产品包的易用性和该产品包的市场行销消息产品外部美观产品人机工程方面的考虑客户便于与产品接触基于评审信息和市场需求，UCD 设计师确定是否存在开展UCD活动的必要。对于一个已确定的UCD项目，一名 UCD工程师将成为PDT外围组中的一员，UCD是研发代表负责的外围团队成员，

25、但是UCD的建议要同时报告给市场代表。在PDT核心组的决策方面，UCD很可能成为PDT中有投票权的成员。3.5.1.4数据库工程师（DataBase Engineer）数据库工程师负责任何与新产品数据库设计相关的技术开发工作。 数据库工程师是专业工程师，向技术经理和PDT核心组R&D代表报告。3.5.1.5测试工程师(Test Engineer)测试工程师对新产品的测试负责以证明其满足需求的规格，测试工程师是研发代表负责的研发外围团队角色之一。测试工程师属于专业工程师，与技术经理、 研发代表、 服务代表紧密合作。对测试扩展组交付件和业务目标负责管理所有的测试扩展组，使测试扩展组按照预定的计划完

26、成产品开发工作向PDT开发代表和功能部门经理提供项目时间表、预算、风险和开发工具需求方面的输入向PDT开发代表提供项目交付件状态和出现问题的输入应PDT的要求参加PDT会议（如需要）制定并执行测试与验证计划测试工作量评估，协调测试资源到位组织进行测试的预算，并对其成本负责组织制定可测试性需求，参与RAS需求及设计组织设计、开发及验证“开发”测试工具参与制定产品总体质量目标，并确定测试质量目标组织测试工程师参与试制验证参与需求分析与系统设计参与制定业务计划，制定测试项目计划，进行测试项目管理3.5.1.6资料工程师(Document Engineer)资料工程师对新产品的产品文档负责，该文档包括

27、的文字和图片，最终会提供ZZNODE的市场人员、工程人员、售后服务人员以及最终用户使用，帮助他们更好的理解产品外在的、内在的功能、特性、操作、维护、品质等各方面。资料工程师是研发代表负责的研发外围团队角色之一。资料工程师要与技术经理、 研发代表、 服务代表、市场代表紧密合作。3.5.2服务外围组3.5.2.1实施工程师()协助高级实施工程师开发详细的作业指导书，并对实施与管理中试相关业务工程师在系统分析与设计阶段的工作，具体职责为：辅助高级实施工程师开展产品试点工作；对试点中发现的产品实施问题，给出最佳工程实现方案和建议。对工程实施方案进行技术评审，解决评审中的问题。3.5.2.2高级实施工程

28、师向PDT服务代表提供产品安装建议，并纳入产品可服务性规范中；与技术经理、服务代表一起确定便于用户安装的特性，并将其反映在产品中，以减少工程的投入和安装成本；工程设计辅助系统的搭建、工程设计文件的制定，ESP支持与验证。研究新的自动化安装工具或方法，如预装功能和快捷安装功能；工程管理信息系统的准备、工时定额计算；ESP工程实施方式验证。与培训中心共同确定用户培训需求；制订用户培训服务收费交付策略；预算用户培训成本和收入；跟踪业界最佳用户培训要素，研究用户培训途径和方式（如网上培训等）；用户培训环境搭建、ESP用户培训。工程师培训资料准备、工程师培训环境的搭建；3.5.2.3维护工程师（Main

29、tenance Engineer）制订相关产品线安装、维护及服务策略；推动所有项目（包括OEM）遵循可安装性、可维护性及可服务性需求等企业标准；与基础研发部共同确定本产品的关键平台构件和维护职责；与市场代表、商务代表共同确定有利于提供收费服务的产品附加特性；调研运营商在产品服务性方面的特性需求，维护服务标准以提升ZZNODE的服务特性；确定和评估产品安装、维护及服务等新工具，包括远程维护、自动巡检等功能，将这些工具加入到产品可服务性需求清单中，以减少用户宕机时间，缩短产品安装时间和降低服务成本；审核、评估和实现来自实施工程师、合作伙伴和Beta测试人员的对产品完善方面的需求建议；Beta测试支持；提早介入产品研发，以提早了解产品并促使产品开发中充分考虑可服务性需求；用户日常维护制度操作指导书的制定；远程维护系统的准备；ESP支持验证、优化。3.5.3市场外围组3.5.3.1售前工程师(Market Support Engineer)售前工程师是PDT市场职能中负责技术工作的人员，负责整理市场需求，参与产品开发阶段技术评审，指导新产品的市场宣传、小批量销售等工作，负责对市场体系的技术支撑，协助市场代表和PDT经理将产品成功地推向市场。其主要职责为：协助市场代表组织制定并监控产品的市场技术计划，保障产品研发与市场协调