企业执行力--企业培训课程.ppt

1、分分享享我我们们从从山山的的这这一一边边开开始始挖挖掘掘，你你和和你你的的伙伴从山的那一边挖掘。伙伴从山的那一边挖掘。当我们中途相遇时，我们将完成一个隧道当我们中途相遇时，我们将完成一个隧道而而如如果果我我们们没没有有相相遇遇，我我们们将将完完成成两两个个隧隧道！道！一个叫休一个叫休迈克迈克唐纳德的美国人曾经制作过题为唐纳德的美国人曾经制作过题为“19501995，管理潮流的流行曲线，管理潮流的流行曲线”的图表，这的图表，这张图表记录了这张图表记录了这45年间先后出现过的年间先后出现过的34种理论和潮种理论和潮流，从流，从50年代的决策树到年代的决策树到90年代的标准检查。他的年代的标准检查。

2、他的研究发现，在头研究发现，在头20年只有年只有9次管理潮流，而其余的次管理潮流，而其余的理论，除了分散管理，全部集中在理论，除了分散管理，全部集中在1980年到年到1995年年的的15年间，并且除了其中年间，并且除了其中3个个不断提高、学习不断提高、学习型组织、流程再造和标准检查型组织、流程再造和标准检查都诞生于都诞生于80年代，年代，没有哪个理论的持续时间超过一年或两年没有哪个理论的持续时间超过一年或两年。为什么选择执行力来讲为什么选择执行力来讲企业的基本素养企业的基本素养-执行力！执行力！内内 容容 提提 要要执行力是什么东东执行力是什么东东谁偷走了我的执行力谁偷走了我的执行力如何提升企

3、业执行力如何提升企业执行力让执行力走的更长久让执行力走的更长久彼得彼得德鲁克：德鲁克：管理重在实践，其本质不在于管理重在实践，其本质不在于知知更在于更在于行行。执行力执行力比尔比尔盖茨：盖茨：未未来来十十年年我我的的企企业业最最重重要要的的挑挑战战就就是是执执行行力，没有执行力，企业力，没有执行力，企业18天就会倒。天就会倒。杰克杰克韦尔奇：韦尔奇：管管理理者者和和员员工工的的执执行行力力是是企企业业成成败败的的关关键键；个人的执行力是个人成功的关键。个人的执行力是个人成功的关键。“如果不能被付诸实施的话，再周密的计划也是一钱不值如果不能被付诸实施的话，再周密的计划也是一钱不值”“企业最大的黑

4、洞就是没有执行力企业最大的黑洞就是没有执行力”“没有执行力，就没有竞争力没有执行力，就没有竞争力”Just do it关于执行力关于执行力张氏理论：张氏理论：执执行行力力首首先先研研究究的的是是执执行行，如如同同军军事事管管理理式式的的执执行行，没有讨价还价没有讨价还价；然后是然后是力力，有能力、有技巧的去执行。，有能力、有技巧的去执行。执执行行组组成成职业理念（爱岗敬业）：执行之基石职业理念（爱岗敬业）：执行之基石目标计划（自我管理）：执行之前提目标计划（自我管理）：执行之前提有效协作（团队沟通）：执行之保障有效协作（团队沟通）：执行之保障时间效率：执行之关键时间效率：执行之关键创新思维：执

5、行之利器创新思维：执行之利器新时代的管理职能：计划、组织、指挥、控制和创新新时代的管理职能：计划、组织、指挥、控制和创新企业团企业团队的执队的执行力行力企业的企业的核心竞争力核心竞争力战略战略执行执行企业家企业家及决策及决策团队的团队的洞察力、洞察力、决策力决策力资源资源企业执行力五坐标模型企业执行力五坐标模型有效制度有效制度结果导向结果导向解决要与不要解决要与不要有效工作分解有效工作分解强势管理强势管理(人性人性)(目标目标)(组织组织)(流程流程)(风格风格)以人为本，了解人性变数企业文化、服从、补漏轨道、标准规范目标分解意味着工作策略、内容到位结果导向是一种思维方法技术线技术线文化线文化

6、线爱打仗爱打仗会打仗会打仗清华大学清华大学115培训模式培训模式 技术线：会打仗技术线：会打仗有效制度框架、篮子有效工作篮子里的内容文化线：爱打仗文化线：爱打仗解决要与不要从本质上切合人性需求（需求层次）强势管理组织原则与服从的文化氛围结果导向的两条主线结果导向的两条主线企业执行力五坐标模型企业执行力五坐标模型出发点过程结果（绩效）实例个人的素质、学历个人的责任心个人的工作态度个人的工作能力上进心如何做？是否按规矩认真去做是否按规矩认真去做（行动上是否认真执行每一个步骤）该执行的动作是否不折不扣地执行）犯错次数工作效率业务量、销售额特点千里之行，始于足下进行过程中结果面，效果面完成后的情形柔性

7、、主观性强过程监控、稽核一个工作单元（岗位）的输出值，直观可见与绩效是两回事，恰如昨天的成功与今天的成功是两回事一样过程是结果的保证是必要条件，但未必是充分条件结果才是一个组织，一个企业所追求的目标，企业的生存与发展必须以结果为准个人执行：出发点、过程与结果个人执行：出发点、过程与结果思想、行为、习惯、性格和命运思想、行为、习惯、性格和命运生存型生存型发展型发展型发财型发财型心态心态几十年如几十年如一日一日一日豪富一日豪富手段手段该做的做该做的做强调能力积强调能力积累累寻找机会，寻找机会，没机会立即没机会立即走人走人状态状态疲于奔命疲于奔命学习学习再学习学习再学习学习不择手段不择手段职场心态：

8、看看你是哪个生存态职场心态：看看你是哪个生存态要求进步要求进步分类淘汰法（孤立少数）：分类淘汰法（孤立少数）：愿意做事勉强做事不愿做事能勉强不能德才提拔培训培训培训或辞退激励机制培训或劝退培训或辞退X辞退辞退X辞退辞退X辞退辞退老板怎么想的老板怎么想的满街的咖啡店满街的咖啡店惟有星巴克一枝独秀；惟有星巴克一枝独秀；同是做同是做PC惟有戴尔（惟有戴尔（Dell）独占鳌头；独占鳌头；都都是是做做超超市市惟惟有有沃沃尔尔玛玛（WalMart）雄雄居居零零售售业榜首。业榜首。各各家家咖咖啡啡店店、电电脑脑、超超市市面面对对的的是是同同样样的的客客户户，策策略也大致相似，为什么业绩如此不同？略也大致相似

9、，为什么业绩如此不同？答案是：在于执行力答案是：在于执行力美国保罗托马斯执行力谁偷走了我的执行力谁偷走了我的执行力我们的执行力缺在哪里我们的执行力缺在哪里文化习惯文化习惯：讲大的，宏观的；不讲小的，微观的习惯找别人问题习惯找别人问题：销售怪生产的产品不好，客服怪销售乱允诺.不断的给自己找理由忽略小问题忽略小问题：一点点问题没关系没关系就有关系.有关系没关系 不会不会“灭火灭火”，走一步算一步，走一步算一步不会“灭火”，不会“头痛医头，脚痛医脚”、不会“兵来将挡，水来土掩”A的原因是B，B的根源是C，看到A就要去处理B、处理C，这一方面是迂回包抄，但另一方面，如果B和C是暂时无法解决的时候，结果

10、却是A没有处理，时间拖下去了。CBAA：仓库做帐不对（偷懒把两种材料合起来做帐送财务）B：单证单据作业流程C：全公司的制度管理成功的关键素质：爱岗敬业、吃苦耐劳干一行、爱一行、专一行、通一行、精一行一个想成功的人，首先应该找找自己的问题一个想成功的人，首先应该找找自己的问题JUST DO IT!执行力真被我们丢了么？执行力真被我们丢了么？小故事：退役足球运动员小故事：退役足球运动员你放她走，她就真的走了！你放她走，她就真的走了！自我为什么军人成才率特别高？西点军校学员回答军官时经典的四句话：1是，长官2不是，长官3不知道，长官4没有任何借口，长官如何提升企业执行力如何提升企业执行力一位西点新生

11、，他的教官在一个阴天的晚上十点，将一双一位西点新生，他的教官在一个阴天的晚上十点，将一双手套给他，说：拿去洗，明天我要用。这位新生洗干净，手套给他，说：拿去洗，明天我要用。这位新生洗干净，心想，这样晚了，温度又这样低，我怎么才能在明天早心想，这样晚了，温度又这样低，我怎么才能在明天早课时将洁白的手套送给教官？课时将洁白的手套送给教官？。第二天，教官接过手套，戴在手上立即开始操练。也许大第二天，教官接过手套，戴在手上立即开始操练。也许大家会问：教官为什么不问一下这位新生是如何完成的任家会问：教官为什么不问一下这位新生是如何完成的任务？新生为什么不向教官提出怎样才能完成任务？务？新生为什么不向教官

12、提出怎样才能完成任务？新生为什么不去向教官申诉一下，找借口表达这个任务几新生为什么不去向教官申诉一下，找借口表达这个任务几乎不可能完成乎不可能完成?他为什么不去说，教官也不来听一下他的经历、表彰他的他为什么不去说，教官也不来听一下他的经历、表彰他的辛苦？辛苦？洗洗 手手 套套向解放军学习！向解放军学习！为什么像海尔、联想、万科等这些企业能够在为什么像海尔、联想、万科等这些企业能够在短短的几年内成为国内首屈一指的知名企业？为什短短的几年内成为国内首屈一指的知名企业？为什么他们能够在竞争激烈的环境中脱颖而出？要是我么他们能够在竞争激烈的环境中脱颖而出？要是我们知道这些企业老总的背景之后就不难发现其

13、中的们知道这些企业老总的背景之后就不难发现其中的奥妙了。例如，奥妙了。例如，海尔集团董事长张瑞敏、联想集团海尔集团董事长张瑞敏、联想集团创始人柳传志、万科集团总经理王石等都有过在中创始人柳传志、万科集团总经理王石等都有过在中国人民解放军服役的经历国人民解放军服役的经历，除去他们后来自身的努，除去他们后来自身的努力外，他们都承认是力外，他们都承认是“解放军精神解放军精神”给了他们作给了他们作为一企业员工和一名企业家足够的精神食粮。为一企业员工和一名企业家足够的精神食粮。情景片段：情景片段：解决要与不要解决要与不要某某公公司司的的两两个个部部门门经经理理争争吵吵不不休休-甲甲说说乙乙应应将将模模具

14、具送送给给他他，乙乙说说甲甲应应自自己己来来取取！最最后后闹闹到到总总经理那里。经理那里。如果你是总经理，你要怎样处理？如果你是总经理，你要怎样处理？甲：先定个制度甲：先定个制度乙说：各打五十大板乙说：各打五十大板丙丙：“拉拉一一次次没没问问题题，但但主主动动一一拉拉就就永永远远成成我我部部门门的事了。怎么办？的事了。怎么办？”有一种回答有一种回答“拉一次没问题，但永远都成了自己的拉一次没问题，但永远都成了自己的事了。怎么办？事了。怎么办？”你知道他错在哪里吗？你知道他错在哪里吗？“成自己的事了又怎么样？成自己的事了又怎么样？这句话的潜台词则是：干多活是倒霉的？这句话的潜台词则是：干多活是倒霉

15、的？”解决要与不要解决要与不要总经理说总经理说“一小时后我去帮你们送，好吗？一小时后我去帮你们送，好吗？”心里却在想：心里却在想：“二位都是经理了，这样的二位都是经理了，这样的问题还不能协调好。问题还不能协调好。”结果结果如果他不愿做事，你就不用去教他如何做事如果他不愿做事，你就不用去教他如何做事狼群法则：合群则多赢，分则伤-狼图腾你们不送，我就送你们！你们不送，我就送你们！组织是一张由工作链条组成的网组织是一张由工作链条组成的网 组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多,这种工作链条的网这种工作链条的网就会越紊乱；组织大，分工细，就会越紊乱；组织大，分工细

16、，工作链条所组成的这张网的紊工作链条所组成的这张网的紊乱度就可以比较低。乱度就可以比较低。学会细化目标：组织目标学会细化目标：组织目标个人目标个人目标月销售额月销售额月陌生拜访？家月回访客户？家月名片收集？家月电话营销？家月信件发送？家月？某业务员责任目标工作目标分解的关键体分解的关键体现为工作策略现为工作策略如何将目标和计划落实到部门及个人如何将目标和计划落实到部门及个人的具体的行动上的具体的行动上？问题关键问题关键执行人的职责系统（执行人的职责系统（KPI）：）：明确每个岗明确每个岗位的责、权、利，识别关键指标并提出一位的责、权、利，识别关键指标并提出一整套业绩评价标准整套业绩评价标准。你的你的KPI谁来做？部门谁来做？部门KPI？KPI由部门主管做，人力资源部只是起到咨询和辅导作用KPI体现了各部门主管自己的工作策略工作策略KPI是部门主管工作策略和施政纲领的具体细化。重重点点和和方方向向KPI表明部门主管要把他的成员指向何方，体现了他要成员朝什么方向努力。各部门主管只要懂得他的部门的工作策略非常具体的，落实到具体的个人和记录表格的时候，他就一定知道KPI是什么了。怎么可能反过来