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1、人力资源复习重点考试整理人力资源复习重点 选择名词解释简答论述案例分析 人力资源的含义： 指全部人口中具有劳动能力的人。有狭义与广义之分。 狭义的人力资源指的是具有劳动能力的劳动适龄人口。广义指的是劳动适龄人口再加上超过劳动年龄仍有劳动能力那部分人口。 “人力资本理论之父”西奥多W 舒尔茨，获得1979年诺贝尔经济学奖 人力资源管理的基础理论 W 舒尔茨和加里.贝克尔提出了人力资本理论,真正形成系统认识。 哈比森（英）在国民财富的人力资源中写“人力资源是国民财富最终基础” 人性假设理论： （一）“经济人”的假设（二）“社会人”的假设 （三）“自我实现人”的假设（四）“复杂人”的假设 工作分析的

2、定义 工作分析是一种活动或过程，它是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的各种信息，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。 工作分析的作用 1. 工作分析是整个人力资源开发与管理科学化的基础 2. 工作分析是提高现代社会生产力的需要 3. 工作分析是组织现代化管理的客观需要 4. 工作分析有助于实行量化管理 5. 工作分析有助于工作评价、人员测评、定员、定额、人员招聘、职业发展设计与指导、薪酬管理及人员培训的科学化、规范化和标准化 关键事件法 关键事件法（CIT）又称关键事件技术（Critical Incident Techniq

3、ue），是指确定关键的工作任务以获得工作分析的成功。 工作分析结果表达 四种形式： 1. 工作描述 2. 工作说明书 3. 资格说明书，又叫工作规范 4. 职务说明书 职务说明书，可看作工作描述再生形式最完整的一种，主要是对相关岗位概况、工作职责及其任职资格的完整说明。一般包括： 工作状况；工作概要；工作关系；工作任务与责任；工作权限；考评标准；工作过程与方法；工作环境，包括工作工具；任职资格条件；福利待遇及其他说明 员工招聘：是为了实现企业目标和完成任务，由人力资源部门和其他部们按照科学的方法，运用先进的手段，选拔岗位所需的人力资源的过程。 人员招聘的渠道： 1. 内部渠道 优点：(1)企业

4、对内部人员了解的比较全面、深刻，选聘的准确性高，工作的稳定性更高； (2)内部选聘是职工看到了在本企业长期工作、好好工作个人就有发展。因此，能够鼓舞士气，激励员工进取； (3)内部员工了解自己的企业，能够更好地理解职位要求，更快适应工作； (4)从内部招聘能够使企业的培训教育投资得到回报，也可节省诸如广告费、会务费、猎头企业代理费等若干项开支，从而降低招聘成本。 缺点：(1)被招聘者可能水平有限，造成“青黄不接”； (2)可能造成“近亲繁殖”； (3)可能操作不公，造成内部矛盾，使未被提拔员工的积极性受到打击。 2. 外部渠道 优点：(1)招聘所需人才来源广，选择余地大，有利于招到一流人才；

5、(2)新员工不受企业人文环境和其他因素的控制，可能带来新思想、新方法，有利于企业创新； (3)当内部有许多人参与竞争而难以作出决策时，向外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间的矛盾，有利于协调人际关系； (4)外部人员已经过培训教育，人力资本存量较高，可以节省培投资。 缺点：(1)外部人员不了解新进入企业的实际情况，进入角色较慢； (2)企业对外部人员了解可能不全面，容易招错人； (3)内部员工得不到晋升机会，积极性可能受到影响； (4)有可能造成新老职工之间的矛盾。 人员招聘的程序 1. 制定招聘计划 2. 成立招聘组织机构 3. 选择招聘渠道 4. 考取与录用 5. 办理录用手续

6、6. 签订劳动合同 人员招聘评价方法 1、 面试 2、 心理测试 3、 情景模拟测试 面试 概念：面试是面试者通过与应聘者正式的交谈，达到客观了解与评价应聘者的外貌风度、求职动机、表达能力、知识水平、个人修养、逻辑思维等项情况，并对其是否聘用作出决策或为决策者提供依据的过程。 情景模拟测试：公文处理；访谈；无领导小组讨论；角色扮演；即席发言 人力资源配置的含义 人力资源的配置，是根据经济和社会发展的客观要求，科学合理地在地区、部门间分配人力资源，使其实现与生产资料的合理结合，充分发挥人力资源作用的过程。 人力资源配置的规律 1. 宏观地域配置的“点线面体律” 2. 中观产业配置的“成比例置换律

7、” (1)产业结构的变化规律；(2)“克拉克定律”；(3)人力资源配置扩散规律 3. 微观组织配置的“边际效益递减律” 绩效：员工在一定时期内，以个人知识、技能等投入，通过某种方式、方法实现某种工作目标的过程。（通过可控制的行动能够完成的某种状态和结果。把绩效看作是结果；把绩效看作是过程；把绩效看作是潜能。） 绩效管理：从员工和企业的需求分析出发，从员工和企业的系统管理角度，通过对员工的工作表现、工作业绩、能力等方面进行评估和分析，改善员工的工作行为，改善改革企业的管理方式，从而达到充分发挥员工潜能和积极性，促进员工和企业核心竞争力的提升，更好的实现企业的各项目标的过程。（对企业所有员工的工作

8、结果进行客观评价与管理的过程） 绩效管理的目的 1. 绩效管理的最终目的是影响、转变员工的行为，提升员工的活力与能力等素质。 2. 绩效管理将企业战略转化成可操作的企业行动，从而完成了从理想到现实的转化。 3. 优秀的绩效管理事及等同于优秀的企业文化，等同于企业核心竞争力 4. 绩效管理是企业三大管理（绩效管理、财务管理、物流管理）系统之一，是人力资源管理的核心。 绩效考评的含义 绩效考评是指企业为了有效地激励员工，以实现其管理目标，采用科学方法，全面、系统地审核、考察了解、评价员工的情况，进而作出正确的人力资源管理决策的管理活动与过程。 绩效考评与绩效管理的区别 绩效考核仅仅是绩效管理这根管

9、理链条上的一个环节，与其它四部分共同组成一个整体。 绩效管理是一个外延比较完整的概念，它是指从绩效计划到考评标准的制定，从考核、评价的具体实施到信息反馈、总结和改进工作等全部活动过程。绩效考评仅仅是绩效管理活动中的一个重要环节。它是考评者按照特定程序，采用一定方式方法，根据预定的量化指标和标准，对员工个人或团队的行为和结果进行测量、考评、评价的过程。 1.目的不同 绩效管理是为了达到一定的绩效目标，是以“做事”为中心的；绩效考核的目的，则是为了给一些综合的人事决策提供依据，如薪酬级别的晋升，职位调整等，因此，绩效考核是以“人”为中心的。 2.对象不同 绩效管理对象是单项绩效，包括单项结果绩效和

10、单项行为绩效。绩效考核的对象则是整体绩效，或者说是创造这些绩效的“人”。 3.内容不同 绩效管理包括目标和标准设定、监督和控制等活动。绩效考核则主要包括绩效评价标准设计、绩效评估等活动。 4.周期不同 绩效管理的周期一般来说比较短，并且随着绩效项目的差异而非常灵活。而绩效考核的周期较长且却相对固定。 绩效管理与绩效考核的联系 （不确定） 在进行绩效考核时，一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。如果采用这种方法的话，则绩效考核与绩效管理在形式上将没有直接的关系。但是，在那些具有较好的绩效管理基础的组织中，绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的。也就是说，在这

11、些组织中，绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定，已融合为一个过程。 绩效考评的方法 1、关键事件法 也称重要事件法，指在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效或无效的工作行为导致了不同结果。 一般有三种：年度报告法；关键事件清单法；行为定位评级法 优点（了解）：为考评者提供了客观的事实依据；考评内容不是员工的短期表现，而是一年内的整体表现；以事实为依据，保存了动态的关键事件记录，可全面了解下属是如何消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。 缺点（了解）：关键事件的记录和观察费时费力；只能作定性分析，不能作定量分析；很难区分员工工作行为的重要性程度；很难用该方法对不同员工进行比较。

12、2、目标管理法 依靠管理组织的上层人员和下层人员一起辨明他们的共同目标，根据每个管理人员对自己成果的预想来规定每个员工的主要工作职责范围，并用这些价值标准来指导推进企业的工作，评价每一个员工的贡献。 目标管理的步骤 (1) 制定组织的全局目标和战略 (2) 在各事业部以及各部门之间分解主要的目标 (3) 部门经理与其下属管理者共同制定本部门的具体目标 (4) 管理者和员工共同制定每位成员的具体目标 (5) 实施这些行动方案 (6) 定期评估所取得的进展并提供反馈 (7) 基于绩效的奖励可以强化目标的实现 设定目标的步骤 (1) 回顾该组织的使命 (2) 评估可获得的资源 (3) 独自或与其他人

13、共同确定目标 (4) 写下这些目标并把它们传达给所以必要人员 (5) 对取得的结果进行评估以判断目标是否已经实现 3、360考评法 可以用于员工全面考评和绩效评价的综合性方法。 优点：多方位考核，可避免一方考核的主观武断；可增强绩效考核的信度和效度 缺点：这种方法比较复杂，考评起来费时费力；容易出现“相互帮忙”或有意报复的不良现象。 薪酬：员工从事某个企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬 职位薪酬体系的设计流程 1. 进行职位或工作分析 2. 编制职位说明书 3. 进行职位或工作评价 4. 建立职位结构 影响薪酬水平决策的因素 1. 外部因素

14、 (1) 人力资源市场的供求状况 (2) 行业行情 (3) 当地生活水平 (4) 国家有关的法令和法规 2. 内部因素 (1) 企业的生产经营状况 (2) 员工的绩效情况 (3) 企业经营战略与价值观 宽带型薪酬结构 宽带型薪酬结构或薪酬宽带是指多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率达到100%或100%以上。 宽带型薪酬结构的特点及作用 1. 宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构； 2. 能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高； 3. 有利于职位的轮换； 4. 能密切配合劳动力

15、市场上的供求变化； 5. 有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变； 6. 有利于推动良好的工作绩效。 人力资源管理与传统人事管理有什么区别？ 答：人力资源管理与传统人事管理区别主要体现在： （1）传统人事管理的特点是以“事”为中心，而现代人力资源管理是以“人”为中心，管理的根本出发点是“着眼于人”。 （2）传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。 （3）传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门

16、逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。 案例分析题：五个重要理论假设、九大模块、信息、知识、价值三者关系、实践创业 五个重要理论假设 一、X理论、Y理论及Z理论 道格拉斯麦格雷戈(Douglas Mcgregor)把对人的基本假设作了区分，即X理论和Y理论。X理论认为：人们总是尽可能地逃避工作，不愿意承担责任，因此要想有效地进行管理，实现组织的目标，就必须实行强制手段，进行严格的领导和控制。Y理论则是建立在个人和组织的目标能够达成一致的基础之上。Y理论认为，工作是人的*，人们会对承诺的目标做出积极反应，并且能够从工作中获得情感上的满足；员工在恰当的工作条件下愿意承担责任

17、。不同的理论假设对于人力资源管理实践具有不同的含义：X理论要求为了实现有效的管理，实现企业的目标，应当采取严格的人力资源管理措施，进行严格的监督和控制。Y理论则要求管理实践要满足人们的成就感、自尊感和自我实现感等需求。在80年代具有重大影响的Z理论的作者威廉大内，通过大量的企业调研在其著作中提出了“Z型组织”的理论。他认为：“提高生产率的关键因素是员工在企业中的归属感和认同感”，因此，企业应实行民主管理，即职工参与管理。他的理论是在行为科学的X理论、Y理论之后，对人的行为从个体上升到群体和组织的高度进行研究，认为人的行为不仅仅是个体行为，而且是整体行为。Z理论的要点是：长期的雇佣；相互信任的人

18、际关系，员工相互平等；人性化的工作条件和环境，消除单调的工作，实行多专多能；注重对人的潜能细致而积极地开发和利用；树立整体观念，独立工作，自我管理。Z理论为以人为本的思想提供了具体的管理模式，以人为本的员工管理模式的关键在于员工的参与。 二、激励保健理论 激励保健理论是美国心理学家赫茨博格(Frederick Herzberg)提出的。他认为员工对待工作的态度很大程度上决定着任务的成败。按照赫茨博格的理论，导致工作满意的因素和导致工作不满的因素是有区别的。这些导致工作不满的因素成为保健因素，而那些带来工作满意感的因素成为激励因素。当导致工作不满的保健因素得到改善时，员工的不满感降低，但也是仅此

19、而已。要想真正激励员工努力工作，必须重视激励因素，只有这些因素才会真正增加员工的满意度。赫茨博格的激励保健理论对于人力资源管理具有现实意义，因为员工的激励问题是人力资源管理实践的核心问题。因此，改善保健因素，而重视激励因素必然有助于充分发挥人力资源管理调动组织成员积极性和创造性的功能。 三、马斯洛的需求层次理论 马斯洛(Abraham Maslow)提供了一个人的需求层次模型，他认为人的需求是具有不同层次的，一个层次需求的满足会引致更高层次的需求。马斯洛的需求层次模型自我实现自尊需要社会需要安全保障需要生理需要他认为，人们在较高层次的需求得到满足之前首先要满足较低层次的需求。人们的需求层次从底

20、层到顶层包括人的生理需要、安全保障需要、社会需要、自尊的需要以及自我实现的需要。另外，不同人的需求层次因个人情况也存在着差异。马斯洛的需求层次模型对于人力资源管理实践的意义在于：它要求在人力资源管理实践中，人力资源管理实践要实现对员工的激励必须考虑人的不同需求，通过满足员工不同层次的需求来激发员工工作积极性，获得员工对企业的认同感和归属感，从而使员工能够把个人需要同企业目标联系在一起。 四、霍桑研究 该研究开始于1924年，是在西方电器公司的霍桑工厂中进行的。最初研究目的是检查不同的照明水平对工人生产率的影响。他们建立了实验组和对照组，实验组被给予不同的照明强度，而对照组保持原有的照明强度。结

21、论是照明强度同生产率没有关系。1927年，哈佛大学的梅奥教授加入研究，经过新的实验，梅奥得出的结论是：群体对个人的行为有巨大的影响；群体工作标准规定了单个工人的产量；在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。霍桑研究使人们在管理过程当中对人的因素更加重视；霍桑研究所提出的群体对个人的行为有巨大的影响，要求人力资源管理充分考虑群体因素，加强沟通和团队协作，营造和谐的企业文化，以更好实现吸纳、维持、开发和激励员工的功能。 五、期望理论 期望理论是由弗鲁姆(Victor Vroom)提出的。该理论认为，当人们预期到某一行为可以带来既定并具有吸引力的结果时，个人就会采取特定的行为

22、，包括三种联系： (1)努力绩效联系，即个体感到通过一定努力而达到一定工作绩效的可能性。 (2)绩效奖赏联系，即个体对于达到一定工作绩效后可获得奖赏的判断。 (3)吸引力，即个体在工作完成后所获得的潜在结果或者奖励对个体的重要程度。人们对目标可能性的预期将决定人们采取的行动，期望理论得出的结论是人们会选择最有可能实现预期的绩效水平。 人力资源划分为九大模块： 1、 人力资源战略与规划； 2、 人力资源组织设计与工作分析 3、 招聘管理； 4、 薪酬与福利； 5、 绩效管理； 6、 员工发展与培训； 7、 企业文化； 8、 员工关系； 9、 人力资源信息系统。 信息、知识、价值三者之间的关系？

23、在由信息、知识、价值三者共同构成的金字塔中，最为基础的便是信息。在现代社会中，大量的信息充斥着人类的生存空间，其间既有对个体发展有用的信息，也有对个体无效的垃圾信息甚至虚假信息，同样包含有可能在日后发挥作用的具有潜力的信息。从获取信息的手段上讲，传媒业的发展早已将信息获取的难度大大降低。人们只需要通过索引便可轻松获取信息而无需苦思冥想获取信息的渠道。面对纷繁庞杂的信息，现代人应对其真伪、可利用程度等方面进行判断，而这就需要掌握相应的专业知识，于是引出了处于金字塔中部的知识层面。 人类所积累的知识均由信息而来。当人类掌握有一定量的信息，结合适当的方法，在实践中处理获得的信息，所得的结论便是知识，

24、知识的丰富是一个积累的过程。知识可分为理论知识和实践知识，但无论哪一种均需带到实际当中，因为实践是检验真理的唯一标准。知识的积累可以丰富一个人的头脑，塑造一个人的人格，端正一个人的态度，提升一个人的境界。同时，知识的储备又是为满足人类需求而打下的基础创造价值。 处于金字塔顶部的价值是一种满足人类需求的属性。因为价值具有实用性，因此从某种角度来说，创造价值是人类生存的终极目的。对于个体来说，既有个人价值也有社会价值。个人价值包含基本的生存需要及个体精神世界的创造；社会价值体现在个体对他人，对社会的贡献。创造价值、实现价值观，依靠的是信息与知识的结合。随着信息不断更新，作为个体要凭借已掌握的专业知识，正确解读新接收到的信息，这样即可不断创造出新的价值。随着知识结构体系的不断优化，伴随着新信息的纳入、处理，价值的创造实现了可持续发展。 信息、知识、价值三者相辅相成，紧密联系。既独立成章，又递进承接。所谓独立成章，信息、知识、价值三者中任何一方都对现代社会的发展起着重要作用：信息刷新承载社会进步；知识更新标志人类文明；价值创造表征时代变迁。所谓递进承接，信息、知识、价值三者当中，后者均以前者为基础，是前者发展至高级阶段的表现形态，代表了人类需求的不断深化。正确理解三者关系的内涵能够指导个体处理信息、积累知识并创造价值。 实践创业